本章以一個小測驗開始：

問題1：在過去幾年里，你們組織的年員工流失率是多少？?

問題2：替換一個離職員工平均需要多少成本？

評分標準如下：如果你對這兩個問題有任何答案，則通過；否則，不及格。大多數人會不及格。

公平地說，也許了解這些事情并不是你的職責。好吧，我們重新評分：如果你們組織中有人能夠真正回答這兩個問題，你就算通過。大多數人仍然不及格。我們避免測量流失率的原因與重度吸煙者避免與醫生進行關于長壽的嚴肅對話相同：這是一個只會帶來壞消息的大麻煩。

流失率：顯而易見的成本

我們遇到的典型流失率數據范圍在每年80%到33%之間，這意味著員工的平均在職時間為15至36個月。假設貴公司的流失率處于這個范圍的中間水平。那么，平均每個員工在工作兩年多一點后就會離開。招聘新員工的成本相當于一個月半到兩個月的薪水，無論是支付給代理機構的費用，還是內部人事部門承擔的成本。一旦被錄用，新員工可能立即投入到項目工作中，其工時全部計入項目——這似乎沒有顯示任何啟動成本。然而，這只是純粹的賬面虛構。我們都知道，新員工在第一天甚至更長時間內幾乎是無用的，因為他們需要其他人的時間來幫助他們適應新環境。

幾個月后，新員工可以做一些有用的工作；五個月內，他們就能完全投入工作。因此，合理的評估是，每招聘一名新員工大約需要三個月的損失工作時間。（顯然，對于需要高度專業知識的工作，啟動成本更高或高得多）。替換每個員工的總成本相當于四個月半到五個月的員工成本，約占員工在職兩年全部成本的20%。

不同組織之間的流失率差異很大。我們聽說有些公司的流失率為10%，而同一行業的其他公司則高達100%或更高。在競爭對手公司的經理們偶然聚集的地方，你旁邊的人流失率可能比你高出兩倍以上。當然，你們中的任何一個都不知道這種差異的方向，并且永遠不會知道，因為至少有一人所在的公司不測量流失率。

流失率的隱藏成本

員工流失的成本約占所有人力支出的20%。但這只是流失率的顯性成本。還有一個隱藏的隱性成本，可能會更加嚴重。

在高流失率的公司中，人們傾向于采取破壞性的短期觀點，因為他們知道自己不會待很長時間。所以，如果你為你的團隊爭取更好的工作空間，例如，不要驚訝于遇到上級這樣的回應：

“等一下，朋友。你在談論一大筆錢。如果我們給工程師們那么多的空間、噪音保護甚至隱私，我們每個月每人可能要花費五十美元！乘以所有的工程師，這筆費用將達到數萬美元。我們不能花這么多錢。我也非常重視生產力，但你有沒有看到我們這個季度多么糟糕？”

顯然，不可辯駁的答案是，現在投資于合理的工作環境將有助于避免未來糟糕的季度表現。但省省你的口舌吧。你遇到了一種短期視角，無論有多少不可辯駁的邏輯都無法改變它。這個人即將離開公司。短期成本確實存在，但長期收益對他們來說毫無意義。

在一個高流失率的組織中，沒有人愿意采取長遠的觀點。如果組織是一家銀行，它可能會貸款給烏干達發展公司，因為22%的利息在這季度的賬目上看起來很棒。當然，UDC可能在幾年內違約，但那時誰還會在這里呢？如果組織是一個開發車間，它會優化短期利益，剝削員工，忽視工作場所條件，不做任何努力來保護其唯一的真正資產——人才。如果我們以同樣的方式管理農業經濟，我們會立即吃掉種子玉米，明年就餓死。

如果人們只停留一兩年，唯一保留最好人才的方法就是快速晉升他們。這意味著幾乎新手就被提拔到第一級管理崗位。他們可能只有五年的工作經驗，或許不到一年的公司經驗。

這些數字讓人感到不安。一個有40年職業生涯的人將花費五年時間工作，三十年時間管理。這意味著一個非常高且窄的層次結構。15%的員工在工作，85%在管理。僅10%的成本用于工人，90%用于獎勵管理者。即使是馬克思也沒有預見到資本主義結構如此嚴重的頭重腳輕現象。

不僅結構浪費嚴重且頭重腳輕，底部往往是非常輕量級的人。這在整個行業中都有所體現，但在高流失率的公司尤為明顯。看到一些成熟公司生產的產品是由平均年齡二十幾歲、平均工作經驗不足兩年的員工開發的并不罕見。

許多人開始相信那些早期晉升的公司是有前途的地方。這是自然的，因為我們作為年輕的工作者渴望晉升。但從公司的角度來看，延遲晉升是一個健康的標志。在低流失率的公司，進入第一級管理職位通常需要在公司工作十年（例如，IBM的一些最強組織長期以來就是這樣）。最低級別的員工平均至少有五年的經驗。層次結構低且扁平。