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一、企業步入“終結者時代”

🔷 西方有個諺語:人無法逃避的只有兩件事，一件是交稅，另一件是死亡。對于當今企業來說，無法避免的似乎也只有兩件事:一件是競爭，另一件是死亡!目前各類企業均面臨十分嚴峻的競爭形勢，那些處于壟斷行業的企業自認為會有一個安全的未來，這是十分幼稚的。

企業之間的競爭態勢

讓我們先來看兼并。或許大家已經感覺到，前幾年為人們所津津樂道的企業兼并之風已不再盛行，“打造航空母艦”的提法也日益稀少了。兼并不成功的案例俯拾皆是，不僅國內如此，國外也如此。兼并企業本來的目的是迅速擴大企業規模、增強企業實力，然而，結果卻出人意料。 好比一個人想進補，然而吃了狗肉卻得了狂犬病、吃小雞燉蘑菇卻得了禽流感一樣大多數企業不僅沒有通過兼并增強實力，反而因為文化的沖突和資源的分散搞得自己元氣大傷。

再看看價格戰。現在價格戰在我國很多行業進行得如火如茶，幾乎涉及各行各業。時暈的 IT 業也變成“挨踢”業卷入到價格戰當中而變得利薄如紙。

價格戰使得國內企業傷痕累累，但是價格戰就像YP一樣使企業上微企業為了在激烈的商業競爭壓力下活下來也只有走這條不歸之路。我們還有必要看看那些“大鱷”。現代企業制度、世界 500 強是我國企業管理界的兩大關鍵詞。然而，完全按照現代企業制度建立起來的世界500 強企業也難逃“泰坦尼克”號的覆轍。

高科技公司也同樣如此。我們看到或者聽到許多有關高科技公司的商業神話，但是高科技公司同樣也面臨巨大的商業競爭壓力。當初國內很多高科技企業積極上市，現在卻苦于不能體面下市，因為做每年的年報總是很痛苦的一件事。年報做得不好看股市將下跌，做得好看了企業實際上又不賺錢，總經理常常要惹上官司。

只要好好工作就能有工作的保證、就能得到提升的理想時代早已過去，企業已步入一種所謂朝不保夕的“ 終結者時代”。企業的平均壽命已大大低于一個人的職業年限，就像微軟這樣的巨無霸，也不得不常常告誡自己:離破產永遠只有 18 個月。在這種情況下，期望員工對企業的忠誠猶如期望駱駝能夠穿過針孔那么難。 許多員工忠誠的是其職業，而不再是企業，因為企業很難承諾對員工忠誠。

🔴【總結】 ?
商業環境的瞬息萬變迫使企業要不斷適應環境的變化，企業的員工在職業生涯上也因此面臨諸多挑戰。激烈的商業競爭，把企業逼到了懸崖的邊緣，把每個人也推倒了不穩定的社會環境中。如何在激烈的競爭中生存和發展下去，成為每個企業乃至每個人必須思考的問題。

二、過去成功的經驗也許是最可怕的

? 對一個成功的企業或人士來說，最可怕的是什么?以下寓言或許可以幫助我們得出答案。

🟢【例子】

有一個賣草帽的老者，夏天天熱，頭戴一頂草帽在樹下打盹，旁邊放著一摞賣剩的草帽。睡醒后，他發現草帽不見了，就四處尋找。原來，草帽被樹上的猴子拿走了。這可怎么辦呢?老者知道猴子喜歡模仿人的動作，于是將頭上戴的草帽往地下一扔。果然，猴子也跟著把草帽扔了下來。老者高興地拾起草帽回家了。回家后，他就把這個事情告訴了他的家人。過了幾年后，他的孫子賣草帽時也碰到了這種情況。孫子想起爺爺當年講述的故事，就把自己的草帽從頭上拿下來扔到地下。可是，這次他預想的結果并沒有發生。猴子不僅沒有將頭上的草帽扔下，反而將他扔到地上的草帽也拿走了。孫子不明白為什么爺爺的經驗失靈。突然有個猴子說了一句話:“你以為只有你有爺爺嗎?”

這則寓言中隱含著一個深刻的道理，那就是過去成功的經驗不能作為指導今后工作的惟一準則。

在商業環境瞬息萬變的今天，企業或者個人如果仍然墨守以前成功的經驗，把它們當作包打天下的常識，其結果必然是自取滅亡。

為什么對一個成功企業來說，過去成功的經驗有可能是最可怕的?原因只有一條 : 變化。

我們正處在一個不斷變化的環境中，換句話說，惟一不變的就是變化，而且變化的速度越來越快。

🟢【例子】
1990年，GE 公司的杰克·韋爾奇曾預言:“與90 年代的發展速度相比，80年代就像在公園里野炊和散步。”到了1999 年，微軟的比爾·蓋茨又提出預言:“數字信息速度的增加，使企業在未來的 10 年中的變化，將超過過去 50 年變化的總和。”

🔴【總結】 ?
經驗所起作用的大小取決于未來與過去的相似程度。在如此之快的變化環境中，企業過去的經驗將變得與環境毫不相關，甚至具有危害性。為什么我們要強調對成功企業和成功人士而言會如此?因為它(他)們比其他企業和個人有更多的成功經驗，對自己成功的經驗更自信。

三、做好非重復性的事

變化不是我們的問題，只是我們不得不面對的環境。我們決定不了或改變不了的事情不是我們的問題，明白這一點很重要。 很多人現在習慣把他們面臨的環境混同于問題，很習慣歸罪于外。我們經常聽到諸如“要是我們老總來聽聽這堂課就好了”、“要是我們不是國有企業就好了”等說法，這些均是混淆了環境和自身問題的推卸自身責任的說法。

企業無法改變環境的變化，就只能適應環境的變化。因此，管理者需要考慮的最重要的問題是企業將如何應對變化。

利潤是每個企業不得不考慮的問題，是企業生存的必要條件。那么利潤來自何方?利潤來自于企業的創新優勢。當企業的創新優勢消失后利潤也就隨之消失了。因此，企業要適應變化的環境，必須要學會去做好那些與過去經驗不一樣的、非重復性的事情。

我們可以用一條曲線來簡單表示企業價值鏈的各個環節附加價值的高低這種曲線很類似于一個人微笑的嘴巴，因此可以被稱為“ 微笑曲線”。
在圖中，曲線的兩頭是附加價值最高的地方，它們分別來自價值鏈中的研發(R&D)活動和服務活動。

最能反映企業研發能夠帶來高附加價值的示例可以從世界最大的芯片制造商英特爾公司和軟件開發商微軟公司的成功中得到印證。

微笑曲線

服務在價值鏈中同樣具有高附加值，服務中蘊藏的巨大商業價值吸引了許多全球知名企業的注意。彼得·德魯克曾經講過，“ 客戶只想知道明天他會得到什么樣的產品或服務，他最關心的就是自身的價值、自身的需求和實際情況。單從這個原因講，每個人都應該盡力表明我們的業務都是基于客戶的，是基于他們的現實情況、環境、行為、期望和價值的。”

🟢【例子】
全球著名的計算機供應商 IBM 公司向服務型企業的轉變過程就是一個典型的例子。由一個IT 硬件供應商變為一個全面解決方案供應商，轉變為一個為客戶進行全面服務的企業，使 IBM 變成了一個“ 會跳舞的大象“ ，同樣，GE 公司之所以能夠持續保持很高的資產收益率，也在于其大部分的收益來自于服務，而不是其生產的電器和其他硬件產品。

無論是研發活動還是服務活動都有一個共同的特征，即它們做的都屬于非重復性的工作。

從“微笑曲線”中我們可以看出，附加價值最低的活動是加工制造活動。我國正在向“世界的工廠”邁進，這種戰略方針也是不得已而為之而如何在這種環境下爭取最大的附加值是每個國內企業的經營管理人員必須考慮的問題。

四、適應客戶是出發點

企業從來沒有像如今這樣依賴于穩定的客戶群，這不僅是由于 獲得一個新客戶的代價是維持一個老客戶的 5~10 倍，更主要的是，穩定客戶群所帶來的收益占企業總收益的比例反映了一個企業抗拒風險的能力。在一個企業普遍面臨“終結者時代”的商業環境中，抗風險能力實在是太重要了。

要有穩定的客戶群，企業首先需要知道誰是它們真正的客戶。

🟢【例子】
企業的客戶主要來自三種人 : 使用企業產品(服務可以看成是一種產品)的人、出錢購買產品的人和決定購買產品的人。

舉個簡單的例子:一家三口，爸爸、媽媽領著兒子去肯德基，那么誰是客戶?吃肯德基的是兒子，那么兒子是客戶;決定買什么的是媽媽，那么媽媽是客戶;掏錢的是爸爸，那么爸爸也是客戶;三者都是客戶。

客戶太多了，對企業的難題也就多了。有一個中德合資的企業，生產城市生活垃圾運載車。這家企業生產的垃圾運載車具備駕駛方便、轉載量大、不泄漏等優點。在一次汽車展銷會上，該公司將車輛進行當場演示吸引了不少觀眾，可惜的是“叫好不叫座”。那么，問題出在哪兒呢?原來，該企業有多種客戶:環衛局長、駕駛員、財政局等，而以往該企業的眼光僅僅局限在駕駛員和生活垃圾搬運員身上。

🔴【總結】 ?
識別真正的客戶并不是一件容易的事，使其變成企業穩定的客戶更不是一件容易的事。

企業如果要穩定其客戶群，還需要知道客戶究竟需要什么，要知道有哪些因素將促使客戶離它們而去。

? 調查結果表明，客戶之所以不再選擇一家企業的原因主要有以下幾種:
1、客戶dead;
2、客戶搬遷；
3、價格原因；
4、產品方面；
5、來自客戶的感覺。

客戶棄你而去的原因

🟢【例子】
夏天天氣炎熱，如果我們裝在臥室里的某企業生產的空調壞了，我們一定很著急，越急越熱。如果我們給該企業維修部門打電話，得知它 24 小時會有人接聽客戶電話時，我們會感到:幸虧買了該企業的空調。維修人員很快上門修理了。

如果我們看到，維修人員進家門的時候會穿鞋套，拆檢空調的時候，為防止灰塵弄臟臥室，維修人員會帶著防塵罩，心里又會很滿意:“這家企業想得真周到”。

當我們看到維修人員滿頭大汗想請他喝杯水時，他婉言謝絕說:“我們有規定，不能喝客戶的水，不能給客戶添麻煩。”我們就更是佩服這家企業了:“該企業工作真是好，真是名不虛傳”。壞了一次空調，我們可能會被它感動十回。以后我們看到要買空調或者其他電器的，總是要為該企業做宣傳。但是，如果空調不壞呢?不壞，我們不會有被它感動的機會。而且，要使產品不壞，是要花很多錢的，甚至是不可能的。

從調查統計數據可以看出，客戶在選擇企業或選擇商品時并不是完全理性的，很多時候是憑借感覺來選擇的。

企業要在變動的、競爭日益加劇的環境中穩定住它的客戶群，當然需要有合理的價格、良好的技術和質量，但不能忽視的是: 給客戶以關心，給客戶以個性化服務，給客戶以良好的感覺。

質量不再是能夠由客觀標準可以涵蓋的東西，更重要的它是一種客戶滿意度。給客戶帶來這種滿意度的往往是銷售和服務人員，因為客戶一般是通過他們來形成對企業看法的。所以，服務和銷售人員常常是企業產品質量和企業形象的代名詞。

五、向知識型企業轉變

未來的企業要想獲得較好的經濟附加價值，必須盡量將自己的主要資源投放在那些非重復性的工作方面，放在那些從事創造性而不是規程性的生產和經營方面，要努力去適應每一個客戶，根據客戶的需要改變自己的工作方式。

它們必須使自己變成知識型企業，或者說，至少要在某種程度上變成知識型企業。

知識型企業和制造型企業的主要區別

我們可以將典型的知識型企業和典型的制造型企業看成是企業特性的兩個極端。典型的制造型企業的特征是按照預先設定的規程生產它們面臨的是一個大眾市場，追求的是高效率。這樣的企業一般是人員密集型的，它的員工大多屬于體力工作者或從事簡單的技能性工作、所受教育程度低的人，而且企業大都采取層級管理的方式。此外，制造型企業具有規模經濟效益，生產10 臺彩電和 10 萬臺彩電，單位成本是不一樣的。因而制造型企業一般都有較大規模。人們所熟知的家電生產企業、純凈水生產企業等都屬于制造型企業。

典型的知識型企業是把每個客戶作為個體對待的，它們不像制造型企業那樣以自我為主，希望客戶能夠適應自己，而是自己去適應客戶。知識型企業的“生產”活動就是解決難以用標準化方式解決的問題，它們一般屬于知識密集型企業，其員工人數較少但大多屬于知識工作者，他們是靠非重復性的工作來為企業創造財富的。管理顧問公司、設計院等都是典型的知識型企業，設計院每一個設計方法都可能面臨不同的客戶，即使是同一個客戶，其需求等也可能是不一樣的。在圖中，值得特別注意的是:無形資產對知識型企業的重要性要大于有形資產的重要性。

企業的資產可以分為兩大類，一類是有形資產，另一類是無形資產有形資產包括現金、設備、廠房、土地等。傳統上，企業的資產負債表上只記錄有形資產，而知識型企業的資產負債表應該由有形部分和無形部分構成。對于一個知識型企業來說，有形資產通常較少，它們可能有一些電腦，但這些電腦也有可能是租來的，這種企業真正賴以生存和發展的資產是其獨特的無形資產。

知識型企業的無形資產可以簡單地分為三個部分:企業知識、企業形象和員工才干。所謂企業知識是屬于企業的那些運行機制、規則程序、手冊、獨特的管理工具等。這些知識不能從外界簡單購買，它們是企業所特有的。知識型企業的成功，很大程度上取決于本企業具有何種知識以及能否有效運用這些知識。

企業擁有的無形資產構成圖

很多企業都知道無形資產的重要性，像微軟這樣的巨型企業，也聲稱其資產的90%來自無形資產，而可口可樂這樣的制造型企業也號稱“如果把大火燒了整個企業，只要還有可口可樂這個商標字號，它就還能快速崛起。” 但只有知識型企業才能真正知道無形資產對它們來說意味著什么。

知識型企業沒有生產上的規模效益，但有無形資產上的規模效益。因為知識型企業的“生產”成本中大多數是人力成本而不是其他原材料成本。搞好一個企業的咨詢方案和搞好 100 個企業的咨詢方案并不能降低人員的單位成本，但類似的經驗、名聲的積累會對爭取到新的訂單、提高訂單的價格、減少完成任務的時間等均有好處。也就是說，知識型企業有無形資產上的規模效益。當然，前提是知識型企業必須善于形成和積累自己的無形資產。

🔴【總結】 ?
變化是惟一不變的事，一個只從自身的規程出發而不能適應客戶不同需求的企業是沒有發展前景的，一個不能向知識型企業轉化的企業是難以生存的。

六、速度是決勝條件

環境在變，客戶的需求更善變。我們一再強調，這些變化不是我們的問題，我們需要做的事是如何應對這種變化。如果說，適應客戶是企業考慮問題的出發點，那么，滿足客戶需求的速度就是企業決勝的條件，只有能夠在限定時間內完成任務的企業才具備在市場競爭中獲勝的資格。

? 一個企業的產品為什么會積壓?在企業進行市場調查時，客戶肯定需要這種產品。然而，當市場調查結束后，企業需要經過研究論證、設計采購、制造等過程才能使產品面市。在這個過程期間，市場會發生變化客戶的需要會發生變化，企業產品的積壓也就理所當然了。

🟢【例子】
根據調查，遲6個月上市的商品，雖然其費用在預算之內，但賺取的利潤要比預期的少33%，而按期上市的產品，即使預算超過 50%，賺取的利潤只比預計的少4%。其含義是客戶可以為能加速達到目的的好主意支付額外的費用，人們愿意為速度而花錢。

企業從未面臨過如此巨大的時間壓力，應對變化只有快速才能獲勝然而，企業要想提高速度決非易事，就像一個人要想在9秒內跑完百米一樣。很多企業采取了信息處理工具來提高企業的速度，但往往是使企業混亂的速度加快了，而企業并沒有能夠變得更好。

🔴【總結】 ?
當今企業要快速適應客戶，而面臨的挑戰主要在于壓縮時間和處理由此引起的變化，并且不可能做到一勞永逸。

典型的產品生命周期曲線如圖 所示。任一個產品都會經過開發階段、成長階段、成熟階段，然后過渡到產品的衰退階段。在變化緩慢的商業環境下，產品的開發、成長階段可能會經過較長的時期，企業也可以較長時間享受進入成熟階段的產品給企業帶來的利益。可是，由于環境的變化、時間的壓力，產品生命周期還會是這個樣子嗎?

典型的產品生命周期曲線

下圖是在時間壓力下的產品生命周期曲線。產品的生命周期曲線不再是緩慢平滑的曲線，而是在經過開發階段、成長階段而步入成熟階段后，迅速失去了贏利的能力步入衰退期。如果一個企業仍然需要經過漫長的時間才能推出客戶需要的產品，這樣的企業必定是沒有發展前景的。

時間壓力下的產品生命周期曲線

🟢【例子】
有一人正駕駛著一輛富康車在路上行走，旁邊追上來一輛奔馳車。奔馳司機問富康司機:“你開過奔馳嗎?”富康司機沒有理睬，只是一踩油門，加速前進。沒過多久，奔馳車又追了上來，司機仍然問:“你開過奔馳嗎?”富康司機有些惱火了，猛踩油門，又把奔馳車甩在后面。這時,只聽身后“轟”地一聲。富康車司機趕忙下車觀看，原來是奔馳車撞到一棵樹上了。受傷的奔馳司機呻吟著對富康司機說:“我只是想問一問，如果你開過奔馳車的話，請告訴我剎車在哪兒。”

在計劃經濟時代，企業的經營好比在鐵軌上開車，基本上可以按照預定的方式行駛。如今的企業經營，好比在鬧市區開車，你必須睜大眼睛,隨時準備應對突發的情況。更麻煩的是，你還不得不開快車。

🔴【總結】
順勢而動是企業生存的不二法門。《誰動了我的奶酪》一書之所以能夠引起人們的共鳴，其原因在于它說明了人們需要根據變化來改變自身的行為。但是，斯賓塞·約翰遜(Spencer Johnson)并沒有告訴我們該如何變化。

哥倫布是人們敬仰的航海家，但管理中的“哥倫布流派”卻鮮為人知了。所謂“哥倫布流派”就是管理者在管理企業的過程中存在“出發前不知道去哪兒，到了地方不知道是哪兒，回來后也不知道去過哪兒==”的現象。可見，“哥倫布式的管理人員”是隨處可見的。

在競爭日益殘酷的情況下，企業已經沒有犯錯誤的資本。它必須放棄以前成功的經驗，必須去做好那些非重復性的事情，必須去適應每一個客戶的需求，必須將自已變成一個知識型企業，還必須快速。而這些，惟有搞好項目管理才能做到。

🟢【例子】
有一條訓練有素的獵狗，追一只兔子。獵狗很強壯，跑得也很快。追了一陣，免子跑掉了。猴子看到了，在樹上嘲笑獵狗說:“你這么大個吃得又多，連個兔子也追不上啊!笨死了!”說完哈哈大笑。獵狗說:“我追不上這只兔子有什么大不了的，最多損失一頓飯而已，要是兔子跑不過我損失的是什么?損失的是它的命!”在變化日益加劇的商業環境中，每個企業都是一只被時代淘汰的浪潮所追趕的兔子。

🔴【總結】
如果一個企業不重視項目、不能成功管理項目，對時代而言并無多大損失，但對企業而言則會喪失其生存的能力。企業經營者必須由運營式思維轉向項目式思維。

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