針對生產架構做對比分類的用語，主要有按計劃推進型與需求拉動型。 「按計劃推動型」與「需求拉動型」兩者乃是生產架構上常使用、成對比的兩個用語。不過，有時不只用來指單純的生產現場架構，也有人把它應用在更廣泛的生產架構設計上。

按計劃推進型的生產架構

按計劃推動型的生產架構主要是為了提高工作效率，事先擬訂整套工作計劃，過程中每個作業員或執行者只需要做好自己分配的部分即可。然而，現實操作過程中有時會出現突發狀況，或者遇到困難，比如突然缺乏某些評鑒或者質量沒有達到標準，乃至于部分作業員請假等。遇到類似意外狀況，就得修正或重新擬訂計劃，但這只是理想，實際上并不容易快速轉彎或全部重新再來。

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主要原因是，按計劃推進型工作架構，執行的多是大型計劃，如果過程中有太多變數與突發狀況必須改變，就無法做事。因此，遇到困難或不順利時，解決方法通常是委由個別作業員進行適當的處理。不過，在復雜的工作現場，個別員工未必能妥善地處理自己遇到的問題與突發狀況，結果就容易變成無視事態變化而按照原先計劃繼續工作，使產品出現瑕疵、未能達到標準而造成公司重大損失。

賣多少做多少的需求拉動型生產模式

所謂「需求拉動型」生產模式，就是「東西賣出多少，生產線才生產多少的工作架構。換言之，這種工作架構必須視后段產品庫存狀況決定生產量，因此又稱為「后段工程牽引型生產架構」。最初研發、使用這種生產架構的，就是豐田汽車，「豐田生產方式」可說是與眾不同，且是其公司文化非常重要的一部分。這種生產方式主要優點是，能防止過量生產與產品滯銷問題。

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操作方法主要是「產品賣出去多少，生產線才做多少」，「用掉多少零組件，才進多少零組件。操作時后段工程人員必須機動地把相關情報傳給前段工程人員，這種情報傳遞的方法豐田公司稱為「看板管理」。最常見的操作方式是在送到下一段工程的加工品上張貼名為「看板」的紙牌。后段工程的作業員取走東西并已著手該段工程加工時，就把紙牌撕下來，送回給前段工作人員。這等于告訴對方「這部分已經用完，東西可以繼續送來。

總之，前段工程員工只在取得后段工程人員遞回的「看板」時才進行生產或供給。換言之，「看板」代表「采用」（看板回來，表示的東西已被采用），同時也代表「拒絕」（看板沒回來，表示后半工程人員不需要追加加工品）。

即使采取需求拉動型生產模式，仍得事先擬訂計劃，然后按照計劃進行機器、人員、零組件配置。只不過生產過程中前段人員必須遵照后段人員的「看板信號」進行動作。

精益生產管理推崇拉動型的生產模式，“拉動式”生產能夠快速響應市場需求的變化。由于生產是基于實際需求，企業可以更靈活地調整生產計劃，避免過量生產和產品滯銷的風險，這就是精益生產的最可貴之處。

有很多人對精益生產[1]中的“拉動式生產”存在著兩個大誤解。

其中一個誤解是精益生產就一定是Make to Order，因為這就有別于Make to Stock，不會有庫存，但這其實是一種錯誤的想法。

所謂的“拉動式生產”，就是要知道生產活動是由“客戶”需求決定的，在進行生產之時，每一個生產過程都是由下一個生產過程的"需求"所決定，從而不生產多余、額外的產品或者在制品，同時在利用可視化工具，監測和控制庫存數量，從而控制了企業的浪費。

拉動式生產是通過一級一級的拉動可以使流程有序平穩地進行，避免了各種浪費的。