今天我想給大家分享是“如何在企業中從0到1的去建立PMO的組織級項目管理體系。”的系列文章，這是我近幾年來一直在努力的嘗試去探索和實踐的過程，從0到1的過程。

當我最開始去接手這樣一個場景的時候所需要做的第一件事情是診斷和差距分析。這是多年以來做咨詢顧問形成的一個習慣，先做診斷。

01系統性的框架

診斷的時候我們需要系統性的框架，診斷不能是基于自己隨隨便便看到的，是我之前做咨詢的時候自己總結出來的組織級項目管理的框架。幾年前總結這個框架的時候還不是特別有感覺，只是因為項目管理體系建設的工作做得不夠好，所以就把所有的點整合起來，形成了這個框架。但是我很欣慰的發現2019年年初當我們去翻譯組織級項目管理標準時，我們發現組織級項目管理標準很多的點和我這個點都是吻合的，所以這時候我知道我這個路走的是對的，基本上可能走在了一個正確的路上。

當年我首先先用這個框架把組織中跟項目管理相關的工作分成了四類，即OPM治理、項目管理方法論、項目知識管理和項目人才管理

02 OPM治理

其中一類我把它稱為OPM治理，即組織類，組織類的東西更多的偏向于治理結構層面的東西，偏向于頂層設計，偏向于系統化的框架。所以這時我們從整個組織的系統的結構性去判斷我們當前企業的組織結構和未來我們所期望的矩陣型的組織結構或者是項目型的組織結構它之間的差距到底有多大

第二個部分我們通常關心的是我們項目管理的成熟度，組織有組織的管理成熟度，項目管理有項目管理的成熟度。單個項目管理的好，并不等于組織級項目管理能力好。組織級項目管理能力是我們解決組織敏捷性的問題，企業的敏捷性來源于組織級項目管理能力的水平。單個的項目管理和組織級項目管理這兩個是不同層次的管理的難度。

很多時候就像以前我在外資公司，我最早是在摩托羅拉的，我是在摩托羅拉成長為全球的產品項目經理。我可以在摩托羅拉把一個項目管理的非常好，可以把PMO運轉的非常好，但是當我到咱們國家自己的企業里的時候會發現靠個人能力我可以把一個項目管好，一個優秀的項目經理可以在任何的環境下都可以把項目管起來，然而當我們在任何一個環境下只管好一個項目是沒有意義的。很多大型的企業必須要培養出一批人來，需要去建立成熟的機制。成熟的機制建立起來之后，項目管理能力差的人才能在企業中把項目做成功。然而培養這批人和建設這個機制的過程一直以來都是一個很艱難的過程。

03項目管理方法論

在這里面第二個點是說項目，我們很多時候不僅要去營造組織的環境和調整組織的結構，在很大程度上我們還要把項目分門別類的找出來，做項目的分類，項目要做出不同類別的項目標準化。這個過程也不容易，因為有的項目比較容易標準化，有的項目不容易標準化，有些項目它本身具有的特質，成熟度高，大家干的時間長，已經對中間的脈絡管理都很清晰的時候相對會容易；然而相對而言比較創新型的業務，和比較創新型的項目想要去規范它的套路的時候難度就增加很多。

04項目知識管理

當我們在企業內做項目管理體系建設的時候還要關注另外兩個點，一個點是我說的信息，當然現在更多的我們喜歡用數字化這個詞。數字化成熟度它取決了我們的信息在企業里面能有多么的透明，因為項目是一種基于信息透明和信息協同才能運轉起來的，如果企業本身的協同性和透明度相對較差必然意味著項目管理開展起來就會比較難。

05項目人才管理

另一點就是關于人員能力的問題，很多時候當我們在企業中想把項目管理體系能夠建立起來，我們需要有大批的人愿意走上項目管理的工作崗位。愿意走向項目管理的工作崗位必定是大家覺得在項目管理職業發展的通道上晉升的速度會更快，可以更容易的去升職和加薪，可以更容易的去成就自己的職業和未來。所以在這個過程中就變成了如果我們想在企業內培養出一批有優秀項目管理能力的人，我們要首先為他們打造一個職業發展的通道，如果在企業內沒有項目管理職業發展通道，每個人都把項目管理做成一個臨時性的工作，當我們把項目中很有挑戰性的工作做完了還要回到原有的崗位通道上繼續晉升的時候，我們感覺是浪費了時間走了彎路。所以在企業內人員能力的培養，除了培訓、輔導，更重要的是要在企業中給大家建立起項目管理職業發展通道。

總結

通過對組織級項目管理體系建設的概述部分，我們對如何在企業中從0-1地建立起基于PMO的組織級項目管理體系有了系統性認知。接下來我們將分享建設組織級項目管理體系建設的第二步|定位愿景：基于企業的現狀和藍圖，定位PMO的愿景和使命。