推薦序一：變革是企業活下去的基礎（胡彥平）

華為前常務副總裁、變革指導委員會成員胡彥平在序言中強調，企業存續的核心命題是應對不確定性，而變革能力是破解這一命題的唯一答案。他以華為 30 余年的發展歷程為例，指出華為從代理商向技術型企業轉型、從國內市場向全球化擴張的每一次跨越，均以管理變革為前提。特別提到 1998 年引入 IBM 的 IPD（集成產品開發）變革時，華為面臨 "削足適履" 的陣痛，但正是這種對變革的堅持，使華為在 2000 年后的通信行業寒冬中逆勢增長。胡彥平提出，變革不是選擇題而是生存題，企業需建立 "以變革促生存" 的底層認知。

推薦序二：變革需要科學的方法（邢憲杰）

華為前變革項目管理辦公室主任邢憲杰從實踐角度指出，中國企業變革失敗率高達 70% 的核心原因是 "有熱情無方法"。他對比華為與同期企業的變革實踐，強調華為的獨特之處在于將西方管理理論與中國企業實際結合，形成了可復制的變革方法論。以華為 ISC（集成供應鏈）變革為例，項目初期因照搬 IBM 流程導致效率不升反降，后通過 "先僵化、后優化、再固化" 的三步法逐步適配，最終使庫存周轉率提升 40%。邢憲杰特別強調，變革者需兼具 "宗教般的執著" 與 "科學的靈活性"。

前言：變革是組織持續進步的核心武器

作者毛萬金作為華為 23 年變革歷程的親歷者，開篇即提出核心論斷：組織的熵增不可逆，唯有通過系統性變革才能實現持續進步。他將華為的變革經驗提煉為 "你是火炬手?變革領導力" 模型，強調變革不是少數人的運動，而是需要全員參與的組織能力。前言中明確了全書的邏輯主線：從變革的本質認知出發，通過變革領導力構建、緊迫感營造、同盟軍發展、愿景共識、阻力消除、信心建立到成果固化，形成完整的變革閉環。毛萬金特別指出，華為的變革從不追求 "顛覆性革命"，而是堅持 "小步快跑、持續迭代" 的漸進式路徑，這一理念貫穿全書始終。

第一章：變革是為了什么

本章核心命題：揭示企業變革的底層邏輯，論證變革對組織存續的根本性意義。

1.1 企業存在的唯一理由

毛萬金開篇引用華為創始人任正非的觀點："企業存在的唯一理由是為客戶創造價值"，而變革是保障這一價值持續創造的手段。通過對比華為與諾基亞的發展軌跡，指出諾基亞因固守 Symbian 系統錯失智能手機轉型機遇，而華為通過每 18-24 個月一次的管理變革，始終保持對客戶需求的敏感度。本章提出價值創造的 "三段論"：識別客戶需求→構建交付能力→持續優化體驗，變革的作用在于打通這三個環節的阻塞點。

1.2 管理創新與技術創新

作者提出 "雙輪驅動" 理論：技術創新決定企業的發展高度，管理創新決定企業的生存長度。以華為研發體系為例，1990 年代華為技術研發能力已達行業前列，但因缺乏管理體系支撐，產品故障率高達 25%。1998 年 IPD 變革后，通過結構化流程將技術創新納入管理框架，使產品穩定性提升至 99.9%。毛萬金強調，中國企業普遍存在 "重技術輕管理" 的誤區，而華為的實踐證明，管理創新可使技術創新的價值放大 3-5 倍。

1.3 管理第一，技術第二

這一節是對前一節的深化，毛萬金以華為歷史上的 "7000 人辭職事件" 為例，說明管理變革的優先級高于技術突破。2007 年華為推動人力資源變革，要求包括高管在內的 7000 名員工重新競聘上崗，雖短期內引發爭議，但通過建立 "以崗定薪、以績定酬" 的管理體系，為后續全球化擴張奠定了基礎。作者引用任正非的話："技術會過時，但好的管理體系可以持續產生新技術"，明確管理體系是企業的 "基礎設施"。

1.4 文化與管理相互促進

毛萬金提出 "文化 - 管理" 共生模型：文化為管理提供價值導向，管理使文化落地生根。華為的 "狼性文化" 并非自然形成，而是通過 "壓強原則"" 勝者舉杯相慶 "等管理制度逐步塑造。本節詳細分析華為" 以客戶為中心 "的文化如何通過 IPD 流程中的" 客戶需求反向驅動 "機制實現落地，以及" 艱苦奮斗 " 文化如何通過任職資格體系轉化為可量化的行為標準。作者強調，脫離管理支撐的文化是口號，缺乏文化內核的管理是工具。

1.5 企業競爭的本質是管理的競爭

通過華為與愛立信的對標分析，毛萬金指出在技術差距縮小的行業成熟期，管理能力成為決定性因素。2010-2020 年間，華為與愛立信的研發投入差距從 3:1 縮小至 1.2:1，但華為的人均產值始終高出 30%，核心原因在于通過 IFS（集成財經服務）變革構建了更高效的資源配置體系。本節提出 "管理競爭力五維評估模型"：流程效率、組織協同、人才密度、風險控制、創新活力，為企業提供了可量化的變革對標工具。

1.6 管理進步依賴于持續有效的變革

毛萬金將華為的管理進步歷程劃分為三個階段：1998-2008 年 "引進消化期"（以 IPD、ISC 為主）、2009-2018 年 "優化創新期"（以 IFS、LTC 為主）、2019 年至今 "自主引領期"（以數字化轉型為主）。每個階段均通過 2-3 個核心變革項目推動管理升級，形成 "變革 - 沉淀 - 再變革" 的螺旋上升。本節特別強調，管理進步不是線性增長，而是通過變革實現的階梯式躍遷，每次躍遷都需打破既有平衡。

1.7 案例（華為）：對管理進步的永恒追求

詳細復盤華為 2000 年前后的 "冬天危機" 應對。當時華為因擴張過快導致管理失控，庫存積壓達 20 億元，海外市場拓展受阻。通過啟動 ISC 供應鏈變革，引入 IBM 顧問團隊，用三年時間建立 "推拉結合" 的供應鏈體系：前端通過客戶訂單拉動生產，后端通過需求預測推送資源。變革后庫存周轉率提升 50%，訂單交付周期從 28 天縮短至 14 天。案例揭示了華為變革的核心原則："以問題為導向，用數據說話"。

1.8 案例（萬科）：企業擴張必須踩在堅實的基礎上

跨界對比萬科 2010 年代的規模擴張教訓。萬科在 2012-2015 年銷售額從 1000 億躍升至 2600 億，但因管理體系未同步升級，導致工程質量投訴量增長 300%。毛萬金分析指出，萬科失敗的根源在于 "重規模輕管理"，未能像華為那樣建立擴張與變革的平衡機制。本節通過對比華為與萬科的擴張路徑，提出 "變革準備度評估矩陣"，包括戰略清晰度、組織成熟度、人才儲備量等六個維度。

第二章：變革領導力

本章核心命題：構建變革的核心驅動力，明確領導者在變革中的關鍵作用。

2.1 什么是變革

毛萬金給出定義：變革是打破組織慣性、重構價值創造模式的系統性工程，而非零散的改進活動。他區分了三種變革類型：漸進式變革（如流程優化）、突破式變革（如商業模式轉型）、危機式變革（如生存危機應對），華為分別對應 IPD 優化、消費者業務轉型、美國制裁應對三種實踐。本節強調，變革的本質是 "用未來的組織能力解決今天的問題"，需要前瞻性布局。

2.2 變革的常見誤區

總結企業變革的六大陷阱：① 缺乏頂層設計，為變革而變革；② 過度依賴外部顧問，忽視內部能力建設；③ 只關注流程變革，忽視人的因素；④ 期望速戰速決，缺乏長期耐心；⑤ 變革目標模糊，難以衡量成效；⑥ 未建立閉環管理，成果難以固化。以某科技公司為例，其盲目跟風上 ERP 系統，因未與業務流程結合，最終系統閑置，浪費投入超千萬元。

2.3 變革的成功要素

提出變革成功的 "黃金三角" 模型：① 方向正確（戰略契合度）；② 方法科學（路徑可行性）；③ 隊伍得力（人員適配性）。華為 IPD 變革成功的關鍵在于三點：任正非的堅定支持（方向）、IBM 方法論的本土化改造（方法）、由常務副總裁牽頭的跨部門團隊（隊伍）。本節詳細拆解每個要素的具體衡量標準，如戰略契合度需滿足 "與核心價值觀一致、支撐三年戰略目標、解決關鍵痛點" 等條件。

2.4 什么是變革領導力

定義變革領導力為 "激發組織變革意愿、引領變革進程、實現變革目標的綜合能力"，區別于傳統的管理能力。毛萬金將其分解為六項核心技能：愿景塑造能力、緊迫感營造能力、同盟軍發展能力、阻力化解能力、信心建立能力、成果固化能力。通過華為歷任變革負責人的特質分析，指出優秀變革領導者需兼具 "牧師的情懷、將軍的果斷、工程師的嚴謹"。

2.5 缺乏變革領導力的表現

列舉五種典型癥狀：① 等待觀望，錯失變革時機；② 個人英雄主義，缺乏團隊建設；③ 溝通不足，導致誤解抵觸；④ 標準不一，變革碎片化；⑤ 虎頭蛇尾，成果難以持續。對比華為某區域公司的變革失敗案例，該公司因負責人 "重方案輕執行"，雖制定了完美的數字化轉型計劃，但因未解決一線員工的操作困難，最終系統使用率不足 30%。

2.6 "你是火炬手" 領導變革成功

詳細闡釋核心模型 ——"你是火炬手"：領導者需像火炬手一樣，既要自己燃燒（堅定信念），又要傳遞火種（培養梯隊），還要照亮路徑（明確方向）。模型包含三個層次：① 個人層面（以身作則）；② 團隊層面（賦能協同）；③ 組織層面（機制建設）。華為通過 "變革導師制" 實踐這一模型，要求每個部門負責人同時擔任變革導師，確保變革理念層層傳遞。

2.7 案例（華為）：持續有效的變革幫助公司實現商業成功

以華為消費者業務轉型為例，復盤其從 B2B 向 B2C 的艱難變革。2011 年華為消費者業務營收僅 484 億元，且虧損嚴重。通過成立消費者 BG（業務集團），引入終端變革項目：建立以用戶體驗為中心的產品開發流程、構建線上線下融合的渠道體系、打造 "華為 + 榮耀" 雙品牌戰略。變革領導者余承東通過 "破壞性創新" 打破既有規則，最終使消費者業務在 2020 年達到 4829 億元營收，成為華為第二增長曲線。

第三章：增強變革緊迫感

本章核心命題：破解組織惰性，建立變革的內在驅動力。

3.1 發現業績差距

提出 "差距分析法"：通過橫向對標（行業標桿）、縱向對標（歷史最佳）、目標對標（戰略要求）三維度量化差距。華為在 IPD 變革前，通過對比 IBM 發現產品開發周期差距達 2 倍、研發浪費率高 30%、產品成功率低 50%。這些數據被制作成 "差距可視化看板" 在公司內部公示，形成強烈沖擊。本節提供了業績差距分析的具體工具：差距矩陣圖、根因分析魚骨圖、優先級排序矩陣。

3.2 發現風險

構建 "風險雷達圖"，從市場、技術、組織、運營四個維度識別潛在風險。華為 2018 年前就通過風險評估發現美國制裁風險，提前啟動 "備胎計劃"（海思芯片自主研發）。本節詳細介紹華為的風險識別方法論：① 建立風險清單庫（包含 300 + 常見風險）；② 定期風險掃描（季度更新）；③ 風險量化評估（影響度 × 發生概率）。特別強調，變革需在風險爆發前行動，而非事后補救。

3.3 發現機會

提出 "機會窗口" 理論：變革需抓住外部環境變化帶來的機遇。華為在 2009 年發現智能手機普及趨勢，果斷啟動終端業務變革，抓住運營商定制機向消費市場轉型的機會窗口。本節介紹機會識別的 "五看三定" 法：看行業、看客戶、看競爭、看自己、看趨勢；定機會、定策略、定路徑。通過華為案例證明，有效的變革既能化解風險，又能抓住機遇。

3.4 觸動靈魂

強調變革不僅是理性認知，更需情感共鳴。華為采用 "現場現物" 原則增強緊迫感：組織高管參觀倉庫積壓現場、旁聽客戶投訴會議、觀看競爭對手產品發布會錄像。2000 年華為舉辦 "研發反思大會"，讓失敗項目負責人公開檢討，形成 "面子不如里子" 的變革氛圍。本節提出觸動靈魂的 "三感法則"：危機感（不變革的后果）、使命感（變革的意義）、成就感（變革的價值）。

3.5 案例（華為）：現場現物與儀式感相結合增強變革緊迫感

詳細描述華為 ISC 變革的啟動過程：2001 年任正非帶領全體高管參觀深圳倉庫，現場展示價值 10 億元的積壓庫存，并用紅繩標注 "這些都是浪費的現金流"。隨后召開 "供應鏈變革誓師大會"，高管集體簽署責任狀，通過儀式感強化承諾。變革半年后，庫存周轉率提升 20%，證明緊迫感營造的實際效果。案例揭示：數據沖擊 + 情感共鳴是打破慣性的有效組合。

3.6 案例（D 公司）：緊迫感不足是衰敗的開始

對比分析某通信設備公司（D 公司）的衰敗歷程。該公司在 2010 年后市場份額持續下滑，但管理層仍滿足于既有優勢，未及時啟動變革。當華為通過 IPD 變革縮短產品周期時，D 公司仍沿用傳統開發模式，最終在 5G 時代被邊緣化。本節總結其教訓：① 滿足現狀，缺乏對標意識；② 數據滯后，未建立預警機制；③ 高層懈怠，錯失變革時機。

第四章：發展變革同路人

本章核心命題：構建變革的支持體系，破解 "孤掌難鳴" 的困境。

4.1 構建領導團隊

明確變革領導團隊需具備 "四個核心特質"：① 戰略高度（理解變革價值）；② 權威影響力（推動跨部門協作）；③ 變革決心（克服中途退縮）；④ 業務熟悉度（把握變革節奏）。華為 IPD 變革領導團隊由常務副總裁郭平牽頭，成員包括研發、市場、生產等部門負責人，形成 "一把手工程"。本節提供領導團隊組建的 "三三制"：3 名高管 + 3 名業務專家 + 3 名職能支撐人員。

4.2 組建執行團隊

提出執行團隊的 "能力畫像"：① 專業能力（流程 / IT / 業務知識）；② 溝通能力（跨部門協調）；③ 抗壓能力（應對阻力）；④ 學習能力（掌握新方法）。華為變革執行團隊采用 "專職 + 兼職" 模式，核心成員 100% 專職投入，同時從業務部門抽調兼職人員（保持業務敏感度）。本節詳細介紹執行團隊的運作機制：每日站會、每周匯報、每月復盤，以及與領導團隊的 escalation 通道（問題升級機制）。

4.3 發展同盟軍

提出 "同盟軍五因子模型"：① 利益相關者（客戶 / 供應商）；② 意見領袖（內部影響力人物）；③ 技術專家（提供專業支撐）；④ 變革受益者（從變革中獲利的群體）；⑤ 外部顧問（帶來方法論）。華為在 LTC（線索到現金）變革中，重點發展一線銷售作為同盟軍，通過提前試點讓其感受到流程優化帶來的效率提升，再由其反向影響其他部門。本節提供同盟軍識別矩陣和動員策略。

4.4 選好顧問

總結選擇外部顧問的 "四不原則"：① 不選只講理論不懂實踐的；② 不選全盤照搬國外經驗的；③ 不選缺乏行業經驗的；④ 不選與內部團隊對立的。華為 IPD 變革選擇 IBM 而非其他咨詢公司，關鍵在于 IBM 既有方法論又有通信行業經驗，且愿意配合華為進行本土化改造。本節強調，顧問的作用是 "拐杖" 而非 "替代者"，最終需內化形成內部能力。

4.5 案例（華為）：高層推進變革也需要同路人

復盤華為 IFS 變革的推進過程。2007 年啟動時遭遇財經體系老員工的強烈抵制，認為 "外來方法論不接地氣"。變革負責人孟晚舟通過 "三三制" 發展同路人：找到 3 名思想開放的財務總監率先試點、培養 3 名年輕骨干作為變革種子、聯合 3 名業務部門負責人提供需求輸入。通過同路人的示范效應，逐步打破阻力，最終用五年時間建成全球化財經體系。

4.6 案例（L 公司）：同路人缺乏導致變革失敗

分析某互聯網公司（L 公司）數字化轉型失敗案例。該公司 CEO 強力推動變革，但未建立有效的同路人體系：技術部門與業務部門對立、老員工抵觸新系統、缺乏外部專業支撐。變革啟動半年后，因關鍵崗位人員離職、業務數據混亂等問題被迫終止，直接損失超 2000 萬元。本節總結教訓：變革不能僅靠 CEO 推動，需構建 "上下同欲、左右協同" 的支持網絡。

第五章：共啟變革愿景與目標

本章核心命題：明確變革的方向與路徑，確保組織上下同頻。

5.1 建立變革愿景

定義愿景為 "變革成功后的理想狀態"，需具備 "四性"：吸引力（激發向往）、清晰度（具體可感）、可行性（并非空想）、關聯性（與個人相關）。華為 IPD 愿景表述為："讓每個產品都能精準命中客戶需求，讓每個研發投入都能產生價值"，既包含組織目標，也隱含對員工的價值承諾。本節提供愿景制定的 "四步法"：描述現狀痛點→勾勒未來藍圖→明確價值差異→轉化為生動語言。

5.2 明確變革目標

提出 "目標金字塔" 模型：頂層（戰略目標）→中層（階段目標）→底層（任務目標）。華為 ISC 變革的戰略目標是 "庫存周轉率提升 50%"，階段目標分解為 "6 個月試點線見效、1 年全產品線推廣、2 年形成穩定體系"，任務目標則具體到 "優化 30 個關鍵流程節點、上線 4 套支撐系統"。本節強調目標需符合 SMART 原則，并建立目標追溯機制，確保每個任務都能支撐戰略目標實現。

5.3 把握好變革節奏

提出 "變革節奏三原則"：① 由易到難（先試點后推廣）；② 張弛有度（密集攻堅與鞏固優化結合）；③ 靈活調整（根據反饋迭代計劃）。華為將 IPD 變革分為三個階段：僵化期（完全照搬 IBM 流程）、優化期（結合實際調整 20% 流程）、固化期（形成標準化體系）。本節提供變革節奏的 "五階管控模型"：規劃期→試點期→推廣期→優化期→固化期，每個階段明確關鍵任務與判斷標準。

5.4 五分鐘說明白

強調變革愿景與目標需簡單易懂，能在五分鐘內讓基層員工理解。華為要求變革負責人掌握 "電梯演講" 能力，用通俗語言解釋變革："IPD 就是讓研發不再閉門造車，讓銷售能參與產品設計，讓大家的努力都能被看見"。本節提供 "五分鐘說明白" 模板：① 現狀問題（1 分鐘）；② 變革方案（2 分鐘）；③ 預期效果（1 分鐘）；④ 個人行動（1 分鐘）。

5.5 共啟愿景與目標

強調愿景不是管理層的單向宣告，而是全員參與的共創過程。華為通過 "變革愿景工作坊" 收集一線意見，組織跨部門討論，讓員工成為愿景的參與者而非被動接受者。某產品線通過 20 場座談會，將員工提出的 87 條建議融入最終愿景表述，顯著提升了認同度。本節提出共啟愿景的 "三問法"：你認為現狀最大的問題是什么？你希望未來變成什么樣？你愿意為此付出什么？。

5.6 羅馬不是一天建成的

通過華為變革歷史強調耐心的重要性：IPD 變革耗時 3 年初見成效，IFS 變革持續 5 年才全面落地。毛萬金指出，企業常犯的錯誤是 "期望速勝"，在變革初期遇到阻力就動搖。本節分析變革的 "J 曲線效應"：變革啟動后短期內可能出現效率下降（適應期），渡過臨界點后才會進入上升通道。華為通過設置 "里程碑慶典" 強化耐心，如 IPD 試點成功后召開表彰大會，用階段性成果堅定信心。

5.7 案例（華為）：建立清晰愿景，把握好變革節奏

以華為云業務變革為例，2017 年啟動時就明確愿景："成為全球五朵云之一"，并分解為 "3 年國內前三、5 年全球前五" 的階段目標。變革采用 "農村包圍城市" 策略：先從政務云等細分市場突破，再進軍通用市場；先完善基礎設施，再構建生態體系。通過清晰的節奏管控，華為云用 5 年時間進入全球前五，驗證了愿景與節奏管理的有效性。

5.8 案例（F 公司）：愿景 & 目標不清晰導致變革受阻

分析某制造企業（F 公司）智能制造變革失敗案例。該公司提出 "打造智能工廠" 的模糊愿景，但未明確具體目標；推進節奏混亂，同時上馬 ERP、MES、WMS 等多個系統，導致數據不通、流程沖突。變革 1 年后，因目標無法衡量、進度嚴重滯后而陷入停滯。本節總結教訓：愿景需落地為可量化目標，節奏需遵循 "先基礎后復雜" 的邏輯。

第六章：消除變革阻力

本章核心命題：識別并化解變革中的各類阻力，確保變革順利推進。

6.1 理解人的心理歷程

提出變革接受的 "四階段模型"：① 知道（了解變革信息）；② 理解（明白變革邏輯）；③ 接受（認可變革方案）；④ 承諾（主動推動變革）。華為通過 "變革成熟度雷達圖" 追蹤員工狀態，針對不同階段采取不同策略：知道階段靠宣傳、理解階段靠培訓、接受階段靠參與、承諾階段靠激勵。本節特別強調，從理解到接受是關鍵轉折點，需解決 "變革對我有什么好處" 的核心疑問。

6.2 因關心公司而產生的變革阻力

分析 "善意阻力"：部分員工因擔心變革對公司造成負面影響而抵制，如質疑方案可行性、指出潛在風險。華為將這類阻力視為 "寶貴的預警信號"，建立 "阻力收集綠色通道"，讓反對者參與方案優化。某研發負責人曾強烈反對 IPD 流程，認為會降低創新效率，華為邀請其參與試點設計，最終形成 "結構化創新" 方案，既保證效率又保留靈活性。

6.3 因關心團隊而產生的變革阻力

探討中層管理者的阻力：擔心變革打破團隊穩定、影響部門利益。華為采取 "部門利益協調機制"：變革方案制定時充分征求部門意見、實施時給予過渡期政策、考核時設置變革調整系數。某區域經理曾抵制 LTC 變革，擔心跨部門協作削弱自身權力，華為通過明確 "區域經理在客戶界面的主導地位"，同時賦予其協調資源的更大權限，最終贏得支持。

6.4 因關心個人而產生的變革阻力

剖析個人層面的阻力來源：能力不適應（擔心做不好）、利益受損（權力 / 待遇變化）、習慣改變（舒適區被打破）。華為針對性施策：能力問題通過培訓解決、利益問題通過過渡政策平衡、習慣問題通過標桿示范引導。對關鍵崗位采用 "老人老辦法，新人新辦法" 的雙軌制，如 IPD 變革中允許老研發人員保留部分既有工作方式，同時要求新入職員工全面采用新流程。

6.5 干部不換思想就換腦袋

強調干部在變革中的關鍵作用：干部阻力是最大阻力，干部轉變是最大動力。華為對干部采用 "三先原則"：先理解、先行動、先受益。對抵觸變革的干部采取 "三步走"：① 思想疏導（一對一溝通）；② 能力提升（專項培訓）；③ 崗位調整（堅決更換不適合的干部）。2009 年 IFS 變革中，3 名財務高管因拒絕接受新流程被調離核心崗位，傳遞出 "變革不容妥協" 的強烈信號。

6.6 案例（華為）：策略性消除變革阻力

復盤華為人力資源 "任職資格體系" 變革。該變革觸及員工晉升通道，初期反對聲浪巨大。華為采取組合策略：① 成立由元老組成的 "變革顧問團"，利用其影響力疏導情緒；② 先在新員工群體試點，形成示范效應；③ 為老員工設置 "過渡期認證通道"。通過三年漸進式推進，最終建立了覆蓋全崗位的任職資格體系，證明阻力可通過策略化解。

6.7 案例（X 公司）：阻力消除不當導致變革終止

分析某零售企業（X 公司）數字化轉型失敗案例。該公司強行推行線上線下融合變革，對反對的門店經理簡單撤職，引發集體抵觸；未解決一線員工的操作困難，導致系統使用率低下；忽視供應商的協同需求，供應鏈響應速度反而下降。變革 6 個月后因業績下滑、團隊動蕩而終止。本節總結教訓：阻力消除需 "疏堵結合"，單純強硬手段只會激化矛盾。

第七章：贏得變革信心

本章核心命題：通過階段性成果構建變革信心，形成正向循環。

7.1 實施 Quick Win 措施

定義 "速贏" 為 "3-6 個月內可實現的顯著成果"，需具備三個特征：① 難度低（易于實現）；② 見效快（短期可見）；③ 價值高（影響深遠）。華為 IPD 變革的首個速贏是 "將某產品線的測試周期從 15 天縮短至 7 天"，通過優化測試流程而非大規模系統改造實現。本節提供速贏選擇矩陣：從 "實施難度" 和 "業務價值" 兩個維度篩選合適的速贏項目。

7.2 打造樣板點

強調 "以點帶面" 的變革策略：選擇有代表性的業務單元作為樣板點，集中資源打造成功案例。華為選擇樣板點的 "三優標準"：基礎條件優（管理規范）、團隊意愿優（積極性高）、代表性優（覆蓋核心場景）。ISC 變革先在深圳工廠試點，成功后組織全國工廠參觀學習，形成 "復制 - 優化 - 再復制" 的推廣模式。本節詳細介紹樣板點運作的 "PDCA 四步法"：計劃（明確目標）、執行（資源保障）、檢查（效果評估）、處理（經驗總結）。

7.3 鼓舞先鋒隊

提出 "先鋒隊激勵模型"：物質激勵（獎金 / 晉升）+ 精神激勵（榮譽 / 認可）+ 成長激勵（培訓 / 機會）。華為設立 "變革先鋒獎"，獲獎者可優先參與海外項目、進入核心人才池。某研發工程師因在 IPD 試點中表現突出，不僅獲得獎金，還被選派到 IBM 總部學習，成為變革種子人才。本節強調，對先鋒隊的激勵需及時、公開、差異化，形成 "變革光榮" 的文化導向。

7.4 以身作則

強調領導者的示范作用：要求員工做到的，領導者必須先做到。任正非在 IPD 變革中帶頭參加 IBM 的培訓課程，即使工作繁忙也從未缺席；在 ISC 變革現場會中，親自檢查倉庫管理細節，展示對變革的重視。華為建立 "領導者變革行為清單"，包括參與試點、接受培訓、公開講話等具體動作，定期公示完成情況。本節指出，領導者的以身作則是最有力的信心催化劑。

7.5 階段性宣傳與慶祝

提出 "變革傳播五原則"：及時（成果出來就宣傳）、具體（用數據說話）、生動（講好變革故事）、全員（覆蓋各層級）、多元（多渠道傳播）。華為通過內部刊物《管理優化報》、變革專題網站、月度故事會等渠道宣傳成果；在重要里程碑節點舉辦慶祝大會，邀請成功團隊分享經驗。某區域公司將變革成果制作成 "對比海報"（變革前后數據對比），在食堂、走廊等場所展示，直觀傳遞進步。

7.6 案例（華為）：全力以赴，打造樣板點

詳細描述華為 LTC 變革的樣板點打造過程。選擇歐洲片區作為樣板點，原因是其客戶復雜、流程痛點典型。組建由銷售、交付、服務等部門骨干組成的專項組，派駐 IBM 顧問現場指導，用三個月時間將訂單處理周期從 21 天縮短至 7 天，客戶滿意度提升 40%。華為隨即召開全球銷售大會，安排歐洲團隊現場演示新流程，使 LTC 在全球范圍內的推廣阻力大幅降低。

7.7 案例（B 公司）：樣板點選擇不當導致變革受挫

分析某金融企業（B 公司）數字化營銷變革案例。該公司選擇最優質的北京分公司作為樣板點，投入大量資源打造 "完美案例"，但因該分公司基礎好、資源足，其經驗難以在其他分公司復制。其他分公司因無法達到樣板點效果而信心受挫，變革推廣陷入停滯。本節總結教訓：樣板點需 "跳一跳夠得著"，過度包裝的成功反而會阻礙推廣。

第八章：固化變革成果，防止 "回潮"

本章核心命題：通過制度與文化建設，確保變革成果持續生效。

8.1 方法流程化

將變革中形成的最佳實踐轉化為標準化流程文件，包括流程說明、操作手冊、檢查清單等。華為 IPD 變革后形成《產品開發流程手冊》《研發評審指南》等 100 + 文件，覆蓋從概念到退市的全流程。本節強調流程化需 "簡潔實用"，避免過度文檔化；建立 "流程 owner" 機制，明確每個流程的責任部門和更新周期；通過 IT 系統將流程節點固化，減少人為隨意性。

8.2 角色組織化

將變革中產生的新角色納入正式組織架構，明確職責、權限和匯報關系。IPD 變革后，華為在研發體系設立產品經理（PDT 經理）、市場代表（MR）等新角色，成立跨部門的產品開發團隊（PDT）；通過 "三定方案"（定崗、定編、定責）將臨時團隊轉化為常設組織。本節提出角色組織化的 "四步落地法"：定義角色職責→設計任職資格→配套薪酬體系→建立考核機制，確保新角色能持續創造價值。

8.3 流程 IT 化

通過信息系統固化變革流程，實現 "流程在線、數據在網、規則在庫"。華為投入超 10 億元建設 IPD 支撐系統，將產品開發流程的 58 個節點、32 個評審點全部線上化，系統自動推送任務、記錄進度、預警風險。本節強調 IT 化需與流程優化同步推進，避免 "用 IT 固化落后流程"；建立 "流程 - IT" 聯動機制，業務部門與 IT 部門共同維護系統迭代；通過用戶培訓提升系統使用率，確保 IT 化不流于形式。

8.4 能力平臺化

構建變革能力的共享平臺，包括知識庫、人才池、工具集等。華為建立 "變革管理平臺"，沉淀各變革項目的經驗教訓；通過 "變革導師庫" 實現知識傳承；開發 IPD 工具包、變革診斷工具等標準化工具供各業務單元使用。本節提出能力平臺化的 "三化建設"：知識顯性化（文檔庫）、人才專業化（認證體系）、工具標準化（模板庫），確保變革能力可復制、可沉淀、可升級。

8.5 改進持續化

建立變革效果的長效監控與優化機制，避免 "一改就靈、一放就亂"。華為采用 "PDCA+OKR" 的復合管理模式：通過 PDCA 循環持續優化流程，通過 OKR 設定變革進階目標。IPD 變革后，華為每季度開展流程審計，每年進行全面優化，使產品開發周期持續縮短。本節強調持續改進需 "數據驅動"，建立變革指標監控看板；"問題驅動"，設立常態化的問題收集渠道；"全員參與"，鼓勵基層員工提出改進建議。

8.6 案例（華為）：有效落地 "五化"，固化 IPD 變革成果

復盤華為 IPD 變革的成果固化過程。通過方法流程化形成 3 套核心手冊；角色組織化建立 7 個跨部門團隊；流程 IT 化上線 PLM 等 5 套系統；能力平臺化培養 200 + 變革導師；改進持續化使產品成功率從 35% 提升至 65% 并保持逐年優化。特別值得注意的是，華為將 IPD 理念融入任職資格標準，使新員工入職即接受變革文化熏陶，從根本上防止回潮。

8.7 案例（Z 公司）：失敗的組織變革

分析某能源企業（Z 公司）組織架構變革案例。該公司成功完成了部門重組和流程優化，但因未落實固化措施：未將新流程寫入制度、關鍵角色未正式任命、缺乏 IT 系統支撐、未建立持續改進機制。變革 1 年后，隨著核心領導調離，組織架構逐漸退回原狀，流程效率回到變革前水平。本節總結教訓：變革成果若不固化，終將被組織慣性吞噬。

結語：給讀者朋友們的建議

毛萬金在結語中強調，變革沒有放之四海而皆準的模板，但有可遵循的原則。他針對不同角色提出建議：對企業家，要成為變革的 "第一推動力"，平衡短期業績與長期變革；對高管，要成為變革的 "橋梁"，既要理解戰略又要推動落地；對職場人，要成為變革的 "參與者而非旁觀者"，在變革中實現個人成長。最后呼吁企業建立 "變革友好型文化"，將變革能力作為核心競爭力來培養。

后記 1：企業變革管理水平的三個層級

作者將企業變革能力劃分為三級：① 被動應對級（危機驅動，缺乏方法）；② 主動優化級（問題驅動，有部分方法）；③ 持續引領級（愿景驅動，有系統方法）。華為用 20 年時間從第一級進階到第三級，其標志是建立了 "變革項目管理辦公室"（PMO）、形成了變革方法論體系、培養了專職變革人才隊伍。本節提供變革成熟度評估表，幫助企業定位當前水平并明確提升方向。

后記 2：企業要避免 "為變革而變革"

毛萬金警示企業警惕變革的另一個極端：盲目跟風、頻繁變革。提出 "變革必要性三問"：是否解決核心痛點？是否與戰略一致？是否具備實施條件？強調變革需 "有所為有所不為"，華為每年會否決 30% 的變革提案，確保資源集中在真正有價值的項目上。本節最后強調，最好的變革是 "潤物細無聲" 的漸進式改進，而非轟轟烈烈的運動式革命。

（全文完）