7月19日，諾基亞發布了二季度財報，凈虧損達到了17億美元，其中智能手機份額和銷售量進一步下滑，這個智能手機的領導者，正在因智能手機而急速墜落。諾記亞領先業界近十年就把握住了智能手機的趨勢，并推出了首款產品，占整個產業近1/3的巨額研發投入，巨量的專利積累，完善的生產體系、先進的物流和銷售管理，這些諾基亞所擁有的天然優勢卻沒有轉化為市場盛勢，諾基亞究竟怎么了？

　　研發大批拼

　　諾基亞系列產品

　　華爾街日報近日撰文分析了諾基亞折戟智能手機的過程和原因，以下是文章全文：

　　諾基亞首席執行官史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)近日接受《華爾街日報》專訪。他談論了諾基亞在創新、管理方面的努力，以及如何通過艱難的轉型力求讓公司走出困境。在蘋果(Apple Inc.)推出iPhone七年多之前，諾基亞團隊就演示了一款擁有彩色觸屏、屏幕下方有一個單獨按鍵的手機。演示中，這款手機能夠定位餐館、玩賽車游戲，還可以訂購唇膏。20世紀90年代晚期，諾基亞秘密開發出另一款誘人的產品。那是一款平板電腦，有無線連接功能，配備了觸摸屏，這些都是蘋果熱銷產品 iPad今天擁有的特色與功能。

　　消費者從未看到這兩款產品。諾基亞斥巨資用于研發，卻浪費了把創新引入市場的機會。上述兩款產品正是這種企業文化的犧牲品。

　　諾基亞在90年代引領了無線革命，并下定決心要把世界帶進智能手機時代。現在智能手機時代已經到來，諾基亞卻還在為推出有競爭力的產品而忙得不亦樂乎，而此時該公司的股價已大幅下跌，成千上萬的員工丟掉了飯碗。

　　今年諾基亞結束了連續14年成為世界最大手機生產商的歷史。競爭對手三星電子(Samsung Electronics Co.)搶過頭把交椅，生產更廉價手機的公司也在分食諾基亞的市場。IDC提供的市場數據顯示，一季度諾基亞在手機市場的份額已經從去年同期的27%下降到21%。其最高份額是在2007年第四季度，當時達到了40.4%。

　　份額下降的影響明顯體現在諾基亞一季度的財務報表里。財報顯示諾基亞從去年一季度盈利3.44億歐元變為虧損9.29億歐元（合11億美元）。收入為74億歐元，下降29%；手機銷量為8,270萬部，下降24%。諾基亞周四發布第二季度財報，而且還表示手機業務的虧損可能比預期更大。目前諾基亞股價為1.37歐元，年初迄今下降了64%。

　　盡管過去10年該公司投資400億美元用于研發──這一數額接近蘋果同一時期研發投入的四倍，諾基亞仍然在市場上節節敗退。而且諾基亞明顯是看到了它所主導的行業的發展方向。然而，研發工作因為內部不和而碎片化，并且跟生產銷售手機的實際運營活動脫節。

　　大規模的投入并沒有帶來大受歡迎的終端或軟件，而是給諾基亞留下了至少兩款被拋棄的操作系統和一大堆專利。據分析師現在估計，這些專利的價值在60億美元左右，構成了整個公司價值的主要部分。首席執行官埃洛普(Stephen Elop)準備從這些“傳家寶”里面拿出更多東西賣掉，讓公司支撐到能夠扭轉自身命運的時刻。

　　埃洛普在最近接受的一次采訪中說，要是諾基亞的創新當初落實在產品上面，諾基亞就不是現在這個樣子了。

　　在危機四伏的手機市場迷失方向的公司不只諾基亞一家。Research In Motion Ltd.（簡稱RIM）曾因電子郵件終端黑莓(BlackBerry)而占據霸主地位，但它也沒有能夠拿出一款與iPhone一較高下的產品。

　　受此影響，RIM的市值在過去五年縮水約90%，其CEO正在努力讓投資者相信該公司并沒有陷入“死亡螺旋”。

　　RIM的問題是缺乏合適的產品，而諾基亞實際上是開發出了今天消費者瘋狂搶購的幾類終端，只是沒有把這些終端引入市場。就在iPhone顛覆市場的時候，諾基亞把重心從智能手機移回到基本款手機上面，犯下了戰略錯誤。

　　原諾基亞首席設計師諾沃說，蘋果在這一概念上占得先機時，我感覺非常心痛；每當別人說iPhone作為一個概念和一款硬件產品是獨一無二的，我都感到難過。

　　加拿大人埃洛普在2010年成為諾基亞首位非芬蘭籍的首席執行官，現在他正努力調整公司的戰略重心。他說，諾基亞過去因為它在市場的主導地位而變得自滿了。

　　埃洛普上任不久后，就停止了諾基亞自有智能手機軟件的研發，他說該公司將使用微軟(Microsoft Corp.)的Windows移動操作系統。埃洛普說，這樣他就能夠在不足一年之內推出一個新的手機系列與iPhone競爭，比諾基亞堅持使用自己的軟件推出產品的速度要快得多。

　　諾基亞推出的Windows手機銷售情況并不好。該公司尚未公布銷售數據，但今年4月曾說初期銷售情況喜憂參半，兩個月后又說競爭比他們預期的更激烈。埃洛普被迫在6月中旬宣布諾基亞再裁員1萬人并削減成本17億美元，裁員和成本削減主要將針對研發部門。周日，諾基亞將在美國銷售的 Windows手機降價一半，至50美元。

　　諾基亞長期以來一直能夠成功適應巨大的市場變化。該公司創立于1865年，最初是一家木材廠，后來逐漸將業務多樣化，進入發電和塑料產品領域。

　　上世紀80年代末，蘇聯的解體和歐洲的衰退造成諾基亞各類產品的需求大幅下滑，公司陷入危機。1992年，曾為花旗銀行(Citibank)銀行家的奧利拉(Jorma Ollila)接任首席執行官一職，將諾基亞的業務重點放到手機上。

　　諾基亞的工廠最終出現在從德國到中國的諸多國家，諾基亞的物流環節運轉得非常順暢，以致于它能夠比世界上任何其他制造商都更快地滿足全球消費者的手機需求。諾基亞的利潤大幅上升，該公司股價也隨之飆升，2000年諾基亞的市值最高曾達到3,030億歐元。

　　高管們說，奧利拉和其他高層管理人員在芬蘭成了明星，他們出去用餐時常常要用包間。

　　早在當年，奧利拉即開始為諾基亞的下一階段改造打下基礎。諾基亞的高管們曾預測，2000年前，生產僅具有電話功能的手機將難以繼續盈利。于是，諾基亞開始斥資數十億美元研發手機電子郵件、觸控屏和更快速的無線網絡。

　　1996年，該公司發布了其首款智能手機“諾基亞9000”，并稱它是首款能夠收發電子郵件、發傳真和上網的手機。這款手機重量略低于一磅。

　　奧利拉說，我們對手機行業的發展曾有著準確的預見。2006年，他辭去首席執行官一職，今年5月辭去了董事長一職。他說，我們的眼光超前了約五年。

　　“諾基亞9000”又被稱為“Communicator”，曾在影片《圣人》(The Saint)中亮過相，在某些企業用戶中獲得了很大的關注，但從未征服過普通大眾。

　　2004年底，美國制造商摩托羅拉(Motorola)憑藉其輕薄的Razr掀蓋式手機在世界上一炮打響。諾基亞遭到了投資者的批評。他們說，在競爭對手侵蝕其頗為賺錢的業務、向全球社會經濟地位不斷提高的用戶銷售昂貴的“傻瓜”手機時，諾基亞卻在高端智能手機上花費了太多的精力。

　　2006年諾基亞前首席財務長康培凱(Olli-Pekka Kallasvuo)接替奧利拉擔任首席執行官，之后他將諾基亞的智能手機和功能手機業務合二為一。該公司數位前高管說，結果就造成更為盈利的功能手機業務開始左右整體業務的發展。

　　諾基亞2004年設立了一個為智能手機創建多媒體服務的集團。該集團成員帕薩寧(Jari Pasanen)說，諾基亞的側重點倒退回去了，它走向了傳統手機。帕薩寧目前是芬蘭的一名風險投資家。

　　諾基亞智能手機的面市太超前了，當時消費者和無線網絡還沒有做好接納智能手機的準備。此外，當iPhone出現時，諾基亞沒有認識到它所帶來的威脅。

　　據看過諾基亞工程師的“詆毀”報告的人說，報告中強調，iPhone制造成本高，只能用于第二代網絡，這與諾基亞的3G技術相比太原始了。有一份報告說，iPhone距離能夠通過諾基亞嚴格的“掉落測試”還差得遠。在這個測試中，手機需要從五英尺高的高度以不同角度掉落到水泥地面上。

　　然而，消費者對iPhone愛不釋手。到2008年時，諾基亞高管們已經意識到，要與蘋果美妙絕倫的操作系統比肩是他們的最大挑戰。

　　一個研發團隊試圖改造諾基亞大多數智能手機所使用的老舊的塞班(Symbian)系統，而另一個團隊則試圖從頭開始打造一個名為MeeGo的全新操作系統。

　　據曾經在兩個研發團隊工作過的人說，在爭取公司內部支持以及高層關注等問題上兩支團隊相互競爭，這一問題困擾著諾基亞的研發業務。

　　在2006年至2009年擔任諾基亞首席設計師的柯蒂斯(Alastair Curtis)說，他們花在政治斗爭上的時間比花在設計上的時間多。柯蒂斯還說，諾基亞的組織結構錯綜復雜，想要完成一個連貫、一致且美妙的研發過程對研發團隊來說很難。

　　例如在2010年，諾基亞召集工程師試圖敲定一款軟件的某些細節。這款軟件能讓外部程序員更加方便地編寫出能夠在任何一款諾基亞智能手機上運行的應用程序。

　　在一些公司，可能只要在會議桌旁開個會就能做出此類決定。但據兩位與會人員回憶，諾基亞卻將大約100名工程師和產品經理召集到德國美因茨一家酒店的宴會廳內開會，他們中一些人甚至是從美國馬薩諸塞州和中國遠道而來的。

　　在三天的時間里，諾基亞員工坐在折疊椅上記著筆記。MeeGo、塞班以及諾基亞內部其它項目組都在努力發出自己的聲音。

　　一位與會者回憶，大家都試圖保住自己的飯碗。每個團隊都有責任拿出最具競爭力的手機。

　　諾基亞的關鍵業務合作伙伴也感到非常沮喪。在蘋果于2007年6月開始銷售iPhone后不久，芯片供應商高通公司(Qualcomm Corp.)和諾基亞就一場專利持久戰達成和解，雙方開始在項目上展開合作。

　　高通公司首席執行官雅各布(Paul Jacobs)說，2008年我們開始和諾基亞展開合作的時候，給我留下深刻印象的是，和其它設備制造商相比，諾基亞花在制定戰略上的時間要多得多。有時我們會給諾基亞提供一項新技術，在我們看來，這可能會是一個巨大商機。不過諾基亞不是馬上開始利用這個機會，而是花很長時間（可能要六到九個月）來評估這個機會。等到他們評估好了時，機會往往已從手中溜走了。

　　研究機構Bernstein research的數據表明，埃洛普2010年擔任CEO的時候，諾基亞每年的研發費用高達50億歐元，這一數字占手機產業研發總經費的30%。但諾基亞始終沒有推出一個足以和iPhone相匹敵的機型。

　　雅各布說，在最近這輪裁減成本之前，諾基亞仍然未能很好地把精力集中到有用的研發項目上。埃洛普仔細審查數據，拜訪位于全球各地的實驗室，親自終止那些非重點項目，比如一個可以將印度用戶的手機同新公布的政府身份識別碼聯系在一起的工具。

　　埃洛普重新將業務重心放到定位和地圖服務上。諾基亞2008年花80億美元收購Navteq之后獲得了其定位和地圖業務。

　　但在推出受消費者歡迎的產品一事上埃洛普碰到了麻煩。諾基亞新出的手機Lumia雖受好評，但由于消費者在微軟下一代操作系統軟件今年晚些時候推出前不愿購買這款手機，Lumia的銷量可能會受到影響。

　　埃洛普成為CEO之后不久任命的智能手機業務主管哈洛(Jo Harlow)說，諾基亞將在未來幾個月內推出低價Lumia手機，以便更好地同中國的華為技術有限公司(Huawei Technologies)等雄心勃勃的亞洲手機廠商競爭。哈洛還說，諾基亞也對進入平板電腦市場“非常感興趣”。

　　埃洛普對銷售和營銷部進行了一次很大的人事調整。在推出Lumia手機之后，埃洛普換掉了首席運營長德瓦德(Jerri DeVard)和另外兩名高管。今年6月，埃洛普挑中他在微軟時的同事、現年47歲的韋伯(Chris Weber)接手德瓦德的工作。記者無法聯系德瓦德置評。

　　諾基亞在將良好創意轉變為產品方面依然表現得不盡如人意。埃洛普說，今年上半年諾基亞提交的專利數量是自2007年以來半年時間內最多的。諾基亞申報的專利總數超過3萬件。埃洛普說，可能會出售一些專利以籌集現金。

　　埃洛普說，我們可能會決定出售部分專利，以籌集我們更為急需的現金。當企業處在扭虧為盈階段時，現金很重要。