1 方法篇-3-愿景驅動的數字化轉型規劃

1.2 業務戰略是數字化轉型的龍頭

1.3 數字時代，企業需要適時地調整業務戰略
1.3.1 引入數字化商業模式
引入數字化商業模式包括改變與客戶做生意的方式，改變銷售的渠道，基于產業互聯網重新定位與行
業生態伙伴間的關系，等等

1.3.2 提供數字產品和服務
example：不僅提供物理的機械產品，還向客戶提供發動機運行狀態診斷以及維修保養建議等增值服務
1.4 從“5看”入手描繪數字化轉型愿景
1.4.1 數字化轉型愿景明確了轉型將對業務帶來哪些變化。愿景是相對穩定的，不會年年改變。愿景是對未來“提綱挈領”的表達，它不會描述一個個具體的解決方案或項目
-·在客戶界面帶來的變化

• 內部業務運作層面將為企業帶來價值·
• 組織將提升哪些關鍵能力

1.4.2 描繪數字化轉型愿景，需對準業務戰略，明確客戶的體驗訴求，關注行業趨勢，審視企業自身的能力和與業界標桿的差距，識別數字技術在企業內的應用前景

1.4.3 5看

(1)看戰略
在規劃工作中，規劃團隊首先需要解讀企業業務戰略和商業模式的變化，識別出企業的“新定位、新業務、新模式”，再思考通過什么樣的變革來支撐業務戰略目標的達成，進而通過一系列變革項目來改變業務運作模式，支撐業務發展和商業成功
(2)看客戶

• 企業客戶群體的變化。企業與客戶做生意的方式會隨著客戶類型的不同而有所區別
• 企業主要客戶的發展趨勢和商業模式的變化
• 客戶對體驗需求的變化

(3)看行業
在行業大趨勢下，企業應該順勢而為
(4)看自己
通過價值流給出企業的業務全視圖以及價值創造的過程

(5)看技術
要思考數字技術在企業各業務領域的應用前景，并從中發現數字化機會

1.4.4 ROADS體驗

• 客戶、消費者、伙伴、供應商、員工5類用戶
• 針對每一類客戶，識別客戶觸點，暢想在這些觸點上分別為客戶實現什么樣的ROADS體驗

1.5 架構藍圖的6個設計原則
1.5.1 以客戶為中心，由外而內進行藍圖設計
1.5.2 明確在哪些端到端流程提升業務效率
1.5.3 從內部視角，看從哪些關鍵環節入手提升業務能力
1.5.4 各部門的責任分工和層級關系要清晰
1.5.5 明確定義全局性工作
1.5.6 體現架構的演進方向
1.6 “一體四面”細化架構藍圖
1.6.1 其實和togaf差不多

1.7 三階十二步法

2 方法篇-4-用變革的方法確保規劃落地
2.1 變革管理實現“轉人磨芯”
2.1.1 可見變革最大的挑戰其實來自人，關鍵上是要改變人的觀念、意識和行為
2.1.2 　變革管理的“S船模型”

1)變革是一把手工程，需要的是變革的領導力，因此“船模型”的船頭是“發展贊助人/領導層的支持能力”，用于引領變革。
2.1.3 洞察“危機”，適時發起變革
馬利克曲線

2.1.4 “運動”營造變革緊迫感
變革需要統一意識、達成共識，當人們面臨共同的危機、問題和壓力時，最容易產生發自內心的共鳴，統一思想
2.1.5 搭好班子選對人

• 變革責任歸位，讓業務的負責人承擔變革Owner的角色
• 選擇優秀的業務骨干投入變革
• 數字化轉型要注重用戶體驗，讓用戶深度參與到變革的過程中
  2.1.6 讀懂人心，消除變革阻力
• 變革中的障礙是現實存在的，只有讀懂人心才能真正識別阻力根因
• 華為變革影響分析“問”S
  • 誰的觀念和習慣需要改變?
  • 誰的利益受損了?
  • 誰的權力變小了?
  • 誰的責任變大了?
  • 誰的工作量增加了?
  • 誰的效率下降了?
  • 對誰的技能要求更高了?
  • 誰的體驗變差了?

管理利益干系人，消除變革阻力的5個策略

• 1)保持戰略耐心。拉長變革時間以消除大家心理上對“改變”的恐懼
• 2)保障利益。通過適當的利益保障機制，減少變革的阻力面
• 3)通過“快贏”增強變革信心。變革一般周期較長，需要在不同的階段設置一些“快贏”方案，使參與變革的人不斷獲得成就感和利益，有效增強變革的信心
• 4)主動溝通，及時關懷。
• 5)教育與培訓，幫助各類人員跨越技能的“溝壑”

2.1.7 發展變革同盟軍

2.1.8 調整組織和文化，讓數字化落地生根
1　數字化轉型需要建設與之相匹配的組織能力
1)固化數字化能力的組織需跟隨變革過程一起成長，組織能力不是在變革項目關閉時才啟動轉移，而
是在轉型的過程中同步獲得。
2)組織的人員構成既要有業務專家，又要有數據和IT方面的技術專家
3)各業務領域的數字化組織要成為承擔本領域持續推進數字化轉型的責任部門，在領域內構筑數字化
轉型的領導力。
2　調整業務組織及文化，適應數字化轉型帶來的轉變
2.2 4.2　以項目方式推進變革，突破轉型束縛
2.2.1 4.2.1　“七橫八縱”的變革項目管理框架

2.2.2 4.2.2　立一個高質量的變革項目

• 正式立項前先啟動預研工作
• 組建一支優秀的項目團隊
• 7個反對
  • 堅決反對完美主義
  • 堅決反對煩瑣哲學
  • 堅決反對盲目創新
  • 堅決反對沒有全局效益提升的局部優化
  • 堅決反對沒有全局觀的干部主導變革
  • 堅決反對沒有業務實踐經驗的員工參加變革
  • 堅決反對沒有充分論證的流程進入實用
    2.2.3 4.2.3　以價值為綱的項目生命周期管理
    項目價值管理方法
• 建立數字化轉型價值度量模型，可以從業務結果、能力建設、管理體系完善等多個維度對變革的價值進行度量；
• 項目立項時參照價值度量模型，清晰陳述項目價值，由立項的決策機構依據項目價值對項目進行投資決策、優先級排序；
• 變革項目的價值需在項目啟動規模化的IT開發前被鎖定，并支持可度量，以在全項目周期進行跟蹤和驗證；
• 項目階段的決策主要以價值為依據，如果價值目標確實需要變更，則要遵從既定的變更流程，獲得相應的管理層級批準；
• 就變革項目的價值與各方利益干系人形成共識，吸引業務人員與用戶主動參與變革；
• 評價項目成敗、申請變革激勵都以價值為依據。
  1　引入變革價值度量的TAM模型
  

2　以“內部交付契約”價值承諾書(Value Book)為抓手，對變革項目進行評估驗收

2.2.4 運營夯實，防止回潮
變革是一個改變行為、習慣、組織、文化的過程，這個過程相對來說是漫長的，需要持續不斷的運營才能保證變革成果最終轉化為“固有”的組織能力，變成“習以為常”的日常

2.3 變革評估，“第3只眼”看價值實現
2.3.1 　變革評估方法

明確以數字化轉型目標為基準，堅持事中評估，并從3個維度評估數字化轉型效果，即能力構建
（交付件）、價值實現（業務價值）、使用者視角（用戶體驗）

能力構建：主要評估項目組承諾的交付件是否按目標完成。
價值實現：評估項目交付后，是否給業務帶來變化并產生價值，如業務的效率和效益是否提升、客戶體驗是否提升
使用者視角：核心是關注用戶體驗， 是否獲得了更好的數字化體驗，是否提升了作業效率

3 方法篇-5-視IT為投資，用產品思維管理IT
3.1 5.1　數字時代IT系統的重新定位
3.1.1 轉變

• 從“管理系統”到“作業平臺”：企業的業務作業、業務運營和決策、團隊協同等業務動作已經和IT系統集成，IT系統逐步轉變為作業系統。
• 從“功能優先”到“體驗優先”：用戶在消費互聯網的App中所獲得的海量信息、一站式購物、流暢順滑的體驗，提高了他們對企業內部IT系統的期望值。企業開展數字化轉型，體驗也成了需求方的優選項
• 從“重上線、輕運營”到“全生命周期管理”：“數字化只有起點，沒有終點”，運維是被動式維持，強調的是穩定可用，而運營則是主動經營，更強調體驗和效益
• 從“相對穩定”到“快速響應”：數字時代，業務所面臨的不確定性日益增加，IT系統和業務深度耦合，需要快速響應業務變化，甚至推動業務創新
• 從“物理世界的記錄分析”到“數字世界的模擬推演”：數字時代IT系統的一個重要特征就是支撐業務在數字世界中探索，通過模擬推演找到最優解，再對物理世界產生影響

3.1.2 把IT系統定位為“產品”
關鍵就是將研發由技術驅動轉變為客戶需求驅動的產品投資行為（按產品進行全生命周期管理）
純研發團隊開發的方式轉變為跨部門團隊協同的方式（一體化協同團隊）

IT產品團隊由于包含了業務、數據、IT人員，更適合引入服務化架構，使得IT系統由做“功能”變為做“服務”，將一個復雜的IT系統拆分為一個個相對解耦的應用服務，使其能夠基于業務場景的變化進行快速優化和迭代，從而更加靈活地響應業務變化。

3.2 5.2　 IT產品的全生命周期管理
3.2.1 問題
由于需求源源不斷，交付壓力大，所以IT部門往往把交付放在第一位，于是出現了“只管生不管養”的情況：不斷建設，但缺乏系統性的規劃，也不重視運營。
3.2.2 5.2.1　從被動響應到主動產品規劃

• 總結前期產品建設和運營情況
• 獲取產品規劃的輸入
• 設計架構、規劃產品特性和路標
  3.2.3 5.2.2　價值與體驗驅動的產品運營
  通過運營數據閉環價值，通過用戶連接傾聽用戶聲音，基真實、可信、準確的結果數據和用戶使用反饋，持續驅動產品優化與創新。
  以價值為綱：樹立產品價值觀導向，通過運營數據閉環價值，設定價值運營目標，持續監控，發現問題及改進機會點閉環管理。
  以用戶為中心：基于用戶畫像對用戶進行精細化管理，對準用戶場景，加強線上/線下用戶連接，傾聽用戶聲音并快速閉環，提升用戶體驗

常見誤區

• 過于碎片化，不夠聚焦：改變自下而上收集匯總價值目標的模式，對準核心業務和核心用戶群。
• 缺乏挑戰性：根據市場空間（分母）來制訂目標（分子），對于已無提升空間或進一步提升代價很高的價值點要及時進行刷新。
• 目標完全和業務掛鉤或業務無感知：業務痛點要與IT系統有直接關，如果屬于共同背負的業務目標，需要有IT側的子價值目標作為支撐。
• 難以度量：數據難以從可信數據源獲取或因計算口徑導致數據跳變。

產品運營分為業務運營、系統運營及用戶運營來開展
1)業務層面關注所承載業務的流量、流速、流效。
流量：IT系統承載的業務量
流速：業務運作效率。把一個業務在全流程或者某一段業務所涉及的流程活動、決策評審點、等待時間、增值時間等數據可視化
流效：業務運作效果，包括業務運作質量、差錯率、準確率等。
2)系統層面關注產品的服務水平
（如數據服務調用次數）、質量（如頁面3秒性能達標率、服務調用成功率、生產環境缺陷率等）、工程能力（如需求實現周期、頁面一致性等）
3)用戶層面關注用戶聲音
關注用戶體驗，分析用戶行為，組織用戶大會等活動，做好用戶經營，從“被動服務”轉變為“主動經營”，打造有溫度的產品

3.3 5.3　組建業務和IT一體化團隊
3.3.1 5.3.1　團隊融合：配備關鍵角色
1　按角色組建業務和IT產品團隊

2　落實產品經理負責制
3.3.2 能力融合：業務人員懂IT,IT人員懂業務

3.4 5.4　用V模型指導服務化設計
3.4.1 5.4.1　引入服務化架構
3.4.2 2　評估IT產品的服務化水平

• 數據維度
  重點考量數據模型設計質量、數據一致性和數據服務化情況。好的數據模型設計，是一個
  好的應用設計的基礎，高內聚低耦合，很大程度上是體現在數據上的
• 服務維度
  重點考量服務共享、服務質量和服務響應的情況。服務間通過API進行集成與通信，API是
  消費方驅動的契約，服務化后，API的質量關系到應用的穩定性和性能
• 代碼維度
  重點看代碼規范、超大函數和冗余代碼等
• 收入與成本維度
  主要看服務虛擬結算情況、服務成本和硬件成本等

3.4.3 5.4.2　 V模型：從業務到IT的服務化設計方法
V模型以服務化理念為核心，以數據為錨點，將自頂向下的業務設計方法和IT應用的規劃及設計方法相結合。

服務化V模型中的關鍵要素
(1)價值流
有別于業務流程，價值流是對這個價值創造過程的高
階直觀描述
(2)業務能力：業務能力是服務化變革的入手點。數字化轉型面向愿景，推動和引導業務模式、組織架構和運營模式
(3)業務場景與業務流程
(4)業務活動
(5)業務對象
(6)應用服務
(7)應用系統模塊
(8)產品/子產品：產品/子產品是強關聯的一組模塊的集合，也是產品團隊進行建設、預算、核算、考核、合作分包等管理的基本單元

2　 V模型的具體設計過程示例
(1)確定業務能力
(2)分析業務場景，定義并收斂業務活動
(3)識別BI （business item），定義業務對象
識別每一個業務活動輸入和輸出的“表、證、單、書”d，定義業務對象。如果一個活動的輸入和輸出符合業務對象的特征，則可以是一個業務對象。反之此BI不能獨立存在，需要繼續確定所歸屬的業務對象。
(4)識別應用系統模塊，以及應用服務/特性
3　設計的核心：圍繞相對穩定的數據來設計業務和IT