戰略人力資源管理的思維方式——北京師范大學政府管理學院——王建民 教授

3.1.理念：人力資源是第一戰略資源

我們先來了解海爾集團公司實施發展戰略的情況。海爾集團創立于1984年，根據官方網站的介紹，目前是一家全球領先的美好生活解決方案服務商。據統計，截止2020年7月，海爾公司在全球設立了10+n開放式創新體系，25個工業園，122個制造中心，108個營銷中心等，現有員工八萬多人。根據海爾公司的介紹，從1984年成立到2020年，經理了六個發展戰略階段（每7年調整一次戰略）。

第一個階段，1984年-1991年，實施名牌戰略；
第二個階段，1991年-1998年，實施多元化戰略；
第三個階段，1998年-2005年，實施國際化戰略；
第四個階段，2005年-2012年，實施全球化品牌戰略；
第五個階段，2012年-2019年，實施網絡化戰略；
第六個階段，2019年開始，實施生態品牌戰略。

我們看到海爾公司從資不抵債，瀕臨倒閉的集體小廠，發展成為引領物聯網時代的生態系統，業務遍及世界160多個國家和地區，服務全球十億家用戶，可以認為，海爾已經成長為議價國內一流、世界知名的成功企業。

海爾公司的成功取決于多種因素，但是在過去35年多的發展中，制定并實施了正確的戰略是關鍵所在。我們知道戰略的制定和實施，必須以充分獲取與有效利用人力資源和物力資源為基礎，戰略規劃的目標，是否能夠實現，在根本上取決于對可支配資源，特別是其中的人力資源，根據戰略需求，進行管理的水平和質量。

研究表明對可支配資源中的人力資源管理的質量越高，戰略目標實現的可能性越大。因此，在一定意義上可以認為海爾公司的成功，是高質量戰略人力資源管理的成功。

有一位名叫艾爾弗雷德錢德勒的專家，提出了一個命題，結構跟隨戰略。就是說企業組織的結構，是隨著經營戰略的變化而變化的。我們認為，海爾公司在六個階段的戰略實施過程中，組織結構一定也隨著戰略的變化進行相應的調整。

戰略變化，組織結構調整，意味著支撐組織戰略和結構的人力資源的需求發生變化。

人才支撐結構，服務戰略，只有按照一定的結構有效組織人力資源進行生產經營活動，規劃的戰略目標才能夠實現。

企業結構跟隨戰略變化而變化，主要目的就在于有效獲取人力資源的物資支持。

人力資源是組織制定戰略的首要條件，是組織實施戰略的核心要素，是決定組織戰略成敗的第一資源。人力資源是決定組織存在與發展的第一戰略資源。

3.2.定位：人力資源是組織戰略制定與實施的決定因素

企業的發展面對激烈的市場競爭，唯有制定和實施有效的戰略，才有可能再國內或國際競爭中贏得一席之地。企業制定和實施戰略，成功的關鍵因素是什么呢？

是有效地規劃和落實好戰略人力資源管理工作：發現滿足戰略任務需求的人，配置到合適的崗位上，使其充分發揮作用。

根據組織戰略需要，有效地開展人力資源的管理，“計劃、組織、領導和控制”活動，就屬于戰略人力資源管理的范疇。

我們可以初步定義為：戰略人力資源管理是指“為了完成組織戰略使命，實現組織戰略目標，落實組織戰略計劃，規劃、獲取、配置、使用與建設組織中員工生產能力的一系列政策措施和實踐活動。”

人力資源與組織的戰略管理高度相關。組織為了完成使命，需要確定分階段、分層次、分部門戰略目標。指定恰當的戰略，是實現目標的重要保證。戰略的制定，必須以分析環境中的機會與威脅，以及系統內的優勢與劣勢為基礎。在環境分析和系統分析中，必須重點考察人力資源因素。因素分析和作出戰略選擇的合理性與有效性，取決于組織可支配人力資源的數量與質量。

人力資源與組織戰略制定具有高度相關性，組織戰略的實施對人力資源的需求勢必會發生變化，這個時候，人力資源管理部門，需要開展一系列工作，使所供給的人力資源在數量、質量、結構、層次等方面得到調整和優化，能夠滿足組織戰略任務的需求。

積極而有效的人力資源支撐作用，是保持和提升組織績效水平的保證，是實現組織戰略目標的必要條件。

人力資源與組織戰略制定的邏輯關系

人力資源與組織戰略實施的邏輯關系示意圖

3.3.方法：戰略人力資源規劃

作為市場主體的企業，在經營管理中，秉持戰略人力資源管理思維最重要的工作之一，就是做好戰略人力資源規劃。

有這么一個故事，一位叫約翰的小孩，鬧著要去公園玩，爸爸當時比較忙，就出了一個難題考兒子，他把一副世界地圖撕成了許多碎片，說如果兒子能夠重新把這個地圖拼起來，馬上就帶他去公園玩，孩子只花了不到10分鐘時間就把地圖拼好了，爸爸覺得很驚訝。小約翰說：很簡單呀！地圖的另一面是一個人的照片，我先把照片拼好，然后把它翻過來，我想如果這個人拼對了，這張地圖也應該就對了。

是的，人對了，世界就對了。隱含在故事中的人對了，世界就對了的寓意。在戰略人力資源管理專家的思維里面，可以被賦予人對了組織戰略就對了這樣的含義。

規劃人力資源目的在于把人的問題解決好，即選到“對的人”，把“對的人”配置在“對的崗位上”。基于組織戰略而進行的人力資源規劃，稱為戰略人力資源規劃（Strategic Human Resource Planning）。

在宏觀高度，戰略人力資源規劃可以理解為：根據組織使命、戰略與目標，預期組織任務、分析組織工作、設置組織崗位、確定組織發展中所需的人力資源數量、質量、層次和結構的過程。
在微觀層面，戰略人力資源規劃的涵義，可以界定為根據組織戰略目標，預測組織人力資源需求與供給現狀，對滿足組織戰略人力資源需求的實際工作做出安排的活動。

戰略人力資源規劃的全景圖

• 規劃是與對組織內戰略決策者的價值觀和行為準則的考慮以及組織內各種利益團體和人士進行權力博弈的規則與結果。
• 如圖所示，在確定了發展的思路和方向之后，接下來要審視環境中的機會與威脅，組織內的優勢與劣勢，并由此決定采取擴張還是收縮戰略。
• 然后要預測組織實現既定戰略目標所需要的人力資源，人力資源能力建設目標。
• 下步是根據組織結構、生產技術、組織任務與員工技能需求等因素的變化，確立完成組織生產或服務任務所需要的工作結構與工作計劃。
• 再下一步就是要分析工作崗位的技能需求與變化。
• 再比較人力資源能力的現狀，判斷各個工作崗位的短缺或過剩的情況。
• 最后制定具體的人力資源管理工作的政策、目標和計劃，以消除短缺或過剩，促進戰略人力資源的需求與供給達到均衡狀態。

戰略人力資源規劃就是對如何獲得滿足組織戰略需要的人力資源提前做好計劃和安排，企業通過優質的產品與服務為客戶創造價值，促進利益增長，優質的產品與服務主要由員工直接創造，其中員工中的核心成員，更是發揮著舉足輕重的作用。有報道說，比爾蓋茨曾坦言，如果把我們最優秀的二十名員工挖走，微軟將變成一個無足輕重的公司。關鍵的少數往往是決定整個組織的效率產出盈虧和成敗的主要因素。這就是80/20效率法則，所表達的道理。

規劃組織的發展，要規劃人力資源，尤其要做好針對關鍵少數成員的規劃工作，在工作中，可以從五個維度了解戰略人力資源規劃的性質。

• 規劃態度：主動性的——被動性的
  主動采取行動，還是由于環境或其他條件的變化，不得不為之
• 確定規劃與戰略的相關性：與戰略規劃聯系緊密——與戰略規劃聯系松散
  人力資源規劃與組織戰略密切相關，還是比較疏遠
• 規劃的范圍：寬范圍的——窄范圍的
  是多方面多項目的寬范圍的規劃，還是有限項目的窄范圍的規劃，比如說只制定招聘和選拔的規劃
• 規劃的正規程度：正式的——非正式的
  可以是正式的書面規劃，還可以是存在與管理人員頭腦中的或口頭的規劃
• 規劃的靈活性：有靈活性的——無靈活性的
  所制定的規劃抵御外部環境或內部條件發生突然變化的一個應變能力

明確戰略人力資源規劃五個維度的問題，構成規劃制定的思想條件和基本原則，在此基礎上，開始考慮規劃的具體內容。規劃的內容由事先確定的規劃范圍來決定，可以針對一方面，或幾個方面，也可以全方位開展。以下是人力資源規劃范圍決定的規劃內容梯度變化：

• 窄：招聘、選拔
• 中：招聘、選拔、培訓、發展
• 寬：招聘、選拔、培訓、發展、激勵、信息、安全、健康、績效

如果規劃的范圍區分為窄、中和寬三種情況，其中涉及的內容就是遞增趨勢。這三個梯度內容的區分，只是具有相對意義，其內容可以根據具體情況而發生變化。

從另一個角度來看，規劃內容可以分為數量、結構和質量三部分。確定了人力資源需求總量還不夠，還需要對所需求的人力資源的結構進行規劃。需要規劃的人力資源結構一般包括：

1.工種結構；
2.部門結構；
3.工齡結構；
4.性別結構；
5.學歷結構；
6.國籍與種族結構。

戰略人力資源規劃除了數量和結構這兩部分顯性客觀內容，還有質量這種隱性的主觀項目。人力資源的質量，或者說人才的素質，雖然確實存在，但看不見摸不著，難以衡量。人力資源個體質量的差異只有通過外在的信息，比如說你獲得什么樣的文憑和證書，接受過教育培訓的過程等，或者是你過去的工作經歷，以及曾經取得的工作成績等等，才能作出一個基本的判斷。在人力資源的質量規劃中有必要對質量的保障機制，即人力資源的激勵與約束機制有所考慮。