故事發生在中國南方小鎮上一個做辦公家具的公司……

家具公司創建于1995年，是一家集研發、生產、銷售、服務為一體的現代辦公家具、酒店家具制造企業。主要產品有實木班臺系列、會議臺系列、職員桌系列、屏風系列、沙發系列、辦公座椅、酒店家具系列。在省外還有兩個制造基地，共有員工1200人，年產值3億。

他的產品是漂亮的……

他的內部是混亂的……

接單憑感覺、生產靠經驗、次品就返工……

那么，何時才能體驗到這種秩序井然、品質優良、交期準確的爽感？這是我們實業人多么渴望得到的感覺啊！好像又是那么遙遠。

第一步：數據、數據、數據。

大家知道訂單準交率比較有問題，但是究竟準交率是多少？哪些訂單沒準時交貨？延遲了多交？答案顯然是：I don’t know！

沒有數據就沒有發言權。通過對近四周的統計，驚人的發現，準交率在28%，平均延遲23天。小編欣喜，從這個數據看出故事主人公的厲害之處，這樣也能做到3億！

第二步：分析數據背后的原因。

首先還原現有的從接單→出貨的主業務流程，畫出來，一定能從中找到答案。

梳理出來是這樣的：

問題1：訂單評審沒做到位。訂單評審只針對定制訂單進行評審，且只評審車間的完成時間，不評審其他部門(研發部、品質部、采購部)的工作完成時間；其他常規訂單不進行評審(甚至賣場都不要求交期，交期由生產部門說了算)，常規訂單什么時候需要，什么時候能交，都不能確定。

問題2：訂單跟蹤沒做到位。訂單評審后沒有確定各車間內部的工序完成時間，沒有進行訂單匯總，沒有表單顯示所有訂單在各車間的完成時間，各項訂單生產到了哪里，所在車間是否生產完成，是否有欠數，欠數是多少，不確定；

問題3：生產計劃不科學。PMC下達車間日計劃只是根據訂單評審后確定的時間下達，車間是否能夠按時生產，是否能夠按時完成，不確定！

問題4：產品標識不清楚。現場產品的狀態標識不清楚，擺放在車間的半成品屬于哪個訂單，屬于哪個產品，不清楚。

問題5：工序交接不清楚。不進行工序交接或者有交接但是數據不準確，上工序交下工序多少，上車間給到下車間多少，各訂單到底在哪個車間，在哪個工序，都不清楚。

問題6：崗位孤立無擔責。總裝車間當天是否有欠數，欠數什么時間能夠完成，什么時間能夠全部配套出貨，不管！業務部每天下達當天的出貨通知單，但是是否能夠按時出貨，不管！車間生產出來的是不是業務部出貨需要的，不管！

第三步：設計治療方案，動手術。

【治療方案】

Step1：完善流程；

Step2：細化流程各節點動作；

Step3：上稽核機制；

Step4：跟上績效管理；

Step5：策劃組織攻關活動；

Step6：鞏固、改善；鞏固、改善；鞏固、改善。

下面逐步說明……

Step1：完善流程。需要完善的是訂單評審、交期分解、日計劃、出貨計劃、訂單結案等環節。所以，下圖應運而生。

Step2：在現有基礎上，補充下面動作：

動作1：推行新的《訂單評審表》，對所有訂單進行評審，在訂單評審表中增加研發部、品質部、PMC部等職能部門的完成時間；

動作2：對訂單狀態進行重新評審和梳理，建立《主生產計劃表》，主生產計劃表中形成交期分解，明確每一個車間的上線時間，完成時間，以及尾數，每天更新；

動作3：對《主生產計劃表》進行跟進，推行《主生產計劃跟進表》，PMC每天根據生產情況進行更新，在此表中將訂單狀況分解到工序，通過此表了解各個訂單、產品狀態；

動作4：根據訂單評審、交期分解實施《周出貨計劃》，業務部每天滾動制定后7天需出貨訂單的出貨計劃；

動作5：PMC每周根據主計劃以及7天滾動的出貨計劃形成《車間生產周計劃》；對各個車間每周的生產任務進行明確；

動作6：各車間主任監督計劃員按時下達《車間生產工序滾動日計劃》；

動作7：每天填寫《滾動出貨計劃排查表》，將評審的交期、緊急要出貨的訂單做為排查的重點，打好提前排查量；

動作8：制定《物料日排查表》，召開物料對單會，每天PMC與車間核對和排查訂單的生產進度，以及各車間后3天生產計劃所需物料的情況；

動作9：PMC每天根據總裝完成情況制定《車間清尾日計劃》；對沒有按計劃完成及緊急出貨的訂單進行重點跟進；

動作10：實施《產品標識票》做為每個產品的“身份證”；

動作11：實施《工序交接單》(部件流動)，通過此表單，讓PMC和車間管理人員了解每個部件的狀況；

動作12：實施《車間交接表》，通過此單讓PMC和車間管理人員了解上下車間的配套情況和交接狀況；

動作13：實施《車間整體生產進度看板》，車間每天更新，通過此看板了解車間整體的生產進度和生產了什么；

動作14：實施《車間工序進度看板》，車間每兩小時更新一次看板，通過此看板了解各個工序的生產進度和生產了什么；

動作15：實施《工序滾動日報表》，讓各個工序每天進行填寫，讓每天各工序的部件生產情況一目了然；

動作16：實施《車間生產日報表》讓各個車間每天進行填寫，讓每天各車間的產品生產情況一目了然。

Step3：上稽核機制；

執行力的核心在這一步。操作要訣是這三句話：鐵面無私做稽核、高獎低罰在現場、稽核目的是糾偏。

每天檢查、統計并公布《稽核日志》，并對典型問題做《問題分析與改善報告》，進行每周稽核執行率排名，在每周二變革例會上進公布，排名最低的崗位工資扣除100元，連續三周排名最低免除管理職務；

Step4：跟上績效管理；

績效管理不是為了罰錢，獎罰在現場，績效在評價。所以，績效管理的目的是培養和篩選人才，培養團隊，順便糾正一些不良行為。此部分再另外發文探討。

Step5：策劃組織攻關活動；

流程順了以后，再來看瓶頸點。

層層排查后發現：

1、涂裝車間產品積壓最嚴重，積壓品達250萬；

2、對涂裝車間內的各個工序進行分析，發現涂裝車間底磨工序、面漆工序積壓最嚴重，是目前涂裝車間的瓶頸。

組織涂裝車間、采購部、倉庫等相關部門組成《涂裝產量提升》攻關活動小組，并實施以下動作：

1、對油房設立配送員，確保各油房所需物品油漆、架子、半成品及時配送到位，提高噴油師傅的有效工作時間，并保證產品的配套性；

2、制作底磨操作動作及噴油的視頻教材新手、老手)，并每天組織員工培訓30分鐘(一人負責拍攝，一人負責組織培訓)；

3、對涂裝現場半成品進行清理、點數,了解每款產品在涂裝的在制狀態；

4、每天下午召開領班對單會，對底磨和面漆兩個工序次日任務進行重點明確，確保生產的是包裝所需要的；

5、制定《面漆房管理動作控制卡》。

Step6：鞏固、改善；鞏固、改善；鞏固、改善。

在推行過程中，要求領導重視、專業老師指導、持續堅持。老師組織召開案例分析會，對現場動作與車間管理人員進行集中式溝通，講解現場推行動作的必要性；總經理帶隊進行現場稽核，發現問題及時糾偏。

經過緊張激烈的3個月，最后的結果是這樣……

其他什么都不用說啦！

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