【轉】【公司調查】車來了APP

http://blog.sina.com.cn/s/blog_83b10acc0102vk7k.html

【APP簡介】

"車來了"是武漢元光科技有限公司開發的一款查詢公交車實時位置的手機軟件。不僅能提供公交車的到站距離、預計到站時間，還能顯示整條線路的實時通行狀況，讓人們不再盲目等待，有效緩解人們候車的不安全感，同時改變用戶出行方式。它的前身，是2012年在武漢開始爆紅的“智能公交”。

【創始人】

邵凌霜，武漢元光科技有限公司創始人，也是“車來了”APP的創始人。2010年1月8日，邵凌霜從北大博士畢業，現為武大老師。他篤信“科技是當今時代最大詩意”。（武大本科，北大碩博）

【APP推廣現狀】

到目前為止，“車來了”這款APP，已上線北京、深圳、天津、杭州、成都、重慶等32個城市，日活躍用戶突破150萬，覆蓋公交車輛100萬輛，每日實時處理20億條公交車定位數據，日用戶查詢請求2000萬次。

【發展階段】

目前階段 B輪

投資機構 ：雷軍(天使輪)???阿里巴巴(A輪) 500萬美元???國內一線資本(B輪)

（拉勾網http://www.lagou.com/jobs/566011.html?source=search&i=search-0）

【盈利模式】

暫無（燒投資人錢的階段，搶占公交市場和用戶階段）

【商業前景】

據相關數據統計，目前國內公交車乘坐約為每日4億人次，是城市居民使用量最大的市內交通工具。由于實時公交為典型高頻剛需應用，“車來了”掌握了城市居民大量日常出行軌跡，尤其是每日上下班通勤時軌跡。
???????假如上班族每周外出就餐一次，每兩周看一次電影，每六個月外出旅游一次，他們每天都會乘兩次公交車。“公交神器”是僅次于微信、手Q而高于美團、大眾點評的高頻應用，而且每次使用都是與地理位置相關的，是傳說中的高頻移動入口。
???????只是車來了尚未形成有效的盈利模式。“車來了”在商業模式的探索上空間巨大：

（1）包括利用其掌握的公交運行和乘客流量大數據，可為公交集團提供公交線路的優化設計服務;

（2）其次，為公交車車身廣告客戶提供有效的廣告效果監測服務;

（3）三是，基于公交站點位置和客流信息，提供基于周邊商家的O2O服務。

（商界招商網http://media.sj998.com/yuanchuang/469640.shtml）

比較可能的一個方向是借助NFC實現針對公交的移動支付，不知是否會與支付寶錢包的“手機一卡通”服務合作呢？如今，蘋果又發布了Apple Pay，這無疑也將給車來了在移動支付方面帶來更多可施展的空間。未來，車來了在鎖定了城市用戶的基礎上很可能向O2O領域拓展，因為他們的用戶有著非常明確的位置特征。

（36氪http://36kr.com/p/215221.html）

【核心團隊】

創業初期，雖然只有他和另外三位“程序猿”小伙伴。

????????2014年，40多人的團隊中，算法分析小組將近10人，其中有兩位博士

2015年，4名博士，5名ACM金牌;產品負責人為前豆瓣閱讀產品負責人、開發負責人為前百度T3.2工程師、算法負責人為IBM CRL研究院資深研究員，PR負責人為前鳳凰衛視資深媒體人，運營負責人為前TP-LINK海外負責人。目前公司移動133人，平均年齡25歲。

【核心技術】?

地理信息系統、精準位置估計（比百度地圖準30%）、容錯位置算法、大數據處理

【數據來源】

車來了的數據從何而來？有兩種模式，一是部分城市的公交數據，可直接購買授權，官方報價，童叟無欺。二是車來了為公交集團提供公交數據精準化服務，這項服務可改善公交集團原有的電子站牌和車輛報站信息精準度。也就是，以服務換取資源。后種方式，在經濟較發達的一二線城市，基本是趨勢。

【營銷推廣】

（1）二三線城市--->一線城市

（2）“掃二維碼，掐點等公交”傳單

（3）美眉們“等公交？等你妹”T恤

為什么不首先考慮北上廣？
?????邵凌霜的答案是在公眾服務的電子化方面，二線城市比一線城市的基礎更好，更適合進一步進行移動互聯網化，且與當地政府合作門檻不高。
?????由此，在早期推廣階段，較早使用智能化公交系統的杭州，成了他們的重點市場。為此，他們還特地用了一個更響亮的新名字——“車來了”。
?????但進軍杭州的困難超出想象。當地智能公交系統已使用多年，設備老化，且杭州公交在運行中，如果遇到堵車等各種問題，調度系統就會臨時啟用別的線路公交車，而這種臨時情況并不會通知邵凌霜團隊，這些都需要他們重新編寫算法，及時識別，數據量可想而知。為此，“車來了”40多人的團隊中，算法分析小組將近10人，其中有兩位博士，每天處理的數據量高達1億條。
?????調試兩個多月后，“車來了”準備上線杭州。
?????一是不在武漢本土，二是并非財大氣粗，三是當時杭州已有三款類似應用，“車來了”怎么吸引用戶？
?????答案也并不出奇：在公交車站搭訕發傳單。
?????邵凌霜和杭州團隊全體出動，駐守各個公交站發“掃二維碼，掐點等公交”的小傳單。開發團隊的小伙伴教乘客們使用“車來了”，還能面對面獲得一手用戶反饋，營銷團隊的美眉們則穿著“等公交？等你妹”的T恤，邊賣萌邊拉粉。
?????事實證明，這種古老的地面推廣模式有著強大的生命力。團隊在杭州黃龍時代廣場發傳單，那里是支付寶公司所在地，結果發著發著，就受到了支付寶的青睞。后來，“車來了”免費入駐支付寶，在“服務窗”里一搜即用。

（荊楚網http://news.cnhubei.com/ctjb/ctjbsgk/ctjb31/201410/t3063637.shtml）

【創始人談創業】

（百度百家http://nilsonshao.baijia.baidu.com/article/64845）

創業過程就像盲人摸象。創業雖苦，但成長是快樂的。只要有好心態，并持續學習，每天思考，這場人生的馬拉松，就不會輸在半途。

1､努力比方向更重要

說到創業，我常說，我的觀點是，創業應該是以提升創業者自身為核心，然后持續提升如何尋找最優解方法論。在北大時，我的研究方向是軟件工程，有個重要概念就是持續優化。而創業的過程，之所以就是一個持續尋找最優解的過程，是為因市場環境、團隊、資金、人才儲備等各方面一直處在動態變化中，這導致創業者只能在一定條件下去做最佳選擇。

創業分作兩方面，道與術。道的層面，所謂內勝外王，內心足夠強大，才能搞定外面的問題。術的層面，包括找錢、找人、做業務。核心是道的層面的問題，也就是提高自身修為及思考方法。

創業首先面臨的，是方向問題。有很多雞湯文教大家如何去找方向，但我認為首次創業，方向沒那么重要。只要對行業稍有認知，對大方向趨勢的判斷，就不會有太大偏差。可能很多人不看好的事情，也能走很遠。比如我自己，開始創業時，并沒想過要做實時公交軟件，當時的想法就是移動互聯網一定會爆發，于是直接沖了進來。沖進來后，考慮過許多方向，也聽取過許多意見，做過一款課表產品，但之后放棄了。

方向，對于相對成熟或重復創業者，有一定重要性。因為方向將決定你能將事情做多大。前段時間和小米投資人聊天，他說大黃蜂賣給快的后，一直在尋找50億美金規模的事情做，后來就去做了愛屋吉屋，一個可顛覆現有房產中介的項目。

我的另一觀點是，對大多數人而言，努力比方向更重要。這一觀點，此前在華中科技大學，我也曾講過。有兩點，一是，較好的事情，競爭也激烈，比如打車，打車一出來就上百家，團購幾千家。二是，對大多數人而言，不努力，連選擇的方向都沒有。

但是，雖說努力比方向重要，如果你是成熟創業者，已有一定經驗，資金不是問題，那么如何選擇一個大市場，更顯重要。就選擇而言，很多人講過，大處著眼，小處著手。我將這句稍微精化一下，大處著眼，點上著手。這認知來自我在北大的經歷，那時做研究，最常爭論的是，你要解決的問題，到底是個什么問題？這是一個真問題還是一個偽問題？所謂點上著手，就是要找到切入點，說清楚你要解決用戶什么問題。

點上著手，說起來容易，做起來難。大處著眼，又是什么意思？就是你對行業趨勢和客觀條件的基本判斷。我曾在朋友圈發過一條信息，80%的人不認可的事，你就可以好好去想一想。巴菲特合伙人曾有這么一句名言，“反過來想，總是反過來想”。創業是小概率之事，如果你所想和其他人一樣，成功機率就小。如果你和別人所想不同，有自己的真知灼見，則可能勝出。引用此話反過來說，就是別人說不行的時候，你就需要好好想想。

基于此再引伸一下，我認為客觀條件沒有好壞之分，就像一個人的性格，可能成就你，也可能將你帶進坑。舉例說明，關于團購，陳歐曾說：“我從沒有看到過現金流這樣好的商業模式。”結果？千團大戰。當一件事情是真的好的時候，往往蜂擁而上，競爭激烈。如果一件事，看上去沒那么好，它有可能是你一個人的。車來了問世時，沒人看好，大家覺得，你一個北大博士能搞定公交公司？的確有許多人被各種關卡卡住，也正因如此，迄今為止車來了基本沒有競爭對手，唯一的競爭對手就是自己。

說完方向和努力，創業者們也常談及需求。對需求的判斷，很難說清楚。不過對需求剛性的判斷之外，還有個重要項決定著你未來的發展空間，那就是連接和擴展。什么是連接和擴展？就是你要解決的問題，有沒有相關聯的東西？比如車來了，解決等公交車的痛苦，其他要解決的問題是什么？坐公交的人，往往和坐出租、坐地鐵的人很接近。其他的，比如北大老師每天要坐通勤車，孩子放學要由校車送回來，怕沒接到孩子就要提前半小時去路邊等著，如果有像車來了這樣的工具，就很簡單，手機上看看，提前10分鐘去等就行。這就是橫向的擴展性。類似的交通工具都有類似的需求，但車來了之所以選擇公交車，因為只有它的市場需求最大。

什么是連接？連接是指可能和不相干事情之間的流量互相導入導出。車來了預想中的連接是什么？因為知道用戶每天在在何地坐公交車，從何地下班，那么中午送個外賣，晚上到路邊的小店買買水果，完全是可能的。

你所能連接和擴展到何處，往往決定了你潛在的市場規模有多大。現在人們常說，互聯網的估值為市夢率，就是你的夢想有多大，就給你怎樣的估值。但能決定你的夢想大小的，還是取決于你到底能連接到什么程度。

2､團隊的問題其實是創始人自己的問題

創業的核心問題之一，就是團隊。團隊的核心問題，其實是創始人自己的問題。創始人自己的問題，首先是個認識問題，最后還是個認識問題。一開始找到一個具備足夠執行力的團隊，是基礎條件。

找團隊，也有眾多誤區。很多公司，包括車來了，創始人都是技術背景，在商務和marketing方面，會弱一些。三年過去了，弱點還是弱點，短板還是短板。補短板很難，能做的，只能是今天補一點，明天再補一點，循環去補。這幾乎是常態。它也意味著，最開始搭建團隊時，最好做到平衡。

車來了有自己的招聘原則，人品、能力、價值觀、做事方式和溝通方式等，都自有標準。其中，做事方式和溝通方式，對團隊合作很重要。某種時候，你會希望，引入一個人，幫助解決所有問題。但非常難。難在何處？一是他沒有和公司一同成長，很難對公司產品各細節有細致了解。別人也難服氣，結果就會干不下去。二是公司成長到一定程度，你能給予的相對變少。尤其對獨擋一面的人來說，他可能看重股份而非薪酬。但因為人越來越多，你能給予的股份，已經越來越少。

此外，還要注意兩種人之間的關系。公司有兩種人，不可或缺，聰明人和老黃牛。有些公司，敗就敗在聰明人手中。聰明人太多會怎樣？臟活累活沒人干。但任何一件事，都有基礎細節的建設工作要做，沒人干怎么辦？只能在團隊建設過程中，盡可能的注意聰明人和勤懇做事的人之間的搭配。

雖然，到目前為止，在車來了還沒有誰一來就是高管，每個人都需要先將一線的事做一遍，如數據維護，一線地推，和用戶講解使用等。但在建設團隊過程中，難免有人來自大公司，曾身居高位。他們的問題，會有所不同。如果選擇這樣的人，就要注意一是落地，交給他的事，能否做到？二是他能不能因事成長？如果做不到，就需要再引入人才。

引入的人才越來越多，另一個問題又會顯現：引入人才與合伙人，如何平衡？互聯網公司，三月一年，發展很快，每個階段，每個人的作用不一樣。對最早創業團隊而言，一段時間之后，存在價值感可能降低，重要責任轉移，開放的心態就尤顯重要。如果只因在某個階段貢獻較大，就對回報有所計較，就會失衡。說到這里，我很感激車來了最初的合伙人和早期的員工，對于公司引入的新人，始終保持開放的心態。

3､階段性最重要的問題至多三個

和創業之初糾結創業方向相比，如何活下去，也是創業者頭上的一把利劍。不同階段的生存之道，各有不同，不變的是執行力。執行力，也是遠比方向更重要。

做了多年軟件開發，有很多方法論，可以教會你管理軟件開發團隊。但我的體會是，初創團隊，定目標就行，管理規范性不要太糾結，因為創業的事情太多。想在某階段就將所有規范確定下來，就會發現創業方向變了，所以該做的是尋找一個執行力足夠強的團隊，給團隊定目標，讓他們去將事情搞定，而不要去管過程。這是初創企業做事的方法，我稱作結果導向。看結果不看過程，搞定就行。這是我的基本思路。

公司稍加成長后，比如達到50人時，這時的招聘就有別初創，你可能很難找到能力都很強的人，這時就需要創業者有寬容心態，允許員工在執行過程只做到80分。但心態雖要寬容，對結果仍要提出高要求。兩者需要辯證看待。

至于執行，具體又指向什么？一是打樣，二是復制。車來了問世時，整個團隊不知如何展開推廣，因為所有互聯網產品與我們，模式都有不同。大量移動互聯網產品都是在應用市場進行推廣，但對車來了來說比較難，因為當時上線城市沒有北京和上海，而只有天津杭州重慶等這樣人口較多但較分散的城市。只能嘗試和試錯，去尋找一個優良推廣方案。這就是所謂打樣。

在車來了，打樣一定是一把手親自做，我也曾親自帶隊去發傳單。而且打樣一定要拿出120分的努力，否則復制的時候會有損失。車來了堅持這樣的執行力的結果就是，用戶迅速發展到千萬規模， 同時建立了一個強大的地推團隊。同樣是在公交車站地鐵站發傳單，車來了地推團隊的效率，是美團餓了么的兩到三倍。

在一個城市或一個小范圍，找到做事的方法后，換一個城市繼續這樣干。這就是復制。復制涉及管理的問題，我希望它最終能形成一種自優化的管理機制，包括幾方面，一是目標，二是對現在人員水平的了解，三是保持高增長。初創時期，因為發展快速，在公司內部，我提出的是每周10%的增長。問世兩三年，具有一定用戶基礎，要求的是每周5%的增長，但人員績效每人每月仍是10%的增長，也就是說員工個人績效及總體績效都必須達到10%的增長。

怎樣達準？歸根到底，還是有賴建立一個自行優化的管理機制。有了這樣的機制，就可以避免人浮于事，就可以從一線進攻，然后結果導向，統一看結果。也可以拔將軍于士兵。

只要還在創業，每天就要解決問題。外面的事情解決完了，還有公司內部，永遠有解決不完的問題，創業者要搞清楚什么是核心問題，而且要做到只關注核心問題。什么是核心問題？史玉柱有本書叫《我的營銷心得》，他說做游戲時，研發是核心問題，他親自做產品經理，每天玩游戲。半夜打電話，開會，要求改進。腦白金的時候，產品不是核心問題，營銷才是，他就每天琢磨怎么拍廣告，怎樣網上傳段子，親自去找老頭老太調研，最后形成送禮的概念。

業務形態決定業務核心，對車來了來說，最核心的問題是將數據做準。所以初期我花費大量時間求我的師兄師弟，來幫幫我吧，我這兒有很多技術問題沒解決。現在車來了又在做通勤車業務，最核心的問題就是運營，車要管好，司機要管好等。

但是問題再多，階段性最重要的問題至多三個。如果遇到十個，就將不那么重要的七個劃掉，只留三個。留下的三個問題怎么辦？第一個問題自己解決，余下兩個問題交給左膀右臂。這就是我處理問題的基本方式。

說到這里，順道說說需要注意的事。每家公司，實現目標都像登山，我們要特別注意那些買旗幟的人。什么是買旗幟的人？公司都需要設定目標，山頭即目標所在，山頭有面旗幟，我希望全公司朝向這面旗幟沖上去。但中途可能有人只到半山，找到一家商店買了一面旗幟。也就是說，你所設定的目標，可能在執行過程中被人有意歪曲，然后舉著買來的旗幟，告訴你問題已經解決。每家公司都有這樣的人，需要注意。

4､每個人都在盲人摸象

理論上，每家公司都有自己的企業文化。不過如何構架企業文化，甚至何時構架，各人說法不同體會不同。有人說企業文化等公司大了再說，我不這樣認為。還有人說企業文化在公司成立的第一天就要建立，我也不太同意。我認為合適的時機，可能是真正嘗試出創業方向，并找到了解決問題之道的時候。在此同時，我也認為企業文化可以抄襲。也就是說，應該去借鑒別人的經驗。

車來了的企業文化，有一部分是關于方法論：先問目的，再做推演，謹慎取舍，親手打樣，及時復盤。先問目的是指，首先要明白為什么做這件事。再做推演，是指做事之前，先找到行事或判斷事情的標準。謹慎取舍，一般將”舍“放前面，大多數情況碰到一個新事情，首要考慮的是不要做，和喬布斯做減法一個意思。親手打樣，前面講過，凡事要一把手親自上陣。及時復盤，就是做完一件事情，要從頭到尾分析，好與不好在哪里。這里面，除了第三條，其他都是抄的拉卡拉。

阿里的價值觀，包括客戶第一、擁抱變化等，這些也深度影響著車來了。車來了內部人事架構及工作職責等，常有調整，這時就必須擁抱變化。

還有個重要的問題，是關于戰略。確定要做什么事情后，戰略是你達到目標的核心。目的是什么？做事的路徑是什么？戰略還包括許多，比如競爭分析等。互聯網行業尤其逃不開競爭分析。初創階段，跟你同類的企業，如何競爭？比如各地都有和車來了類似的實時公交查詢產品。逐步壯大后，某度地圖又來了，如何競爭？就算將公交的事情全部干完，滴滴打車又來了，滴滴跟快的合并一起來和你玩，如何競爭？

互聯網領域，贏家通吃是常規性行為。不存在贏家通吃，也就不存在互聯網企業的高估值。有贏家通吃，才有壟斷性利潤，才值得高估值。所以，競爭分析是戰略的核心問題。

競爭無處無時不在，那么有沒有預見性，能不能對行業及時做出預判，可能是輸贏的關鍵。因為只有看到了未來，才能合理規范你的行為。在車來了用戶50萬時，我就開始琢磨，某度地圖打過來，怎么辦？當時制定了資源策略、推廣策略、產品策略，作為應對。資源層面，推出了一系列數據精準化服務，跟公交公司談合作，成為數據源上游，以后某度買數據可以找車來了。但看到終極狀態還不夠，過程以及對關鍵節點的時間預測，也很重要。一個事情如果讓你等太久，你可能就沒有足夠的資源耗在那里，所以我認為，只要提前一步做好準備就可以了。準備太久，一直等待最后狀態來臨，可能永遠等不到。如果要舉例說明，阿里從1999年開始做電商，熬了多年，中間不知熬死多少對手。但京東2003年左右開始入手，到現在也具備了可與阿里一戰的實力。所以，時間點，我認為非常重要。

有同學瞪大眼睛看著我說，你說了那么多，到底怎么能做到？感謝北大，有年我在北大圖書館看書，讀到德魯克。他有個方法很簡單：你從現在就開始猜，一年之后發生什么，3個月，6個月，12個月之后會發生什么，將它寫下來，幾個月之后你再看，看你猜得準不準，猜多了你就慢慢能猜準了。因為你持續在思考這問題，持續獲取信息。

我常在公司講，每個人都在盲人摸象。只要你持續去想，大象究竟什么樣？持續搜集其他人提供的信息，慢慢你就能將圖拼出來。然后想辦法朝向確定的方向去做，慢慢積累提高。

有了戰略積累，還要有對全局動態的思考能力。車來了做實時公交，就不能只想著我就是做實時公交的。愛幫公交也做公交，8684也是，他們和車來了做實時公交的關系是什么？要動態看。最初他們的用戶量，活躍用戶數遠超過車來了。但動態的發展過程是什么？車來了何時能贏？不要只看向自己一畝三分地，如果不去看著別人，遲早會被別人顛覆。

早期，各地公交數據開放程度不高，那時我會想，如果某天突然開放，以前做公交產品的公司，有更多用戶優勢，獲取公交數據后，瞬間就會打倒車來了。所以天使階段，我曾對雷軍說，現階段我不擔心某度地圖，最擔心“彩虹公交”。彩虹公交背后是“圖吧”，圖吧做電子地圖，有優秀的GIS處理能力，算法很好。我最擔心這樣的對手，有足夠好的算法及數據處理能力。如果與他們競爭，某段時間內，車來了會處于劣勢。但事情最終沒有朝向我想象的方向發展，因為他們的CEO離職了。所以，我建議要看到更多事，并且是動態去看。

此外，我們的投資人也曾擔心，車來了到底能不能拿到公交數據？當時我的預判是，只要一個城市有基礎設備，后臺系統跟上后，6-12個月一定會開放數據。實際情況是，對一個二線城市來說，設備跟上后，通常會尋找一家關系良好的技術公司合作，但這家技術公司往往需要外援。基于全國基礎設施建設本身的不平衡，我還有一個預判，資源開放是個慢慢漸進的過程。做完預判，還需要在位置上穩定的占有。只有這樣才能在動態的變化過程中，持續領先。現在來看，我蒙對了。

那么，怎樣提高全局動態的思維？劉芹曾說，持續的對戰略進行深度思考。就是每天想每天猜，三個月六個月后會發生什么，然后持續比對猜對沒有，為什么當時猜對或猜錯？是什么因素沒有考慮到？傅盛也曾說，不要用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰。戰術上的勤奮，就是你每天低頭做事。戰略上的懶惰，就是你不抬頭看路。抬頭看路是件困難的事。作為摸象的盲人，怎樣去將它拼出來？也是非常痛苦的過程，但不能逃避，必須每天思考。通過對這些問題的深度思考，提高我們的認知和思維能力。

5､錢多了有可能是毒藥

關于投資人的問題。真正有真知灼見的投資人非常少。這句話并非我原創，似乎是雷軍說，真正的投資人和有實力的創業者一樣，都屬難得。像雷軍這種持續打拼多年，對企業和行業有深刻認識，才是投資圈里實力最強的人。

在找錢的過程中，不必因為投資人的評價，就對自己產生懷疑。怎么說呢？創業者才是最懂這件事的人，所以要擺正心態，不要妄自菲薄。如果沒這樣的底氣，那么就可能是思考得還不夠。此外，融資這件事，對創業者來說，必然吃虧。與其吃虧后憤憤不平，不如之前想清楚，心態放平。其實事業能一直干下去才是最好的，估值多點少點，沒多大了不起。

融資之后，要看到錢的作用在哪里？錢多的好處是什么？我認為就是有了更多的試錯空間。我常有的觀點是，有一部分錢，是用來試錯的。而且一定要明白，多拿錢，未必就表明你要發展多快。錢多了有可能是毒藥，雷總也曾說過，錢多了，可能害你。錢一旦多，必會招很多人，招很多人，必然會做很多事兒，那么可能失控，違背喬布斯的減法原則。拿到錢后，需要克制自己不要去做過多的事。但是多數人難以避免這一誤區，包括投資人也常鼓勵創業者拿到錢后要多做事快發展。當然，要足夠重視融資這件事。洛克菲勒起家時，只管兩件事，一是融資，二是財務。

我們還要看到，資本足以改變產業格局。有些本不該那樣子的商業模式，可能在資本的驅動下改變。比如打車，本來他有較正常的商業模式，將車和人連起來，然后收取傭金或加價分成，從加價的五塊十塊，抽取兩塊三塊。但資本介入后，傭金收不到，還得補貼司機和乘客。這就改變了它的商業模式，以至它在出租車市場難以建立商業模式，只好去專車市場。專車這市場，依靠高頻打的這一策略，在競爭上取得了優勢。直接導致現在的結果是，幾億美元投入，并沒有改變出租車市場，而是改變了專車市場。由此可見，資本不僅是對產業環境發揮了加速演進的作用。

創業的過程中，也會不斷有創業導師出沒。創業導師信不得，這一點，也并非完全是我個人觀點。之前也曾聽過一些創業導師演講，沒有在企業一線經營經驗的人所作演講，容易流于空泛。

怎樣獲取外界的信息？我認為，創業前兩年應該低頭做事，將產品和運營細節做好，盡可能少參加行業會議，少去與人忽悠。因為你對所做之事，還未形成相對深的理解，他人所言對你來說，至多是一知半解。兩年后則要多參加行業交流，因為此時你需要更多的獲取對行業和環境的認知。創業，歸根到底還是，首先是個認識問題，最終還是個認識問題。你對行業判斷如何，對人性理解如何，對創業的核心環節到底認識到何種程度，能否高出競爭對手一個臺階等，都需要通過對外交流獲知。只有認識了問題，才可能制定不同的戰術和策略。

我還常持有的觀點是，在創業領域，每個人都是小學生。羅永浩做錘子手機時，連手機樣機和量產都不知道，但我們電子系的學生都知道。沒錯，有人學得很快，但更多人是來交學費的。誰能將學費成本控制得比較低，誰能快速學習，誰就可能勝出。馬云內部講話是不是說過？真正厲害的人都是靠自己學習的人。

也只有學習，才能幫助創業者邁過一個又一個的坎。創業必然有坎，我必須承認，車來了還沒有邁過這個坎。而且創業非常累，第一年第二年，可能比較開心，夢想成真，擁有了一家公司。兩年后，會很累。公司到達一定規模，就會回歸到一個根本問題，那就是在創業過程中，到底應該得到什么？錢還是其他？

我曾與一位校友交流，說我每天能從自己的成長中得到快樂。這是一個好心態。公司經營等問題，某天我想明白，得到了成長，就應該快樂。至于估值上市等，都不重要，因為那是結果。為什么要持續保持快樂？因為創業是長跑，有人可能要跑十年或十五年，短也要三年四載。陳歐上市耗費四年，上市之后又陷入噩夢，這就是長跑，馬拉松式的過程中，沒有好心態堅持不下去。

6､以更市場經濟的行為獲得更好的結果

既然是長跑是馬拉松，堅持就很重要，但我同時認為，適時放棄，也是一種勇氣和智慧。為什么說是智慧？因為有預見性。為什么說是勇氣？敢于相信自己的判斷，需要勇氣。因為你會面臨各方壓力。

最終一切問題，都是創業者自己的問題，不必將問題推給其他人。所以每個創業者，都應該敢于抬頭做戰略性思考，同時敢于相信自己的判斷。要建立自己的信念，無論何種情況，都要相信自己。只有信念，才能為其他事打下良好基礎，也才能不為外界，諸如競爭爭對手投資人行業團隊等各種聲音干擾。

說了這么多，又要建立信念 ，又要有預見性，還要學習，到底該怎么做？我的方法之一是閱讀。創業很忙，但一定要想辦法抽時間讓自己看書。念念不忘必有回響，考慮問題時，突然看到什么，可能就會給你帶來靈感和啟發。

閱讀之外，每天思考最難的兩個問題。小步迭代，持續優化。管理上小步迭代，包括融資也是，盡量將步伐縮小，往上提升。掌握好節奏感，不要妄圖一次把所有的事情做完。對全局和動態，進行系統化思考。最核心的兩種系統構建方式：持續優化，反饋回路。持續優化是說，很多事情，要么越來越好，要么惡性循環，越來越差。反饋回路，是指做一件事，就會發現它雖然朝向好的方向發展，但中間卻有各種挫折阻礙。區別在于，我們所說的系統，屬于這兩者中的哪一類？如果發現自己陷入惡性循環，就要趕緊跳出來。如果發現是陷入反饋回路，要看清楚未來的方向在哪里。我推薦大家去讀讀《第五項修煉》這本書。

再個就是動態演化。已講很多，比如在競爭環境中，如何動態演化。滴滴和快的拼命燒錢砸出租車時，如果一個人有遠見，應該會想到什么？這里還有一個結構重力學。分析公交行業動態變化時，我的一個博士同學，在愛爾蘭，推薦我去看《槍炮、病菌與鋼鐵》。這部書的某一部分，與車來了之后的發展類似。

也有些同學關心盈利模式的問題。所有公司，都是在漸進過程中思考和解決問題的。騰訊上市時也沒有明確的盈利模式，陌陌上市的時候是個持續虧損的狀況。所以我常有的回答是，車來了根本不考慮這些，在一開始我們考慮更多的只有人民群眾的需求，是不是有足夠大的需求，以及是不是有足夠大的用戶規模。

而且，盈利模式本身也是動態變化的過程，剛才也講到比如打車，資本介入，一億美金砸進來，原本可以建立的商業模式瞬間變化。所以我還有一個觀點，如果能有