從清華大學到貝爾實驗室，再到中國移動，作為“IT老人”，錢嶺的技術人生幾乎覆蓋了20世紀90年代至今的信息產業革命。2007年開始，錢嶺在中國移動經歷了基礎科研到產品落地，再到團隊孵化；也經歷了云計算從無到有，從有到優；同時還經歷了技術到政策，政策到產業的全生態鏈。《新程序員》特邀錢嶺講述他編程人生中鮮為人知的故事。

作者 | 楊陽 ? ?

出品 |? 《新程序員》編輯部

錢嶺生于1972年，2022年是他的半百之年。按照中國傳統，50歲本應“知天命，”但他并不相信宿命論，而是時常和自己說：“這個世界上本沒有正確的選擇，只有通過不懈努力，讓當初的選擇變得正確。”

錢嶺，中國移動集團級首席專家，中國移動云能力中心技術部/創新中心總經理，軟件工程領域知名專家，高級工程師，享受“國務院政府特殊津貼”。畢業于清華大學，獲得工學博士學位，主修軟件工程方向。畢業后加入貝爾實驗室基礎科學研究院，2007年加入中國移動通信研究院，負責中國移動“大云”項目。目前專注于移動云規劃、架構和創新研究。

在他的認知中，“正確”并非初始注定、一成不變，而是在時代和環境的變化中，伴隨著主觀能動性的層層推動，從而不斷達到新的平衡狀態。相較于從理念出發的固定價值衡量，他更相信從實踐中萌生的動態理性力量。

當然，思維的塑造非一日之功，需要長久磨煉。對于錢嶺來說，他的思維塑型期在清華大學，成長期在貝爾實驗室，成熟期則在中國移動。

2001年，他從清華大學計算機科學與技術系畢業，主修軟件工程方向，獲得工學博士學位。同年，加入貝爾實驗室基礎科學研究院，開始從事通信軟件的基礎科學研究。

說起貝爾實驗室。不僅誕生了15位諾貝爾獎得主，還孵化出了UNIX、C和C++等系統與編程語言。作為世界最大、最成功的私有實驗室，它有太多世界之最。但因其母公司是AT&T，根基主要還是扎在信息通訊，不僅有天才科學家香農提出信息論，成為現代通信和信息科技的基礎之一，而且第一顆商用通信衛星、第一條商用光纜都出自貝爾實驗室。

1997年，實驗室正式進入中國，并于三年后在北京成立“基礎科學研究院”。“那時候畢業的主流選擇是去外企，我是因為早兩年畢業的師弟去了貝爾實驗室，他介紹我，就選擇了這里。”

在殿堂級的實驗室進行通信基礎科學研究，對錢嶺來說是極大的鍛煉。與此同時，每月八千元的高薪比北京當時的平均房價都要高。

在貝爾實驗室的六年，錢嶺可謂得心應手。他表示：“每年績效考核都是A”。在寬松的科研環境下，他在包括網絡傳輸、即時通信、手機通訊等不同領域中展開研究，花了幾年時間把從IT到終端的網絡技術幾乎“扒”了一遍，就這樣一直到2006年。

這一時期，通信業受到互聯網的沖擊，貝爾實驗室在母公司經營不善的情況下開始走下坡路，最后隨著朗訊和阿爾卡特的合并逐漸式微。經營問題很快影響到研究，此時的錢嶺感覺到了危機：“已經沒有新項目可做，非常閑，一個月的工作幾天就能做完。”

不想浪費青春就要另尋出路，他在一年后去了中國移動通信研究院，并于2008年6月正式加入中國移動“大云（Big Cloud）”研發項目，從項目經理做到首席架構師，再到蘇州研發中心首席科學家和現在的集團級首席專家。他前期聚焦科研攻關，中期做產品成果轉化，后期負責技術和團隊搭建，從第一批大數據和云計算科研工作者，成長為“云端之旅”的技術創業者。

投身大數據和云的十四年，他先用三年時間實現“大云”云計算產品規模化商用部署（單集群1000臺服務器），再用兩年時間實現“大云”大數據產品商用規模化部署（單集群1000臺服務器），實現了兩大產品線從“0”到“1”的突破。在技術和研發管理方面，他創造性地提出了敏捷方法和瀑布模型的融合理論。與此同時，他也帶領團隊通過了CMMI五級和DevOps三級評定，讓中國移動在“云數”領域實現領先。

一直以來，錢嶺都在用實際行動踐行著他“努力奮斗，讓選擇變得正確”的座右銘。

1、當首席架構師轉型管理者

去年年中，貝索斯卸任亞馬遜CEO，接替他的是創辦了亞馬遜云業務的安迪 · 雅西。之所以能夠接任，與安迪·雅西負責的AWS業務的高速增長和高額利潤密不可分。

如今，云服務正在成為很多科技廠商的賺錢利器，但在發展的最早期并不如此。亞馬遜云科技團隊初創時只有8個人，2006年公司發布了各類服務，都沒有太大反響。三年后，阿里云計算有限公司正式成立，也被產業界唱衰，公司團隊內部也都異常辛酸。

事實上，中國移動在2007年就開啟了云計算的關鍵技術研究，也是先行者。對于錢嶺來說無疑是一大挑戰：一方面，他對這一研究領域相對陌生；另一方面，要從基礎研究的純科學轉型到應用技術，“產業落地”成為替代“研究成果”的衡量標準，不僅需要心態上的很大轉變，也要在實踐中身體力行。

在最初五年的產業孵化期，錢嶺經歷了基礎研究的沉淀，進行了云計算的科研攻關，日常工作主要集中在研究和撰寫論文，包括架構和標準化的研究，以及開源軟件產品化改造等方面。從2010年開始，云計算概念開始流行。這一年“大云”發布了1.0版本，并在天津政府首先實現商用。

到了2013年，國內外云產業開始逐漸落地。隨著AWS推出“ECS容器產品”和“智能網卡卸載技術”，CPU的利用率大幅提升，成為云計算超越傳統IT的開始。與此同時，技術的利好也帶來了利潤突破。在國內，阿里開始嘗試云化的互聯網金融服務，將自家余額寶核心系統遷移到了阿里云上。

相較而言，通信業的云化業務沒有互聯網行業緊迫，但這場提升基礎設施服務的“新風”吹來，錢嶺選擇加快腳步跟上去。當“擬成立專門從事云計算研發的蘇州研發中心”消息傳來，他積極響應，帶領技術團隊作為第一批籌建者，離開北京到蘇州創業。

錢嶺的第一項重要任務是組建并擔任產品部總經理，他帶領團隊展開產品化業務。“2014年以北京研究院的云計算系統為班底成立了蘇州研發中心，開展公司化運作，之后的目標是如何把技術真正落地。業務落地需要人才，就發出不少招聘，但那時還沒有多少云計算的專業人才，我們只能在相關領域開展招聘。開始的時候都不能馬上勝任，所以從2014年到2016年基本是團隊孵化期，從基礎能力開始構建、磨合和提升。”

對于此時的他而言，從架構師轉型管理者，面臨一個不得不解決的難題。

2、帶領團隊從“0”到“1”

“是先做技術研究，還是先產品化？”事實上，這個問題在科技圈普遍存在，也是科技行業里“雞生蛋，還是蛋生雞”的哲學。

通常我們會認為應該先研究，等技術成熟后再落地。但這種想法只在外界沒有任何干擾的理想化狀態下才可能實現。現實中，除了基礎科學或早期的應用技術，研發幾乎沒有脫離市場獨立存在的可能。

處于產業化階段，錢嶺自然知道產品落地和技術研究上的矛盾點。“公司發展需要生存，就會聚焦在工程化上，通過開發界面和管理平臺滿足客戶的需求。但工程開發會消耗大量人力，在人員有限的情況下，創新、創造就會投入不足，而且研發人員投入在創造性工作上的時間總被日常生產打斷，長期來看是很大的問題。”

這個矛盾帶來的不良影響很快顯現。早期的強工程能力在平臺架構搭建好后，便因為創新能力不足而進入上升瓶頸期。為了解決這個問題，錢嶺受命在2019年組建創新中心。和產品部門不同，創新中心的主要任務是攻堅克難，做原創技術，需要團隊拆解項目底層需求，并從基礎技術的實現邏輯開始逐步深入。“該研究的時候就研究，學習和發表論文，打好理論基礎；該去調研產業也不能偷懶，真正深入企業生產當中。”

直至目前，創新中心已經在多個領域展開相關研究布局，如從論文開始做第一代的云原生數據庫 — “凌霄”的孵化。國內很多互聯網企業都在做云原生數據庫，錢嶺的團隊基于工程化的架構能力做技術孵化，據他透露，目前已完成第一版本的研發，具備多項關鍵能力，性能達到預期水平。

量子計算和機器人云是創新中心另外兩個專注研究的項目。其中，量子計算聚焦通用模擬器技術，已經完成單項算法研發，正在開展平臺化工作。在錢嶺看來，機器人未來的數量將大幅超過人類的數量，成為重要的云化應用終端，目前團隊在機器人的云化應用上也在大力投入。

通過創新中心解決了產品落地和技術研究的矛盾，錢嶺面前還有一個技術難題——“研發管理一體化”的體系構建。

“我們在2017年架構了針對軟件研發的IPD-S體系，當時穩定使用了一段時間，也通過了CMMI五級評定，但到2019年云改之后就不適用了，必須‘研發一體化’。這涉及從管理體系、工具、架構、團隊和文化的全面轉向，特別是架構。經過兩年改造，移動云架構實現了‘研發運營一體化’的目標。但因為沒有時間停下研發做架構改造，只能邊研發邊改造，整個團隊都非常辛苦。與此同時，我們也完成了管理體系和工具鏈等方面的建設。目前已經正式并網，開展藍綠和灰度發布，但并不完美，還在優化中。”

除了錢嶺自己帶隊進行內部的優化變革，公司也在分配和激勵層面進行創新推動，分別在2019年和2021年開啟了“云改”和“科改”。在他看來，“云改”最大的作用在于指明了公司短期和中長期的發展方向和目標，移動云成為公司基礎性、關鍵性業務，技術和研發能力的重要性被充分提升。“科改”進一步落實了市場化、差異化的激勵約束機制，加大向價值大、能力強、貢獻高的人才傾斜力度，這對于高端技術人才、核心研發崗位來說是很大的利好。

通過優化研發管理體系、建立創新中心，以及激勵制度改革，錢嶺發現團隊的創新和工程能力確實出現快速提升。體現在云化業務的落地方面，速度明顯加快。以單集群1000臺服務器作為規模化應用量：“早期做項目階段，云計算和大數據分別用時三年和五年，而移動云在短短幾年的部署量便超過了十萬臺服務器。同時因為在工程化和研發運營一體化上的積淀，我們的‘研發管理體系’進入了國內第一陣營，2021年第三季度移動云的收入在IDC上排名第七。”

最讓錢嶺欣慰的，是團隊的穩定給他帶來的信心：“我們的人員流失率不高，目前只有個位數，相較整個業界的30%是很低的。”錢嶺帶領大數據部拿到公司績效考核第一，同事給錢嶺畫了素描（見圖1）。

錢嶺和素描的合影

3、應對“跑馬圈地”后的常態問題

2008年開始做云計算，至今（2022年）已十四年，錢嶺經歷了中國這一產業的整個發展歷程。從早期被懷疑，到2011年后逐漸被重視，再到2013年產業化的落地，直到2015年政策開始紛紛出臺。

從技術應用來說，在公有云之后，私有云也開始發展：“經歷了一段時間‘跑馬圈地’的亂象到真正沉淀，從2017年起產業界開始真正認識到云的價值，有所共識，需求點開始鎖定。”

但近年來，新的產業問題依然比較突出，錢嶺認為表現在技術和生態兩個方面。

首先是技術層。在他看來，無論是互聯網還是通信行業在云計算的聚焦點都是算力網絡。和之前云只提供算力不同，現在需要算力加網絡。對于互聯網企業來說，算力是強項，網絡則是弱項，所以無論是阿里的企業網，還是亞馬遜的直聯業務，都存在不能一次性滿足用戶完整需求的問題。

然后是生態層，因為還在發展早期，整體來看問題比較多，核心在于以下幾點：

• 行業發展不均，互聯網“一馬當先”，但更多傳統行業改造明顯不足。對云化技術使用不充分，用戶體驗、安全性都有很大提升空間；

• ?“國家隊”力量需要進一步提升，保障國計民生的產業技術不能拿來即用，云是基礎設施，還是由央企或國有化企業來主導建設更好，但目前這方面力量明顯不足；

• 存在資源浪費的現象。傳統行業缺乏相應云上研發能力的企業會把公有云當成私有云來用，對優質資源沒有充分利用；

• 硬件問題還沒有很好地解決。軟件可以做得很好，但核心硬件還需要國產替代，軟硬件需要兩手都抓。

在錢嶺看來，他們推進的云網融合正在解決算力浪費、資源調度難、用戶體驗差等問題，移動云具備一次性開通云和網的雙重能力，可以在全國范圍內調度。事實上，不僅是中國移動，云網融合也是各家運營商主推的數字化轉型戰略。

對于云技術體系的構建，“大云架構”從2009年的內測0.5版直至2017年發布5.0版，再到2020年移動云新內核。移動云已經由原先結構不統一的多項產品，形成以云原生作為主體基礎、軟硬一體、靈活組網、大規模高可用、云網邊和云數智融合的新型統一架構，同時還有三個通用底座，包括業務支撐系統、運營支撐系統、運維支撐系統。

“我們近年來一直在做的事情是通過云改把架構統一，目前實現了很多創新。在云計算各項關鍵技術領域，包括數據庫、大數據、云智融合、虛擬化、存儲等，都獲得過省部級科技進步獎。”

此外，要想真正解決以上問題，還需從技術管理和經營管理的層面不斷提升。自從2018年調任戰略技術部，錢嶺在戰略架構方面的主要工作包括產品、研發和技術的三大管理體系構建。

“只有公司架構起最強的力量，才能真正推動產業界的發展。目前我們在做的事情不是學術上的方法論，而是真正與生產強相關的各種體系的建設，除了產品、研發和技術三大體系緊密關聯，也包括財務和市場的拉通管理，同時包括人才體系的建設。人才和體系融合，才能真正高效運轉起來。”

4、年輕人不要擔心變老

從初為技術人到資深管理者，近三十載的技術人生讓錢嶺感悟頗多。濃縮成精華，他想給開發者傳授的主要有兩方面。

一方面是持續學習，從“單點技術”到“融合實踐”。“只要選擇了IT行業就要持續學習，這點是IT人，尤其是做云計算的人需要做好的思想準備。這一領域經常出現新概念，如果離開兩年后再回來，也許就完全聽不懂這些新概念了。”

在持續學習的基礎上，要從單個技術，如“云計算、大數據、人工智能”擴展到“云網融合、軟硬一體、云邊協同、數智化”的組合能力。且不能只鉆到書本里，需要在熱愛的基礎上動手生產實踐。錢嶺認為自己之所以動手能力強，主要因為熱愛，需要把靈魂灌注其中。

另一方面是系統性思考，要多問五個“Why”。“現在很多開發者可能不愛看‘老頭’總結的東西，但理性思維的東西是相通的，系統性思考是做好技術和技術管理的重要基礎。”

五個“Why”由豐田公司最早提出，目的在于“打破砂鍋問到底”。

例如，為什么產生了質量問題？——從制造環節找答案；為什么質量問題沒有被發現？——是檢驗沒有做好；為什么質量問題反復發生？——工藝流程，或者是制度體系沒有架構得當……

錢嶺認為，就和蘇格拉底的“詰問法”一樣，一層層問下去就會發現問題根源所在。至于該如何形成更系統化的思維方式，他給開發者推薦一本書：An Introduction to General Systems Thinking?，由著名軟件專家杰拉爾德 · 溫伯格撰寫。

除此之外，他也希望做技術管理的“老人”，可以多給年輕人分享和指引：“在如何達成組織目標上，‘老人’還是需要給年輕人更多方向。如果沒有足夠的目標感和方法論，缺乏能力的新人往往不能按質保量的完成任務，他們或許會在黑暗中摸索很久，甚至出現負能量，如果做得不開心，可能就直接放棄了。”

對于時下科技圈流傳的“45歲退休，35歲換人”，他認為這種現象不會存在太久，一是技術沉淀是循序漸進的，只要堅持做好，就能成為專家；二是從技術發展長河來看，DevOps、OpenFlow等優秀技術往往都是行業老司機提出來的。

“所以，年輕人不要擔心自己變老，而是要變成‘老專家’。”

本文節選自《新程序員004》，從MySQL之父、MariaDB創始人 Michael "Monty" Widenius，到PostgreSQL全球開發組聯合創始人Bruce Momjian、阿里巴巴副總裁賈揚清、指令集創始人兼 CEO潘愛民、著名科技作者吳軍，再到 Vue.js 作者尤雨溪……《新程序員004》以「我們的技術時代，我的程序人生」為主題，與多位國內外知名的技術先鋒和新生代程序員代表進行了深度對話，希望行業優秀人物的技術之路與人生感悟給大家帶來啟發。

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作者：《新程序員》編輯部
來源：CSDN
原文：https://blog.csdn.net/programmer_editor/article/details/124876727
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