引言
制造企業如何在投產初期突破管理瓶頸,實現高效運營?G公司作為某大型集團的新建子公司,面對產供銷流程缺失、跨部門協同低效等難題,選擇與AMT企源合作開展流程優化。
項目通過端到端流程體系搭建、標準化操作規范制定及長效管理機制構建,破解權責模糊、執行脫節等痛點,推動企業管理從“救火式”項目運作向規范化公司運營升級。
本文深度解析G公司的變革路徑,為同類企業提供從管理混沌到高效協同的實戰啟示。
新建企業投產初期,管理挑戰重重
G公司是某大型集團旗下新建制造企業,投產初期管理基礎薄弱,面臨產供銷流程制度缺失、跨部門協同效率低、人效不佳等挑戰。隨著產能擴張,亟需構建端到端流程體系,實現從“管項目”到“管公司”的轉型,支撐集團戰略目標落地。
G公司經過綜合比較后選擇攜手在流程建設和管理變革領域經驗豐富的AMT企源,開展產供銷流程優化工作。
產供銷協同管理三問
G公司與AMT企源組成的聯合項目組(以下簡稱“聯合項目組”)首先對產供銷各環節進行深入調研和診斷分析后,對G 公司存在的主要“痛點”“堵點”歸納為以下三問。
生產全面鋪開,權責如何科學分配?
公司運營全面展開,重點“產、供、銷”流程涉及的各部門權責、關鍵內容該如何科學分配?各部門如何高效協同?
崗位之間如何規范、協同?
多公司整合后,短時間內,公司人員從數十人增長到數百人,如何讓融合時間短的全體員工,掌握并運用好管理規范和流程工具?如何使公司上下能夠運用一致的語言、基于一致的理解、遵循一致的行動標準,實現價值傳遞?
如何實現有效的流程落地?
“產、供、銷”流程梳理與優化后,如何實現有效落地?如何讓制度規范從文件走向工作流轉的實踐?
“建體系、豎標準、常態化”流程管理施威力
針對調研診斷結論,聯合項目組針對性開展產供銷流程變革設計。以“端到端流程”為牽引,通過“建體系、豎標準、常態化”,實現管理規范化與效率提升。
建體系:全局視角重塑流程體系
?開展系統、科學、專業的流程設計工作,優化整體流程布局,構建端到端敏捷流程體系。
?流程總圖與清單:梳理產供銷三大模塊的流程總圖,明確核心流程節點及輸入輸出標準;
?權責與表單落地:細化崗位職責,配套優化常用業務表單,確保執行有據可依;
?優化配套管理制度:對外強化營銷與渠道管理,對內規范運營管理核心工作,提升工作效率,并推動內控機制逐步完善。
豎標準:針對堵點問題建立標準,培養流程管理人才
針對質量事件處理、跨部門排產協同等高頻問題,設計標準化操作手冊,打通堵點。
引入端到端流程理念,發動各部門骨干員工參與流程優化工作,養成流程習慣,統一語言,提升工作效率,提高問題處理能力。
常態化:構建長效管理機制,讓“流程管事”
構建機制,常態管理:構建流程管理 PDCA 閉環機制,常態化流程試行及優化管理。
推行“流程管事”文化:將流程執行納入部門考核,強化跨部門協同作戰能力。
小結
通過構建端到端產供銷流程體系,G公司實現了三個層面的價值躍升:
在業務運營層面,通過流程總圖與權責表單的精準匹配,解決了跨部門協同低效的頑疾,使"產供銷"全鏈條響應速度大幅提升;
在組織能力層面,通過標準化手冊與流程人才培養,讓新老員工快速形成統一行動標準,將制度執行力轉化為核心競爭力;
在管理機制層面,通過流程長效機制建設和“流程管事”文化的推行,為后續產能持續擴張奠定了可復制的管理模式。
此次變革不僅完成了從項目管理到公司化運營的質變,更通過端到端流程的貫通,將集團戰略解碼為可執行的動作路徑,真正實現了管理賦能戰略落地。