戰略管理過程

參考資料：

1. 戰略管理 - 清華大學- 蔡臨寧
2. 公司戰略與風險管理 - 華中科技大學 - 賀遠瓊
3. 戰略管理 - 北京理工大學 - 楊萬榮
4. DeepSeek - 深度思考與聯網檢索

AFI框架

戰略管理最典型的就是采用傳統的AFI通用戰略管理框架（模型），該框架適用于跨國集團、傳統行業、初創公司與高增長公司等。

• 戰略分析階段，Strategic Analysis(A): 通過分析外部環境、內部組織來確定資源、能力以及核心競爭力——戰略輸入要素的來源。
• 戰略形成階段，Strategic Formulation(F): 發展愿景與使命，形成戰略，包括業務戰略、公司戰略、全球化戰略等。
• 戰略執行階段，Strategic Implementation(I): 執行戰略以達到實現戰略競爭力及獲得超額利潤。包括組織設計以及公司治理。

整個戰略管理過程是動態的、閉環的、持續發展的過程。持續變化的市場及產業條件與不斷演變的公司戰略輸入是一致的。

情景規劃

當我們在制定戰略的時候，可以假設一些場景，在這些場景之下，我們要怎么辦。

比如殼牌公司，在確定公司發展戰略的時候，思考討論：如果2025年有20%的能源來自于新能源，我們應該怎么辦。
對UPS公司（美國快遞公司），他在進行戰略設計的時候，做情景規劃的最主要的情景是對原油價格的討論，原油價格上漲和下跌都分別會有什么樣的影響，分別需要采取什么戰略去應對。

情景規劃法主要針對會影響公司主要業務的因素來做出假設場景再給出相應的方案。

自頂向下和自底向上規劃

第三個戰略規劃中的概念是明茨伯格談到的是Top-Down 還是 Bottom-Up。

自頂向下，是傳統的，常見的規劃方式，高層來設計戰略，然后逐層分解、不斷細化去制定和實現戰略。

而另一種是基層提出來的，可能是一些預先沒有經過設計或規劃的戰略，但是因為基層員工的一些發現（也許是巧合），會產生新的公司戰略。

比如本田摩托車在美國的發展戰略。最初本田希望與美國本地大排量摩托車（如哈雷）開展市場競爭，想分一杯羹，但是戰略執行下來卻發現行不通，后來有個員工無意間發現小排量摩托車有人買，此后該發現被升級，作為本田的戰略突破口，更換了原本的大排量戰略，從而使本田摩托的小排量車型成功進軍美國市場。

戰略表述三要素

戰略表述是對一個組織或個人在未來一段時間內所采取的行動和決策的總體規劃和描述。
戰略表述三要素：

• 愿景（Vision）：是企業對未來的理想狀態和長期目標的描述。它通常是一個鼓舞人心的愿景（具有挑戰性或遠大），指引企業的整體方向，并向世界傳達企業的形象。
• 使命（Mission）：是企業存在的根本原因，描述了企業所提供的產品或服務、目標市場以及實現價值的方式。
• 價值觀（Values）：是企業在經營過程中所遵循的基本信念和原則，影響企業文化和員工行為。

愿景、使命和價值觀是企業戰略的重要組成部分，三者相輔相成，形成一個完整的戰略表述。愿景提供了長遠的方向，使命明確了存在的目的和市場定位，而價值觀則塑造了企業文化并指導員工的行為。企業在制定和實施戰略時，必須確保這三者的一致性，以實現長期的成功和可持續發展。

Table 1. 知名企業的戰略表述（網絡搜集僅供參考）

組織	愿景	使命	價值觀
華為	把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。		腳踏實地，行穩致遠 研究與創新 開放、合作、共贏
騰訊	用戶為本，科技向善	一切以用戶價值為依歸，將社會責任融入產品及服務之中； 推動科技創新與文化傳承，助力各行各業升級，促進社會的可持續發展。	正直 - 堅守底線，以德為先，坦誠公正不唯上 進取 - 無功便是過，勇于突破有擔當 協作 - 開放協同，持續進化 創造 - 超越創新，探索未來
阿里	追求成為一家活102年的好公司。 我們的愿景是讓客戶相會、 工作和生活在阿里巴巴。	讓天下沒有難做的生意	客戶第一，員工第二，股東第三 因為信任，所以簡單 唯一不變的是變化 今天最好的表現是明天最低的要求 此時此刻，非我莫屬 認真生活，快樂工作
小米	和用戶交朋友，做用戶心中最酷的公司	始終堅持做“感動人心、價格厚道”的好產品，讓全球每個人都能享受科技帶來的美好生活	真誠 熱愛，真誠就是不欺人也不自欺；熱愛就是全心投入并享受其中。
蘋果	創造出世界上最好的產品，改變人們的生活方式	促進公平的數據使用慣例，建立用戶對互聯網的信任和信心	創新：不斷追求技術和產品的創新，推動行業的進步。 簡約：追求設計的簡約和用戶體驗的直觀。 用戶至上：始終關注用戶的需求和體驗，創造滿足用戶期望的產品。 隱私與安全：重視用戶的隱私和數據安全，致力于保護用戶信息。 環保：承諾可持續發展，努力減少對環境的影響。
?谷歌	提供最相關的搜索結果和最佳的用戶體驗，以便幫助人們更好地獲取信息	整理全球信息，使其對所有人都能訪問和使用	用戶為中心：始終以用戶的需求為導向，提供最優質的服務和產品。 開放性：鼓勵透明和開放的信息共享，促進創新和合作。 追求卓越：不斷追求高標準，力求在每一個項目中做到最好。 尊重與包容：尊重多樣性，倡導包容性，歡迎不同思想和文化的碰撞。 社會責任：關注社會和環境問題，積極采取措施回饋社會。
迪士尼	成為全球的超級娛樂公司	使人們過得快樂	創造魔法：致力于為客人創造難忘的體驗和“魔法”時刻。 故事講述：強調通過故事傳遞情感和啟發，塑造人們的記憶。 團隊合作：重視團隊精神和協作，認為每個員工都對公司的成功至關重要。 卓越追求：對質量和卓越的承諾貫穿于所有業務活動中。 誠信與道德：堅持誠實和道德行為，建立信任和尊重的企業文化。
星巴克	成為全球最受尊重的和人們最喜愛的品牌	激勵和滋養人們，創造一個心靈碰撞的地方	顧客至上：始終關注顧客體驗，致力于提供高品質的產品和服務。 人際關系：重視與顧客、員工和社區的關系，建立真誠的連接。 創新：鼓勵創新，努力提供新穎和獨特的產品體驗。 可持續發展：承諾在采購、環保和社區參與方面實現可持續發展。 尊重多樣性：倡導包容和多樣性，尊重不同文化和背景的人群。

愿景

企業愿景一般需要3個要素，挑戰性目標、市場定位和時間期限。時間期限在很多企業的愿景表述中是沒有的，有可能是已經實現，或者沒有明確設定時間界限。我們通常說前面兩個是必要的要素，第三個是可選的要素。

如何分析企業愿景要素是否齊全？

McDonald’s
Our vision is to be the world’s best quick service restaurant. —— 挑戰目標"世界上最好的"，市場定位"快餐店"

Ford Motor Company’s vison when established by Henry Ford
To make the automobile accessible to every American. ——挑戰目標"為每一個美國人所用"，市場定位"汽車"

使命

使命簡單來說，是用來描述組織為什么而存在的。每個組織對利益的著重點不完全相同，使命主要是要回答企業利益相關者的訴求。

PepsiCo’s overall mission is to increase the value of our shareholders’ investmeng. We do this through sales growth, cost controls and wise investment of resource. We believe our commercial success depends upon offering quality and value to our consumers and customers; providing products that are safe, wholesome, economically efficient and environmentally sound; and providing a fair return to our investors while adhering to the highest standards of intergity. （百事公司的使命是增加股東的投資收益）

McDonald’s mission：Be the best employer for our people in each community around the world and deliver operational excellence to our customers in each of our restaurants. （麥當勞的使命是成為世界各地每個社區員工的最佳雇主，為我們每家餐廳的客戶提供卓越的運營服務）

利益相關者是受企業業績影響的個人或群體，他們也可以為公司業績施加壓力。
包括

• 資本市場利益相關者，股東、主要的資金供應者（如銀行、投資人）
• 產品市場利益相關者，如顧客、供應商、社區、工會等
• 組織利益相關者，員工、管理人員、非管理人員

勞動密集型的組織，如服務業（麥當勞），會把員工利益放在前面；對于制造業或以產品為主的組織，會把客戶利益放在第一位；對于集團型組織或以投資為主要紐帶的組織，會把資本市場利益相關者的利益擺在首位；對于高科技初創企業，也會把員工利益放在比較高的位置。阿里巴巴則給出了一個明確的利益排序：客戶第一，員工第二，股東第三。

使命的種類，客戶導向（柔性） or 產品導向（剛性）？

Disney： make people happy —— 客戶導向，柔性
Ford：to provide personal mobility for people around the world —— 客戶導向，柔性
Shell Canada：low-cost producer of oil and gas —— 產品導向，剛性

使命與競爭優勢，可能是正相關，也可能是負相關，也有些看不出明確關系。

• 正相關，《基業長青》Merck公司CEO，正在面臨一款醫藥產品是否要召回的時候，非常糾結，召回會損失股東的利益，會損失公司長期投入，不召回又會造成對消費者的損害，在他非常糾結的時候，他看到了Merck公司的創始人所立下的公司使命，Preserve and improve human life —— 醫藥是用來治病救人的，這時候他就可以按照公司使命，比較輕松地做出決策進行召回。

• 負相關，Better World Books公司，使命是 Collect and sell books to fund literacy initiatives worldwid —— 搜集并銷售書籍來自助原創文學的創作。為了實現自己的使命，他們每年要拿出50%的利潤去捐助給原創文學，這使得公司的經營比較艱難。

價值觀

企業對核心價值的一些約定，闡述企業利益相關者的價值定位、塑造企業文化并指導員工的行為。

例1：阿里巴巴價值觀變化

• 2004 年， 阿里的價值觀是：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信激情、敬業
• 2019 年，阿里的價值觀改成：客戶第一、員工第二、股東第三；因為信任，所以簡單；唯一不變的是變化；今天最好的表現是明天最低的要求；此時此刻，非我莫屬；認真生活，快樂工作

例2：松下公司的價值觀：誠信、團結、奮斗、謙讓、感恩

例3：同仁堂的價值觀：同修仁德，濟世養生

企業價值觀是文化體系中最穩定的內核，定義了企業“如何存在”和“如何行動”的根本準則。例如，松下公司以“誠信、團結、奮斗、謙讓、感恩”等七項價值觀為基石，構建了以責任和道德為導向的企業文化。價值觀的穩定性使其成為組織長期發展的精神支柱；同仁堂“同修仁德，濟世養生”的價值觀延續330余年仍具生命力。

價值觀決定企業文化的獨特性，不同價值觀塑造差異化的文化特質：

• ?利潤導向型?（如早期福特汽車）：以效率為核心，催生標準化、強執行的文化；
• 人本導向型?（如星巴克）：強調包容與社區尊重，形成員工關懷與客戶體驗優先的文化；
• ?創新驅動型?（如特斯拉）：以突破常規為價值觀，構建冒險與快速迭代的文化氛圍。

價值觀的選擇直接決定企業文化的基因，正如宇通公司“成本有效”的價值觀推動其租車而非養車的務實決策。

?價值觀通過符號化滲透文化載體：價值觀通過制度（如華為的IPD流程）、儀式（如阿里“雙11”活動）、符號（如迪士尼的米老鼠形象）等具象化表達，形成可感知的文化體系。例如，谷歌將“不作惡”價值觀嵌入數據隱私保護制度，轉化為員工日常行為規范。

價值觀指導員工行為的作用機制

1. 價值觀通過四個階段影響員工行為

   • ?認知階段：通過培訓讓員工理解價值觀內涵（如字節跳動“激發創造”使命的宣貫）；
   • 認同階段：借助激勵機制（如海爾的“人單合一”模式）促進價值觀內化；
   • ?踐行階段：在流程中固化行為標準（如亞馬遜的“逆向工作法”要求所有方案以客戶需求為起點）；
   • ?創新階段：員工基于價值觀主動解決問題（如3M員工自發利用“創新”價值觀開發便利貼）。

2. 約束與激勵的雙重功能

   • ?約束機制：價值觀設定倫理邊界，如宜家“可持續供應鏈”價值觀禁止使用非法木材，規范采購行為；
   • 激勵機制：與價值觀匹配的獎勵（如騰訊對創新項目的資源傾斜）激發員工潛能，宇通公司因“成本有效”價值觀節省運營費用后對團隊實施利潤分享。

3. 群體行為的協同效應——共同價值觀促進員工形成集體共識，降低協作成本

   • ?凝聚力增強：迪士尼員工因“創造快樂”價值觀自發維護園區氛圍；
   • ?決策效率提升：沃爾瑪“天天低價”價值觀使員工在定價爭議時快速達成共識。

價值觀落地的實踐路徑

1. 領導示范與制度保障
   • ?領導以身作則：華為任正非堅持“以客戶為中心”價值觀，親自參與客戶服務案例復盤；
   • ?制度匹配：阿里巴巴將“客戶第一”價值觀納入績效考核，權重占比50%。
2. ?動態演進與危機管理
   • 價值觀迭代：微軟從“每個家庭有電腦”轉向“賦能全球每個人”，通過價值觀升級適應云計算時代；
   • ?糾偏機制：百度因“技術向善”價值觀叫停存在倫理風險的AI項目，防止文化異化。
3. ?員工參與的文化共創
   • 雙向溝通：西南航空通過“文化委員會”收集員工對價值觀的實踐反饋；
   • ?場景化滲透：海爾將“人人創客”價值觀融入“小微創業”模式，讓員工在創新實踐中深化價值觀認同。

價值觀偏離的警示與啟示

1. ?偽文化風險
   南京冠生園“質量過硬”價值觀與使用陳餡行為的背離，導致品牌崩塌。這警示企業需建立價值觀審計機制，定期評估言行一致性。

2. ?跨文化沖突應對
   全球化企業（如聯想）通過“尊重多元+核心統一”策略平衡價值觀差異，既保留“成就客戶”的核心價值觀，又允許區域團隊因地制宜調整行為方式。

小結
企業價值觀通過“定義文化基因—規范個體行為—塑造群體共識—驅動戰略執行”的閉環，成為連接文化與行為的樞紐。優秀企業（如GE、海爾）的經驗表明，價值觀管理需把握三個關鍵：?領導力驅動的頂層設計、制度化的行為轉化機制、員工參與的文化共創生態。在VUCA時代，價值觀的韌性將決定企業文化能否在變革中保持生命力。

VUCA時代是指當前及未來社會環境中普遍存在的易變性（Volatility）、不確定性（Uncertainty）、復雜性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）?四大特征的集合體。這一概念起源于20世紀90年代的美國軍事領域，用于描述冷戰結束后多邊世界中的復雜局勢，后被商界（如寶潔公司）引入，用以概括全球化、科技革命、市場變革等背景下企業面臨的動態挑戰。

一、VUCA的四大維度解析

• 易變性（Volatility）?
  指環境變化的速度快、幅度大且不可預測。例如，科技迭代加速（如摩爾定律揭示的芯片性能指數級增長）、市場需求波動（如疫情對消費習慣的顛覆）等，均使企業需應對“唯一不變的是變化”的常態。
• ?不確定性（Uncertainty）?
  表現為未來事件難以預判，黑天鵝事件頻發。例如特朗普當選、英國脫歐等“非常規”事件打破傳統認知框架，企業戰略規劃需從“預測未來”轉向“動態響應”。
• ?復雜性（Complexity）?
  指問題涉及多因素交織，難以簡單歸因。如互聯網技術催生的跨界競爭（滴滴顛覆傳統出行、支付寶影響支付安全），使得企業需處理非線性因果關系和系統性風險。
• ?模糊性（Ambiguity）?
  信息過載與矛盾導致決策依據不清晰。例如，傳統企業在數字化轉型中面臨技術路徑選擇模糊（如元宇宙的探索），或價值觀多元引發的倫理爭議（如AI技術的道德邊界）。
  
  

二、VUCA時代的成因與背景

• 科技革命的加速驅動
  信息技術（如芯片技術、人工智能）的指數級發展打破了傳統線性增長模式，迫使企業必須快速適應技術迭代帶來的市場重構。
• 全球化與價值觀多元化
  社會開放導致價值觀沖突加劇，例如技術紅利分配不均引發的社會撕裂，以及消費者需求的分層化、個性化趨勢。
• ?信息爆炸與認知局限
  互聯網時代的信息過載使人們難以全面把握現實，傳統經驗式決策模式失效，需依賴結構化思維和數據分析能力
  
  

三、VUCA時代的影響與應對策略

• 對組織的影響
  ?戰略層面：長期規劃難度增加，需構建“敏捷戰略”（如滾動式計劃、場景化預案）。
  ?文化層面：需培育適應性文化（如鼓勵創新、容忍失敗）和協作文化（打破部門壁壘）。
  ?管理層面：組織架構需扁平化、網絡化，提升響應速度（如矩陣式管理、項目制團隊）。
• 對個人的挑戰
  ?心理壓力：焦慮感與挫敗感增強，需提升心理韌性（如正念訓練、壓力管理）。
  ?能力要求：需掌握快速學習（如微認證體系）、跨界整合（如T型人才）等技能。
• 應對策略示例
  • 組織能力提升
    通過數字化工具（如微認可積分平臺）強化文化落地，例如即時認可創新行為、構建學習型社區。
    建立復合型管控模式，平衡標準化與靈活性（如動態績效考核機制）。
  • 個人適應性增強
    踐行“終身學習”，利用在線教育平臺（如Coursera）提升技能。
    培養系統思維，運用Cynefin框架等工具區分問題類型（簡單/復雜/混沌），針對性決策。
    
    

四、VUCA時代的本質與意義
VUCA時代并非單純的風險描述，而是對復雜系統常態的客觀認知。其核心啟示在于：

• ?企業需從“追求穩定”轉向“擁抱變化”，通過文化韌性（如3M的“15%自由創新時間”）和敏捷機制（如亞馬遜的“雙披薩團隊”）構建競爭優勢。
• ?個人需重塑認知框架，將不確定性視為機遇（如零工經濟、斜杠職業），在動態平衡中實現價值成長。
• 這一時代既是挑戰也是機遇，唯有通過組織與個體的協同進化，方能在混沌中開辟新秩序。