前言

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??? 如果有人問我“你在華為研發的日子里快樂嗎？”，我會很負責任地告訴他“在華為研發工作的那段時間，是我一生中最快樂的時光。”而且這也是很多早期華為研發人員的共識。當年有人曾說“華為研發部是工程師的天堂”，這句話并不為過。所以，我在寫這本書的過程中，內心充滿了對華為研發工作時甜蜜的回憶，和對華為為何能成功做到這一點的追索。

??? 促使我提起筆來寫《華為研發》的原因，既有這幾年隨著華為步入1000億元人民幣銷售大關后，社會上對于華為公司的過于神化——認為華為壓根不可學，中國不可能再有第二個華為；又有社會上某些對華為公司尤其是研發人員管理方面的種種誤讀。由于今天的華為已成為中國研發的一張“名片”，成為全球擁有最多研發專利的企業，因此社會上還有一種較為普遍的誤解，以為華為公司從一開始就是把“雞蛋”放在研發一個“籃子”里的。但其實，華為也是從貿工技起步的，并不充滿神化和魔力，華為強大的研發實力并非一日之功；華為的研發道路有著其一步步自然發展的歷程，并非遙不可及。我作為這一過程的見證者，希望能還原歷史的本來面目，并能給廣大中小企業的創立者、管理者和研發者樹立信心，并堅信華為的研發經驗是可以學習的。

??? 提起筆來寫作本書之時，正值國際金融危機的“寒冬”，廣東發生了數萬家中小民營企業關門倒閉的現象。中國的改革開放剛剛跨過30周年，就在很多領域發生了“國進民退”的狀況；而在很多領域內“中國制造”更是被某些國外媒體抹黑為“低價劣質”的代名詞。今年是建國60周年，偉大的祖國面臨著向一個新的發展臺階邁進，國家正面臨著向“創新型”經濟模式的轉型，中國下一步不僅僅是走向世界，而是要在世界舞臺上擁有更多的市場地位。中國的繁榮靠什么得以持續，中華民族的崛起靠什么得以持續？華為公司作為中國創新經濟的代表，作為一家具有世界級影響力的中國民營企業，給我們帶來了諸多具有說服力的示范與可借鑒的案例。

??? 民營企業究竟還有沒有發展的前途？適合中國民營企業的發展道路究竟會是什么樣子？在國際金融風暴之后，應該如何去渡過危機？這些都是我在寫書的過程中反復思考的問題，希望讀者在閱讀華為從2萬元起步的坎坷研發發展之路時會有所領悟。

??? 在寫作本書前，我曾請一位在珠三角民營企業工作的朋友張震列出他對于華為研發關心的問題。承蒙他的認真考慮給出了如下的清單：

（1）華為的第一桶金是怎么來的？

（2）華為在發展的初期有哪幾個重要的研發里程碑；

（3）華為的幾個危機時刻是如何轉危為安的？

（4）華為在創業期與發展期，是如何擊敗競爭對手脫穎而出的？

（5) 華為的技術研發優勢是如何一步步積累下來的？其內部管理機制是什么？

（6）作為一直飛速發展的企業，華為的財務和現金流是靠什么支撐的？在創業發展初期，華為是如何融資的？

（7）華為的用人方法有何特點？內部人如何降低內耗，一致對外？

（8）華為的企業文化與企業核心價值觀是什么？華為企業的文化是如何沉淀和提煉出來的，文化對華為的發展起到多大的作用？

??? 應該說這幾個問題所涉及的主題，都是目前廣大中小企業目前所面臨的困惑，我在寫作中也緊緊圍繞了這幾個問題進行了詳盡地描述。目前，發展到人民幣1000億元銷售額的華為，已不適合中小企業學習，但是，處于創業期或早期華為的經驗，以及克服困難的方法和智慧，卻可以為當今面臨很多相似問題的中小企業學習和借鑒。

??? 開闊我寫作思路的還有一家叫“麻辣誘惑”的餐廳。餐廳的大堂經理用非常尊敬的口吻告訴我：“我們餐廳三年前開始學華為的研發，對我們的工作促進非常大。華為研發的經驗對我們很有幫助！”IT業出身的我聽后非常驚訝：難道華為的研發經驗不僅適用于IT企業，還能對社會上多數行業的管理都有幫助嗎？

??? 本書主要內容圍繞四條主線展開：

??? 第一條是華為創業期，主要回顧了創業期華為 “第一桶金” 的來源，以及如何從無到有開始自主研發；第二條是任正非如何解決自主研發最關鍵的人才問題，并突破研發資金困境的一些具體實踐經驗；第三條是華為中央研究部建立及發展的過程、內部的運作經驗，以及曾經失敗的案例；第四條是華為的競爭對手在華為不同發展時期所處的狀態，以及他們與華為之間“亦敵亦友”、“愛恨交織”在競爭中相互促進和發展的故事。

??? 本書中有四位“主角”，分別是企業（華為）、人才、政府、競爭對手。大家可以看到，在企業發展的不同時期，企業與人才、企業與政府、企業與對手這三組關系上互動的過程。沒有企業的發展，哪有人才的前途；沒有人才的促進就沒有企業的進步；沒有企業的繁榮，就沒有政府的財政來源；沒有政府的支持，企業的發展也會受限制；沒有強大的對手，就沒有永葆奮斗精神的企業……相信這些不同層次的視角，會幫助時值金融危機下的企業、人才和政府去重新審視彼此之間的相互關系，如何共同去推動經濟和自身的發展。書中也通過回顧中國通訊產業的發展歷史，對政府應如何推動產業的發展，正確地扶持企業成長，提出一些值得政府反思和借鑒的地方。

??? 是華為選對了人才，還是人才選對了企業？呆在溫飽的環境下得過且過，還是到朝不保夕的民營企業去？人才在與企業共同成長的過程中，如何尋找和發揮自己的價值？這個關于人才與企業互動的有意義話題，也是本書的重要線索之一。

??? 這本書主要是寫給處于初創期和成長過程中的中小企業看的，華為的早期研發細節，經驗和教訓值得廣大中小企業借鑒。這本書也是給一些苦于“研而不發” 的大型企業之對照，華為的自主研發和管理是如何克服了規模化帶來的低速度和低效率等弊病，為中國企業的研發規模化，提升研發速度，提高研發效率積累了豐富而寶貴的經驗。

????這本書更是寫給那些中年失意，甚至失業的人看的，它同時也是一本勵志的書，講述了任正非如何從中年失意的挫折中站起來，帶領華為從一次次的失敗走向成功。本書中關于鄭寶用、李一男、劉平、孫洪軍等人伴隨企業一同成長的故事，相信對剛剛參加工作、正在找工作或正在創業的年輕人也有諸多啟示。

??? 特別需要指出的是，本書中講述了華為如何從無到有地突破新產品的研發瓶頸，逐步形成和完善研發管理制度，從而成就了今日強大的華為研發體系的故事，相信對于包括服務業在內的各行各業從事技術、項目管理、人力資源的工作者們，也是一本不多得的學習教材。

??? 寫作中的我心中常常惶恐，不知道華為的任總會怎么看這本書。但是我相信，任總內心也是希望今日身處“華為大廈”高處的員工，能記得華為初創時期那些艱苦的日子，華為是如何在艱苦奮斗中拼殺出來的。我相信，任總內心也是寂寞的，身處高處不勝寒的他，可能有時也會懷念那時和一堆年輕人擠在一起同吃同睡，共度艱難、同慶成功的日子。

?? 今天，當我們飽含深情地回憶這一切時，我們感恩華為，感謝任總曾帶給我們的一切辛酸又美好的回憶，也希望這些坎坷的記憶讓你更堅信：“偉大其實是由每一個平凡人在平凡的一天一天中默默堅持、創造出來的；偉大的企業并非神靈所賜，也沒有運氣之說。”

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第 1 章 第一桶金
現在的華為已是一家上千億銷售額的國際大企業，擁有幾萬名研發工程師。與其他書中所寫的不同，本書主要從研發視角去看早期的華為。如果時光倒流，人們會發現華為的起步普普通通，并無任何傳奇色彩。華為的歷史是任正非和眾多人才創造的；華為的早期，除了人，別的什么也沒有。這就是華為從無到有的創業故事。華為的研發也是被“逼上梁山”，當時再不自己出產品，公司只好關門。而這一逼，竟逼出了中國最優秀的高科技企業。華為公司是怎么創業的？華為的研發是怎樣起步的？
44歲被騙200萬
首先讓我們一起來讀讀華為前傳，品品華為的領頭人任正非的創業故事有什么與眾不同。
任正非，1944年出生，居七兄妹之長，家境貧寒。正是少年時在艱苦環境下讀書的經歷，令###后的任正非刻骨銘心，1998年，寒門出身的任正非一次性拿出2 500萬元，在各主要高校設立了“寒門學子獎學金”，資助家境不好、學習上進的大學生。后來拗不過當時國家教委的堅持，改稱為“寒窗學子獎學金”。
18歲，任正非經過自己的努力考上大學，學的是建筑專業；大學畢業后參軍入伍。20多歲的任正非在軍隊里不僅是學毛選的標兵，而且勤學、愛鉆研技術，他的技術成果曾獲全軍技術成果一等獎，并擔任鐵道兵某研究所的副所長。
1982年，38歲的任正非從軍隊轉業到深圳，在當時深圳最好的企業之一―南油集團下面的一家電子公司任副總經理。正是在那里，四十多歲的任正非遭遇了人生的第一個“冬天”：一次，任正非做一筆生意被別人騙了，200多萬貨款收不回來。80年代末，200萬元人民幣不是一筆小數目（按當時貨幣的實際購買力不亞于2009年的1個億），當年內地城市月工資平均不到100元。
在這種情況下，任正非在令人羨慕的大國企南油集團待不下去了。此時的任正非下有一兒一女要撫養，上有退休的老父老母要贍養，還要兼顧6個弟弟妹妹的生活，正值所謂“上有老下有小”、青春不在、未來尚長的中年之際。想必那時的任正非對人生的坎坷無比傷感。
但是，任正非沒有時間去感傷，家庭的責任、事業的急迫，令任正非走上了一條下海干實事的道路。就這樣，處于中年危機之中的任正非被逼無奈開始創業，華為誕生了。就這樣，深圳少了一個國企干部，中國多了一個高科技企業的“教父”。創業初始，任正非的所思所想并沒有太多的理想主義；創業之初，任正非就是為了面包、為了糊口、為了家人而奮斗！這是一個逼上梁山、被逼無奈的創業故事。
“吃虧是福、上當是福、挫折是福”
任正非中年受挫這一因素，對任正非的經營風格和行事作風有著深刻的影響。簡單說來，創業可以分為兩種：一種是受過挫折后的創業；一種是充滿幻想、未經歷挫折后的創業。和現在很多年輕人的創業相比，飽受挫折對任正非的創業來說是一種財富，甚至可以說為華為公司未來20年的發展定下了一種調子：低調而堅韌。這一點是現今很多年輕人創業所缺乏的。
今天的年輕人，面臨眾多的機遇，有的在大企業工作幾年，撈得人生第一桶金，就開始不再打工而是自己做老板；有的憑借市場經驗或者研發經驗，甚至只需編造一個好聽的遠景故事，就可以圈到一筆風險投資，在風險投資的推動下做公司了。這些出生年代好，職業生涯中又順風順水的年輕人“少年不知愁滋味”，一副“未當家不知柴米油鹽貴”的樣子，往往開公司花起錢來都是大手筆，辦公要租最好地段的寫字樓、搞最好的裝修；一筆雷聲大的廣告費就把啟動資金花得差不多；動不動將“成為世界一流企業”的豪言壯語掛在會議室。很可惜，90%這樣的中小企業都沒有邁過生存的門坎，未學會如何在復雜的中國國情下生存下去就夭折了。而這個時候，多數人又往往會心灰意冷。
因此，如果你是一位職業生涯出現變故的人，當你正遭遇人生挫折之時，建議你對照華為的任正非去仔細地想一想，因為你可能不至于慘到任正非創辦華為之前的境地。創業之初，任正非是沒有什么可以幻想的，更沒有任何資金可以用來進駐寫字樓，也沒有人想要去看他的創業白皮書和商業模式。他的腦子里唯有“生存”二字。
后來雖然華為已成為年銷售額上幾百億的大公司，任正非也還是經常強調“惶者生存”、“華為只是活下來了而已”；無論華為已經多大、多成功，任正非天天還是想著“活著”二字，這跟任正非四十多歲如過山車般急轉直下的早年被騙受挫經歷分不開。任正非曾說“吃虧是福、上當是福、挫折是福”，如果你符合這三個條件，恭喜你成為“有福之人”。如果相對于44歲的任正非還年輕的你，你的企業關門了，你失敗了，請不要灰心。總結經驗教訓，從頭再來。失敗、挫折，本就是成功的必經階段。
受過挫折后的創業，讓人更加務實，反而更容易摸到企業經營的門道。實實在在的行為，甚于空洞而不切實際的理想。做一個負責任的男人，一個能蔭妻庇子的男人，這就是44歲時激勵任正非從挫折中走出來的奮斗目標。
當華為成為幾十億元的大公司時，任正非在《華為基本法》中列入“華為人應樹立的價值觀”的，不是“愛祖國、愛人民”這種崇高的口號，而是“熱愛家庭、為了追求家庭幸福而努力”這種普通人平實的追求。這里面包含了許多切實的感觸。這就是經歷了風雨的人的思維方式。
資金不是創業者面臨的最大問題
44歲的任正非在1987年年底和5個志同道合的中年人合伙，6個人平分股份，共計萬元，在南油新村亂草堆中的一個居民樓里成立了深圳華為技術有限公司。那時租寫字樓一個月至少好幾千塊錢，而居民樓則最多三四百元。創業初期的艱難清苦可見一斑。
成功后的華為在龍崗坂田修筑了可與國外著名企業相媲美的豪華辦公場所，有很多年輕人參觀后，誤以為做事業就該像華為這樣有氣魄、大手筆。但提醒你注意，這是成功后的華為。初創的華為是在一所破舊的民房里；初創的美國公司惠普和###為了節省資金，當年也起步于一間車庫。
創業的任正非所面臨的現實問題是，公司如何生存。華為公司現在是他的孩子，他必須讓它生存下去。華為雖然名為技術公司，但開始做的都是貿易。也沒什么方向，什么賺錢做什么，據說華為在初創的時候甚至還賣過減肥藥。一次，聽說在深圳賣墓碑的生意很火，賺錢快，任正非還派人去調研過。但減肥藥、墓碑也都不是長久之業；任正非為了使華為生存下去，嘗試百術，絞盡腦汁。
創業從來不是一件浪漫的事。任正非人過中年，經歷了從國營企業的干部到民營企業領頭人的轉變，人生充滿了坎坷；華為公司的早期也有過投機和迷茫。40多歲的任正非如同每一位中年失業、失意的普通人，在茫茫人海中飄搖；起步階段的華為更是一家只要有錢賺、能活下去就行的“小鋪子”。一個偶然的機會，任正非由遼寧省農話處一位處長的介紹，開始代理香港鴻年公司的用戶交換機產品（即單位里轉分機的小交換機），算是走上了銷售通信設備的道路。
那是一個裝電話需要送禮、走關系還要排隊特批的年代，代理商只要能在香港搞到用戶小交換機，賣到內地去就可以獲利100%。正是由于這種帶點兒“倒買倒賣”色彩的代理業務，以及當時全國人民對電話通信的巨大需求，讓華為在短短的三四年間，就積累了幾百萬的資金，并在全國建立起近十個銷售辦事處。華為從農村空隙市場起步，就這樣靠2萬元注冊資本起家通過代理香港鴻年公司的HAX交換機、利用差價獲得了原始資本積累。
圖1-1 為華為帶來第一桶金的用戶交換機HAX-100
一般的創業者都認為，資金是創業者面臨的最大問題。然而，果真如此嗎？就華為而言并不如此。雖然資金始終是個重要問題，但任正非從來沒有讓它成為唯一的、最主要的問題。因此他總能在關鍵時刻做出正確的判斷，至少是大方向正確的判斷。
比如說信心和勇氣。在不知道做什么的時候，你是否勇于像任正非一樣嘗試百業？你是否能像任正非一樣不恥于向所有的人打聽做什么好？更重要的是，你要像任正非當年義無反顧地走出去，既然這是唯一的道路，哪怕顏面掃地也要走出去；自助者天助，你這些年積累的人脈資源、失敗教訓會幫助你發現新的機會。失意中，大家最需要的就是自信。從任正非的案例大家可以看到，歷經挫折的中年人去創業，更多的是靠人脈、靠資源，資金反是第二位的。如果你是年輕人在創業，你從任正非的案例中學到的最寶貴的應該是面對失敗永不言棄的勇氣。
如果此時此刻的你，正在茫茫失業潮里失魂落魄，請你想一想當年任正非的情形，無論如何，你起步的條件可能比當年的任正非要好一些、資金更多一點。然而很快你將會體會到，資金的作用遠不見得是你的最大問題。事實上，人的因素往往更重要得多。
市場為先、客戶為大
單位用小交換機市場，在當時是一個買家找賣家的市場，作為賣家的日子要好過得多。但是，倒買倒賣的事，除了膽識外需要的技能并不高，門檻低，于是各路好手紛紛進入單位用小交換機市場，僅深圳一地一個月之間就涌現出幾百家。在越來越激烈的市場對抗和競爭中，“沒有什么只有你會做，別人不能做的，關鍵是客戶給不給你做！”一種對市場的感覺很快滲透到華為人的骨子里。
很多人分析華為公司的成功總是強調其對技術的追求，我們卻覺得華為是一家從一開始就高度重視市場銷售及其網絡的公司，是銷售驅動的公司。華為從不做沒有市場研究的純技術；華為從一開始就關注通信市場的風吹草動。每一個可能產生銷售和利潤的地方，華為一旦發現就餓狼般撲上去，不惜一切代價拿下。這種敏銳地發現、捕捉并迅速拿下市場機會的特質，跟任正非從軍時學習的軍事戰略是分不開的。
任正非曾任部隊研究所副所長，乃副團級別，創立華為公司后，這個40多歲的中年男人親身做市場、做銷售。想想看，這么一個人要跑到各地的偏遠郵電局去俯身低頭給客戶（其實真正打交道的也就是20多歲的大姑娘、小伙子）說好話、拍馬屁，沒有點大丈夫能屈能伸的本色，是很難堅持下來的。任正非能從創業初期那種艱難的環境中生存下來，都是其貧寒出身和艱苦的軍旅生涯賦予的堅韌性格所賜。
代理銷售是一種主要憑關系、價格、服務而沒有自身技術差異化可講的行當，很多人當真正做上代理，“卑躬屈膝”地討好客戶爭取訂單時，他們就受不了了。時至今日，我們也很難想象四十多歲的任正非當年扛著用戶小交換機，虎虎生風地走在鄉村的小路上，與負責農話的農村兄弟們牛飲豪飲的情形。
“當得人下人，方為人上人”，任正非在客戶面前的屈伸能力是超強的。2001年，華為已經成為跨國大公司，任正非也成為了中國IT界的“教父”。一次在公司見客戶時，任正非一進門，屋里的省局###局長、副局長一行人齊刷刷地站起來鼓掌，任正非很不習慣地擺擺手，憨厚地說：“你們是客戶，我應該向你們起立給你們鼓掌”。
任正非在公司的講話中也多次提到：“客戶是我們的衣食父母”；“大家對客戶再好一點，大家對客戶的服務再好一點，客戶給大家的訂單就會多一點”。任正非對養活公司的客戶充滿著感激，這和早期代理時打下的服務意識和服務基礎是分不開的。而從做代理出身的華為，對客戶關系的重視也達到了極致，銷售體系專門有客戶經理的職位，所謂的客戶經理主要職責不是賣產品而是搞好客戶關系，服務好客戶，提高客戶滿意度。優秀的客戶經理看見局長翻《易經》，自己也開始學《八卦》；從局長到工作人員的生日、太太、女兒生日、節假日，凡是個日子就往客戶辦公室和客戶家里鉆，有的甚至被客戶視為干女兒、干兒子。
如果一個小公司、小店鋪正在為自己的銷路一籌莫展時，可以想想當年的華為公司和任正非，想想怎么能把客戶關系和服務做得再好一點。
可是沒想到進入1989年，由于用戶小交換機的市場太火爆，全國有兩百多家的國營單位進入了用戶小交換機的生產和銷售，國家限制信貸控制設備進口，華為的代理業務走到盡頭。這應該是做代理的宿命。
當代理賺錢時，總不可避免遇到各種進出口政策的限制，以及來自原廠的各種風險。由于當時單位用戶機（也叫小總機）市場緊俏，一臺500門的用戶機開通，當地省級領導都要去現場剪彩。要訂貨，單位用戶需要至少提前半年以上下訂金給華為，華為再下訂金給香港的原廠。但由于產品供不應求，香港的原廠經常會發不出貨；產品出了問題，無法及時修理；在備板、備件等方面也不提供給代理商，使華為公司在為客戶服務時非常被動。任正非意識到，沒有自己的產品、沒有自主研發，所謂為客戶提供優質服務就是一句空話。當時的任正非已深受產品、客戶、訂單、公司的現金流、公司的命運都卡在別人手上的痛苦。
擺在華為面前的，是極度的交換機稀缺和國內設備提供商的空白。對那些因國家信貸政策收縮造成資金鏈瀕臨斷裂的代理商來說，它們自然不會有勇氣冒更多的資金風險來自己研制交換機。應該說做代理起家獲得第一桶金的故事，就算是在當下也是大有機會的。而當年在IT產業，除華為外，聯想也是走“貿易”之路起步的，所不同的是華為在做代理有了初步積累后果斷地走向了自主研發和自主生產。
真誠打動客戶加盟
1987年8月從重慶電信局辭職下海辦公司的陳康寧，原本是華為的代理商客戶。當時陳康寧在重慶辦了一家公司，向重慶地區的單位用戶推廣程控小交換機。1987年年底任正非在重慶開拓單位用戶市場，經朋友推薦，和陳康寧第一次見面。初次見面，陳康寧就覺得任正非為人真誠、直率；而且任正非一回到深圳，就立即給陳康寧發來了成箱的交換機手冊及其他資料。那時華為的產品宣傳資料，是一本紅皮的冊子。因為是代理香港產品，資料都是繁體字的。這份資料給人印象最深的是兩點。一個是封底上的一段宣傳口號：“到農村去，到農村去，廣闊天地大有作為”。另一段話是：“凡購買華為產品，可以無條件退貨，退貨的客人和購貨的客人一樣受歡迎”。于是陳康寧就成為了華為公司在重慶地區的代理商。
當時交換機處于初期發展階段，故障率較高，而當時的交換機又以進口的為主，備板、備件等技術服務很難跟上。電話一出故障，代理商受到客戶的壓力很大。但是，華為公司為了代理商維護和保修方便，除維修備件外，還多發了一套小交換機，代理商維修時就在這臺小交換機上測試或取電路板，最后還可將這臺小交換機及壞的電路板全部返回深圳。
陳康寧裝了幾臺華為公司發過來的機器后，越發覺得華為公司處處為代理商著想，是個與眾不同的公司。華為公司一心為代理商著想，也保證了客戶的售后服務質量，這些都是當時銷售同類產品的其他公司做不到的。雖然華為在當時的通信領域還是一個不知名的小公司，但華為的誠信和優質服務，讓陳康寧成為了華為的鐵桿代理商。
1988年，陳康寧陪同客戶一起到深圳考察華為公司和訂貨，到深圳才發現華為只有幾個人，在其他地方也還沒有辦事處。談好合同后剛好下班，任正非叫了華為公司唯一的一輛小車，安排客戶和公司陪同人員去南頭的南蓉酒家用餐。車開了，陳康寧坐在車上，看到任正非沿著路邊一步一步地走回家。客戶和陪同客戶的員工坐車，華為總經理走路，這一鏡頭令陳康寧終生難忘。
1989年，陳康寧陪同四川一位地區局的局長及幾名科長到深圳去華為考察，住在深圳華強北附近的格蘭云天大酒店。任正非白天在酒店向客人介紹情況并談到晚上十一點多，當時從任正非住的深圳南頭到華強北，還沒有今天深南大道這樣的直通大路，只有一條兩車道彎彎曲曲的土路，路邊還是荔枝林和農田，開車要一個多小時。大家原以為任正非第二天會晚點到，結果第二天早上七點多，任正非就已到了酒店大堂，陪客人下樓吃早茶了。這意味著任正非早上五點多就得出發，晚上最多只休息了四個小時。任正非對客戶如此熱情和誠摯，令所有在場的客戶都非常感動。
“有這樣的人做老板，公司一定會得到客戶的認可，一定會有大發展”，陳康寧這樣想。他很快下定決心：離開重慶到深圳加盟華為。1990年3月，陳康寧向曾一起考察過華為的那位四川地區局局長告別。當時，該地區已向國內另一廠家訂了一臺200門的程控交換機，但一直未到貨。這時局長就通知，對不重視客戶、違反協議的廠家，合同取消，改訂華為公司的HAX-100系列的200門交換機，陳康寧就代表華為公司簽訂了合同。
于是，帶著這份合同，陳康寧于1990年4月1日到深圳華為公司上班了（陳康寧后在華為擔任市場部、生產部、企業文化等多個部門負責人）。上班后的陳康寧發現，不僅是在只有一輛車的時候，就是在已經有很多輛車之后，華為公司最好的車也都是為客戶服務，而不是為老板和領導服務的。一直到1997年年底，華為已經做到幾十億元的銷售額，任正非都是一個人走半個多小時的路上下班。后來，華為基地離任正非住的地方遠了，任正非也是自己買車，自己開車上下班，從未私用過華為公司的車。
從低端產品組裝開始自主研發
1989年，深知做代理不能長久的華為，開始決心走向自主研發。自主研發，人人都想，可是沒有技術，沒有人才，從哪里開始入手呢？
當時郵電部下面好幾家國營單位都已在生產34口和48口的單位用小交換機，華為的第一款打著華為品牌的產品叫BH01，這其實是一款從國營單位買散件自行組裝的產品。華為公司將散件買回，做包裝，寫說明書，然后打華為的品牌，再到全國找自己產品的代理商進行銷售。
華為的第一款產品BH01只是一個24口的用戶交換機，屬于低端機，這使市場很受限，只能在小型的醫院、礦山使用。而且當時的華為也做不到買斷，只能說是華為的BH01和別家的BH01同時在市場上銷售。但是華為堅持打自己的品牌，把自己的優質服務注入到功能、外觀都和別家一樣的產品中去。華為公司銷售的第一款自主品牌的產品，就是把其他廠家的BH01宣傳單上的廠家地址和品牌一抹，換成華為的，發個傳真給客戶就完成了。
自己控制散件的好處是自己可以控制設備的備件，這在提升對客戶的技術響應度和服務質量方面大有優勢。擁有自己的品牌，也不用像做別人的代理那樣，還需要花錢買代理權，還要提前半年以上打訂金去訂貨。自己的品牌做好了，還可以在全國發展自己的代理，自己收代理費，這些也可以緩解現金流的緊張狀況。
但是訂散件，需要向廠家提供更大量的訂單。訂整機還可以一臺一臺地訂，訂散件至少幾十件起訂，這也要求公司擁有更強的周轉資金和市場銷售渠道的能力。而且由于供散件的廠家也自己銷售，華為的供貨常得不到保障。沒想到，由于華為公司的服務好，銷售價格也低，第一款產品BH01在市場上供不應求。華為買的散件也被斷了貨源，收了客戶的錢，卻沒有貨可發。
1990年，華為被“逼上梁山”，必須在最短的時間內突破自主研發，實現自己控制生產，控制產品，否則客戶追上門來要貨要退款，公司就會面臨斷流及關門的危險。1990年華為公司由莫軍（現香港華為財務管理部的負責人）任項目經理，開始自己照著BH01的電路和軟件，進行自主知識產權的電路設計和軟件開發，為了給客戶以型號有延續性的印象，這次的型號叫BH03，也是從24口開始做。從客戶的角度看，換了個更漂亮的機殼，別的功能差不多，但BH03里面的每塊電路板的設計和話務臺軟件的研發都是華為公司自己做的。
BH03的開發項目組只有6個人，軟硬件全在一起做，這幾個工程師一邊要負責電路板的設計，一邊要負責全部軟件程序的編寫，還要進行整機的調試。沒有任何測試設備，從外面加工回來的電路板上，有上千個焊點，工程師們用放大鏡一個一個地目測檢查有沒有虛焊、漏焊或連焊。交換機的性能檢測當時沒有自動測試設備，也是由工程師用話機一項一項地測試。遇到大話務量這一項的測試，就把全公司的人都叫到一塊，一人兩部話機，大家同時拿起聽筒試。
經過接近一年的研發到試制的努力，華為公司終于自主研發出BH03型號自主產權的用戶交換機，并通過了郵電部的驗收，取得了正式的入網許可證。當初價值100萬元的8臺BH03用戶交換機，全部是工程師們一臺一臺地調試、修改、再測試；測試通過了，再拿給公司其他人貼標簽和包裝，在華為公司的辦公室里出貨。
圖1-3 華為首款自主研發產品的宣傳資料
1991年華為公司首款自主研發產品的宣傳資料，圖中的小字為“每月10～18日在深圳舉辦用戶學習班，月月如此，不再另行通知”，“生活費用自理，技術培訓免費，無論是否訂貨，一視同仁！”。最上方的廣告語：“祝您早日走上成功之路，電子通訊是您發達的催化劑，一種優良的小程控交換機會使您的辦公發生較大的變化。”
那時華為公司的辦公室，也叫實驗室，也叫生產部，總之是不分的。一層樓，中間隔了成了幾個不同的辦公區。也沒有專門的研發部，只有項目組，BH03項目組研發、生產、測試都要負責。
由于持續幾個月白天黑夜地干，吃、住、睡全在公司，工程師們連外面是刮風下雨都不知道。一位工程師在BH03研制成功之時，由于勞累過度，眼角膜都累掉了，不得不住院動手術。
沒有技術怎么辦
第一款產品照著別人的東西出來了，第二款、第三款怎么辦？雖說要做自己的產品，但華為當時卻沒有更多的技術力量，于是任正非找到了華中科技大學（當年叫華中理工大學）、清華大學等高校，廣泛邀請教授帶著老師和學生到華為參觀、訪問，尋求技術合作的可能性。
一次，華中科技大學的一位教授帶著他的研究生郭平到華為參觀，當時郭平剛剛研究生畢業不久，留在學校當老師。年輕有為的郭平，一下子就被任正非身上特有的企業家做大事業的抱負、待人的熱情和誠懇所吸引。任正非當即“拿下”郭平，一番激情洋溢的談話讓郭平認為21世紀非華為莫屬，恨不得明天就到華為大展手腳。任正非立即把郭平留在深圳，讓郭平成為華為公司第二款自主產品研發的項目經理。該產品即HJD48小型模擬空分式用戶交換機，是一臺機可以帶48個用戶的新產品（當時為了給客戶以產品的延續性，一開始叫BH03U，原來莫軍負責的BH03，改為BH03K）。
郭平到華為公司之后，不僅擔當起自主研發負責人的工作，而且成為華為公司吸引華中科技大學優秀人才的“獵頭”。在郭平以身說教的示范作用下，郭平把同學鄭寶用說動到華為公司看看。
鄭寶用，也是在華中科技大學讀的本科和碩士，畢業后留校當老師，1989年剛考上清華大學博士沒多久。鄭寶用來華為后，也立即迷上了華為，就再也沒回清華大學，博士學位也不要了。鄭寶用思維敏捷，為人隨和，性格直率，大家都稱他為“阿寶”。一開始在郭平的項目組里跟著郭平研發HJD48，成為HJD48的軟硬件開發主力。HJD48項目結束后，鄭寶用就成為華為公司的副總經理兼第一位總工，負責華為公司產品的戰略規劃和新產品研發。當時大家對戰略規劃還沒有什么概念，鄭寶用的職責被大家理解為“只要是不生產、不發貨的產品，凡是沒做出來的產品都歸鄭寶用負責”。
1989年，鄭寶用到華為公司與任正非會合，在華為公司研發的歷史上不亞于當年紅軍朱德與毛澤東的“井岡山會師”。鄭寶用這位技術天才的到來，一下子拔高了華為的技術水平，以及華為研發的組織形式。在鄭寶用的才華施展下，華為公司很快就推出了HJD48小型模擬空分式用戶交換機，一臺機可以帶48個用戶。HJD48在技術實現上取得了新的突破，里面一塊板可以帶8個用戶，比華為公司的前兩款產品BH01、BH03一塊板只能帶4個用戶，在產品的集成度上大為提高。相似的產品，同樣的功能，減少了產品所占的空間面積，容量提升了，還大幅降低了產品的成本。該產品投入市場后，質優價廉，受到很多單位用戶的好評。
1991年，鄭寶用主導開發的HJD-04 500門的用戶機，一臺機可以帶500個用戶，采用了光電電路和高集成器件，被郵電部評為國產同類產品質量可靠用戶機。鄭寶用還給華為公司做規劃并帶領研發人員成功開發出了一臺用戶交換機帶100門、200門、400門、500門等系列化的用戶交換機，極大地填補了市場的空白。鄭寶用帶領下開始的用戶交換機系列產品在1992年給華為帶來年總產值超過1億元，總利稅超過1 000萬元的銷售業績。
鄭寶用對華為早期研發的貢獻包括后來的C&C08數字交換機、芯片、傳輸、無線等多個產品，還包括華為公司早期研發的組織架構的建設等，成為華為公司早期研發的領軍人物，也是華為公司系統化、規模化研發體系架構的總設計師。他負責建設了華為早期的研發隊伍和產品體系，也是華為公司第一位中央研究部負責人，華為公司常務副總裁，華為公司副董事長。
由于對早期華為舉薦人才有功，任正非發現了郭平身上適合做管理者的平和氣質，在HJD48之后，郭平就被提拔為生產制造部負責人。從此郭平長期擔任華為公司的高層管理崗位，一直負責華為公司的企業管理部門―管理工程部，后來成為華為的常務副總裁。曾分管過采購部、華為基地建設、合資公司等重大事務。
光有技術不懂市場不行，光有市場和技術，不懂如何去經營也不行。高校是光有技術不懂市場的機構，而很多專營銷售、代理的公司，卻是光有市場。任正非是最懂得如何讓技術與市場結合，如何通過經營人才，通過人才把這份事業經營好的企業家。90年代初，華為憑借與高校合作帶來的技術人才、任正非這個優秀的產品經理、低端用戶交換機精準的市場定位，取得了自主研發從無到有的突破。任正非的果敢，不僅表現在他敢于踏入研發大門，還在于敢于引入高級人才。沒有技術，人才造！
創造點燃激情的文化氛圍
任正非從華為早期就開始主導的單純正向的企業文化氛圍如業績優先、人才優先的戰略導向，這些是成就日后華為王者地位之基礎。
一位工程師應聘去華為，面試時見了鄭寶用。鄭寶用說：“華為公司是沒有任何背景的，一切都靠自己奮斗。在這里工作，不需要拍馬屁、拉關系，只要你好好干，公司就會給你回報。”鄭寶用的一番話讓這位工程師決定選擇這個公司。
鄭寶用能說出這番話，相信這也是他到華為后的親身經歷：一個還在清華大學就讀的博士生，沒有任何關系，靠自己在華為的業績，做出了產品，就成為了華為的技術負責人之一、公司的二把手，同時也在很短的時間內積累起自己人生的一筆財富。不僅人才不需要拍領導的馬屁，任正非還經常拍人才的馬屁。任正非經常在會上會下說：“阿寶（指鄭寶用）是一千年才出一個的天才。”
華為早期研發部的氛圍是最開心、最充實、最令人難忘的日子，盡管那段時間最沒錢、條件最艱難。大部分的華為人都在公司周圍租住在民房里，周圍的南園村、南新村的房租因此不斷上漲。工程師住的宿舍里除了一張床，就沒有什么東西了。任正非把公司打造成一個家，公司食堂的早、中、晚飯菜都很豐盛，晚上九點后還有宵夜，周末也是如此。公司里還有洗澡和看電視的地方，大廳還有一個乒乓球桌可以打球。所以那時候大家除了睡覺，大部分時間都待在公司里。
大家對華為印象最好的是食堂，那時候到食堂吃飯不用先付錢，也沒有工卡，大家打完飯菜，在食堂師傅那里報個工號就可以了。食堂的飯菜豐富可口，比在學校時要好多了。有位工程師第一次見任正非就是在食堂里。當時大家正在排隊打飯，就看到一個微胖的中年人站在隊伍旁邊，一邊看著大家打飯，一邊大聲地叫著：“我看誰打肉多的，誰就是新來的。”這位工程師看那個人頭發亂亂的，臉上胡子拉碴，身上穿的衣服皺巴巴，還以為他是食堂做飯的師傅，所以也沒怎么理會。過兩天開會，才知道這個人是任正非，華為的老板。
公司還給每個人買了床墊。任正非說，“你們開發人員搞累了，隨時可以躺在地上休息一會。”大家有時候加班晚了，就睡在公司。華為公司“床墊文化”的由來是華為對開發人員的關懷。幾乎每個華為人都備有一張床墊，卷放在各自的儲物鐵柜的底層或辦公桌、電腦臺的下面，外人從整齊的辦公環境中很難發現這個細節。午休的時候，席地而臥，方便而適用。晚上加班，夜深人靜，燈火闌珊，很多人幾個月不回宿舍，就在這張床墊上，累了睡，醒了再爬起來干，黑白相繼，沒日沒夜。可以說，一張床墊半個家。工作緊張而繁忙的華為人，干脆將“公司-宿舍”兩點一線式的生活壓縮疊合成一點。
深圳南油深意大廈，華為公司1989年后搬入的辦公地點，就在五樓靠里的地方，華為用半截簡易磚墻隔成小間的宿舍。工程師們一出門就到了辦公室，熱火朝天地投入工作。開拓者們就是在這樣的壯觀場景下，完成了華為首個自主研發產品（用戶小交換機）雛形的研制并開始銷售。
之后，深意大廈辦公樓裝修完成，大家有些戀戀不舍地搬到外面租來的宿舍住，唯一留下來一張張床墊。新來的員工一進華為就到總務處先領一床毛巾被、一張床墊做家當，開始身體力行華為獨特的“床墊文化”。“床墊文化”的興起，以及華為人吃在公司、睡在公司，反映了當時華為人與公司共興亡、同進退的決心。中午休息，在早期華為每間辦公室的地上桌下，都溫馨地躺著呈各式睡姿的華為年輕人。夜色深濃的時候，開發部里的許多年輕華為人因陋就簡在電腦臺后席地而臥，枕戈待旦，一張張疲憊的臉上綻放出希望和夢想，及甜美的鼾聲夢語。
開發部的小伙子們都非常喜歡華為那時候的開發氛圍，和大家在學校時的開發習慣相同，開發人員上下班不用打卡，完成任務就行。大家常常是晚上搞得很晚，早上睡到十一二點才起來，吃了中飯接著干。那時候大家目標明確，就是盡快把交換機搞出來。為此加班加點，凌晨兩###鐘才回去是常有的事。當時的加班也沒有人強迫，都是大家自覺自愿的。
任正非經常到開發組來和大家聊天，有時晚上還請大家去吃宵夜。任正非真是一個優秀的鼓動家，每次聽他講話都搞得大伙熱血沸騰，那是支撐員工們在華為干下去的精神力量（物質力量是每個月都上漲的工資）。就這樣，在任正非溫馨的“家文化”及“床墊文化”的帶領下，華為公司踏上了自主研發的成功之路。
“做先驅不要做先烈”
華為轉向了自主開發，而且是以市場為導向的研發，是華為日后成功的一個關鍵。任正非的市場銷售經驗讓他明白：沒有市場就沒有研發，沒有穩固的客戶關系就沒有穩定的產品研發。這種“市場為先，客戶為大”的思想，是華為后來成功發展的一個重要法寶。
今天大家會贊賞華為當年自主研發的果敢，但是大家也要看到，和后來很多做“技術先烈”公司不同的是，華為是腳踏實地地先做市場后做技術，完全依靠自主資金滾動發展。而隨著中國資本市場的活躍，不少初創企業從公司未成立起就拿著風投的資本大筆砸向技術研發，這與在創立之初沒有家底所以“小心謹慎”做研發的華為完全不同。
后來，任正非一再提醒研發部“不要做先烈，要做先驅”，并且給先烈和先驅一個注解：領先一步是先驅，領先三步是先烈。應該說，華為當年走向自主研發之路時，并沒有好高騖遠地開發局用交換機或更先進的技術，而是務實地從當時銷售的暢銷機―用戶交換機最低端的型號開始入手；華為公司的研發隊伍量力而為，從6個人開始；華為公司的自主研發從摸著石頭過河開始，一款產品做好，成功了，賺錢了，再多做幾款試試。
任正非本人雖然長于預知未來，善于把握時代發展的趨勢，但他畢竟不是通信專業的科班出身。但是任正非在華為走向自主研發之時，仍然起了非常關鍵的作用，這個作用就是承擔起幾乎一切研發支持的責任。他充當的角色，涵蓋了項目經理、市場經理、人力資源管理、財務等職責，而這些角色是一個成功的研發項目所必需的。在一個大家對商業開發項目都不了解的年代，老總親自擔當起一個精通市場、善于聚攏人心、懂得進度控制和管理的“項目經理”，會對項目的開發產生多大的促進作用啊！
任正非在華為剛開始走向自主研發道路的時候，承擔的這些角色，是華為在通信產品和技術開發項目上獲得迅速成功的關鍵。相比之下，有許多技術研發專家出身的企業家，雖有絕門之技，卻帶不好隊伍，容不下技術能人；或者空有技術不懂市場；或者什么都會，就是不懂如何控制成本。任正非不是通信專家，但卻是位合格的產品研發帶頭人。
雖說已開始自主研發之路，但是華為并沒有放棄代理香港鴻年公司的交換機。以華為當時的技術實力，只能研發出最多24門的用戶交換機，而香港鴻年公司的交換機可以一臺帶200門，500門，在市場上供不應求，還要提前半年打訂金預訂貨。華為“代理+自主研發”兩條腿走路一直走了好幾年，“生存第一”始終是任正非心中的主線條。
1988年起家的華為，通過代理國外產品在全國建立銷售網絡，在單位用戶市場站穩腳跟，然后通過自主研發和生產實現研發、生產、銷售的一條龍。1992年華為的銷售額首次突破億元人民幣。
華為公司，是任正非走投無路時的選擇；華為自主研發，是華為生存下去之必需。華為早期，充滿了為了“活下去”、為生存而戰的故事，可能不光鮮，但卻是當時的真實寫照。華為的“第一桶金”來源于人脈資源和任正非的經驗；早期華為的研發，除了能給人才創造一個良好的做事業的氛圍，也簡陋得不剩下什么。本書第5章里提到的任正非的人才策略，令華為像磁石般地吸引了郭平、鄭寶用等一大批人才。經歷坎坷的老板、勤奮而有才華的研發人才、華為的市場導向，這些構成了華為研發起步的基礎。在90年代初，華為就是將這幾項優秀的因子結合在一起，在任正非運作的華為平臺下，開始譜寫出一首格外清新而與眾不同的研發交響曲。
小　結
一個公司應該選擇從哪里開始？哪里存在拿著錢排隊還要走關系的現象，就是值得考慮最先進入的領域。小公司如何搞研發？切記不能貪大求快，從三五人開始量力而行；先有市場需求，再有產品研發，確保研發出來就立即能轉化成銷售額；從組織散件開始，先熟悉一個產品的生態鏈、供應鏈，再進入自主研發消化細節，最后再進入創新環節。這些都是華為的寶貴實踐經驗。
第 2 章　初嘗敗績
剛剛開始自主研發的華為，步履蹣跚地在1993年步入了全新的領域：電信局用交換機。從“單位用交換機”到“電信局用交換機”，就差了兩三個字，可無論是產品的技術要求，還是市場競爭的激烈程度，都有天壤之別。
“無知者無畏”，華為血氣方剛的研發團隊，剛剛在自主研發“單位用小交換機”的勝利中嘗到了甜頭的華為年輕人，無畏地進入了“電信局用交換機”市場。
然而，一開始華為在這一全新的領域，卻一敗涂地。一意孤行，結果卻是一敗再敗。
企業活下來之后做什么
在“天才”鄭寶用的帶領下，華為在1991年開發出了自己的空分用戶交換機HJD48系列產品，并利用已經建立的銷售網絡取得了一定的銷售業績。
1992年，憑借自己開發的HJD48空分用戶交換機系列早期的單位用戶機產品，華為銷售額首次突破1億元。自主研發的決策被證明是正確的、有效的。
1993年年初，在深圳蛇口的一個小禮堂里，華為召開了1992年年終總結大會，全體員工參加。當時員工有270多人，大家第一次目睹任正非滿臉沉重、噪音滄桑地流露真情。會議開始后，只見任正非在會上說了一句“我們活下來了”，就淚流滿面再也說不下去，雙手不斷在臉上抹著淚水。一個堂堂的中年男人，和一幫年齡只有他一半的年輕人，一起奔波在市場的一線、生產的現場，為了企業的生存什么都干過；他為了企業的生存所付出的艱辛、所承載的委屈之重可見一斑。
為了紀念“我們活下來了”，任正非還特地到香港定制了100枚金牌，發給在公司最艱難時刻不離不棄，共同努力的100位優秀員工以及香港鴻年公司。辛苦歸辛苦，錢已經掙到了，1993年，不到200人就有了過億元的銷售額，華為下一步該怎么走？有人提出大家辛苦了這么多年，該享受享受了，把掙來的錢給大家多分點獎金。
但英明的企業家總是能在自然選擇之上，做出必然的選擇。任正非沒有把掙的錢分了，也沒有簡單地謀劃將銷售額再增加一兩倍，而是做出了一個大膽、有挑戰性的決定：開發局用交換機，進軍公用電話電信領域。
事實上，自主研發局用交換機設備的工作，1992年就已經開始了，對于當時只有100多人的小企業，這的確是一個非常大膽的決定。華為以前做代理的產品以及自主研發的HJD48都是用戶交換機，主要面對的是各種事業單位、企業等機構，是電信網絡的終端用戶。用戶交換機的客戶是各種各樣的個體單位，一個設備最多開通1000用戶，銷售分布較廣，單次銷售數量小。而局用交換機的客戶就是各級的電信運營商，客戶數少但銷量大，如北京海淀區一個地區的電信運營商至少需要開通幾十萬用戶；交換機是按用戶數來計算設備價格的，搞定一個地區的電信運營商產生的銷售量，就相當于幾十家不同行業或地區的單位，因此，局用交換機的銷售額遠高于用戶交換機。
但要進軍局用交換機，不僅面臨技術上的挑戰，更面臨市場關系要另起爐灶的難題。用戶交換機的購買客戶是各個公司或單位，而局用交換機的購買客戶是郵電部管理下的電信局。華為1992年以前沒有做過電信局的生意，缺少客戶積累，沒有面向這種大客戶的市場銷售經驗。
更為重要的是，在局用交換機領域里，華為面臨的競爭對手與單位用交換機的競爭對手相比不是一個數量級的。這個領域里的競爭對手全是世界上最知名的通信巨頭，如美國AT&T、日本的NEC、法國的阿爾卡特、瑞典的愛立信、日本的富士通等，它們在1993年時已在全世界擁有幾十萬名的員工，年銷售額達上百億甚至幾百億美元。在這個領域，華為將面臨著比自己強大數百倍的競爭對手。
綜合評估，市場和技術的難度相當大，而資金問題更是火燒眉毛。90年代初，正值國家宏觀調控時期，像華為這樣的民營企業根本無法從銀行貸到款。但任正非并沒有就此止步，華為義無反顧地投入了局用交換機的開發。
這是華為的一個重大的轉折點，意味著華為正式進入電信設備供應商的行列。公司不但把這前年掙的錢全部投入到新產品的開發中，而且向其他企業以高利率拆借資金來投入。現在回頭看，如果不是任正非的這個果斷決策，華為就會像許多當年生產用戶機的廠家一樣被淘汰出局。
而這也立馬讓剛“活過來”的華為陷入了一場新的生存危機。本以為“我們活過來了”，結果又邁入了自找苦吃之路。不過，憑著一股初生牛犢的精神，那時華為還是“雄赳赳、氣昂昂”的，并沒有察覺到真正的風險。
產品剛推出就沒有市場
1992年，在鄭寶用的帶領下，華為的十幾個開發人員，以前只開發過模擬空分用戶機，所以在開發局用機時，他們決定先開發模擬空分局用交換機。華為第一個局用交換機命名為JK1000，鄭寶用總負責，徐文偉負責硬件，王文勝負責軟件。徐文偉是從華為當時所在地附近的億利達挖過來的，在硬件開發上有一定的經驗，之后徐文偉成為JK1000的項目經理。王文勝是剛從中國科技大學畢業的學生，初生牛犢不怕虎，他一個人開發了JK1000的所有前臺軟件，在軟件開發方面很有天賦，也深受任正非的賞識。
在技術上投入了巨額的開發費用和全部的開發力量后，歷經一年艱苦，JK1000在1993年年初開發成功，并在5月份獲得郵電部的入網證書。而此刻在市場上，華為與20多家電信局合資的莫貝克也在籌劃成立中，華為與電信局的市場通道正式打開。技術與市場的障礙同時掃除，公司上下做好一切準備，要在市場上大力推廣JK1000。1993年5月，任正非親自主持召開市場部經理會議，確定公司今后一段時間的工作重點是向市場大規模推銷JK1000局用機。為打好這場銷售戰，各地辦事處主任親自掛帥，負責本地區內的促銷活動；培訓中心負責產品的宣傳策劃與展示活動，開發部也派若干精練的技術人員參與推銷。通過這些安排，華為期待1993年在穩定用戶機市場的同時，能夠在局用機的銷售上獲得大豐收。1993年7月4日，江西樂安縣郵電局公溪支局正式開通了JK1000局用機。
客觀地說，華為上基于空分模擬技術的局用機JK1000，80%的原因是出于1992年華為的技術實力，20%的原因也是對中國市場短時期可能達不到向數字化轉換的估計。1990年中國固定電話的普及率僅為，在世界185個國家中居113位，僅相當于美國20世紀初的水平，而同時期發達國家（如美國）在1990年的電話普及率已達92%。華為在1992年認為，###產業總體發展目標來看，到2000年也就是把電話普及率提高到5%～6%，因此通信業務仍以打電話即話音業務為主，對剛剛起步的非話音業務（如傳真等），也主要在金融、鐵路、電力、統計、國防等專門的部門或行業中使用。因此，上先進數字程控交換機，會給發展中的地區帶來沉重的經濟負擔。
實際上，到2000年###產業的固定電話普及率已達到50%，而不是預測中的5%，巨大的需求是其中的主要原因，而技術的快速發展也是一個重要的原因。這注定了在技術方面JK1000必將生不逢時，在1993年推出來的時候，空分局用交換機已經走到末路。這時候，由于計算機技術的發展，數字局用交換機在功能、性能、成本上都大大優于空分局用交換機。因此，數字局用交換機取代空分局用交換機已不可避免。
另一方面，在電信運營商的主戰場上，華為面臨的競爭對手是比原來向一家家單位推銷用戶交換機時的競爭對手更強勁的國外巨頭。此刻的力量實在不對等，華為是銷售剛剛過億的小公司，而競爭對手已是上百億的國際型大企業。這些國際型大企業也的確不是吃素的，它們向電信局提出的是“通信網建設一步到位”的思路，也就是說即使在廣大農村，也開始逐步采用光纜進行傳輸，于是要求交換機與傳輸的改造同步，避免重復投資，以趕上通信業迅猛發展的潮流。這些國際型大企業的超前建設觀極具煽動力和影響力，###了多數地區特別是發達省份的建設思路。“一步到位”的觀點逐步波及全國，各地家庭用電話的通信網設備選型的首要標準就是要滿足“一步到位”的建設思路，有的地方干脆認為上了數字程控機就是“一步到位”了，這樣，數字程控交換機與“一步到位”的思路之間畫上了等號。因此，1993年年中，華為的JK1000空分交換機剛剛推出即面臨沒有市場的尷尬局面。
要“滿足客戶需求”而不是“引導客戶需求”
華為顯然不甘心自己耗費巨大力量開發出來的產品就這樣被淘汰。技術部、銷售部都拼命在各種場合為JK1000空分交換機造勢。華為多次組織電信局人員（主要是農話的）來公司舉行技術討論會，并在自己的內部刊物《華為人》報上發表文章，宣傳電信網絡建設“一步到不了位”、“綜合到位要量力而行”等思路，就是希望國內很多地方還是先上空分交換機，等到2000年后才過渡到數字程控交換機。
以下是1993年9月《華為人》報關于“有朋自遠方來不亦樂乎―農村通信技術和市場研討會在華為舉行”的報道：
商丘地區郵電局農話科長張榮鈞也談道：“商丘地區也上了一些用戶機，但是不盡如人意，尤其是雷擊問題更是令人頭痛。這幾天來，看了華為的機器，覺得華為交換機的性能比較完善。”同時張科長又談道：“我們國家的通信正在發展，今后可能會采用數字微波，而現在我們用的是模擬中繼板，到時不知可否換板，這樣既可以更新我們的設備，又可以降低成本”。
任總聽完風趣地說：“對于使用了一兩年之后的元器件已經老化完畢的，正好是進入青壯年時期，又可以半價轉讓給其他地方，何樂而不為呢？或者也可以通過整個農話局的維修中心，在全省范圍內調劑。另外根據我們的市場預測，JK1000到2000年是不會落后的。目前日本1/3的交換機還是縱橫制的，英國也將近1/3”。
就這樣，華為憑著自己反復地、鍥而不舍地宣講，通過一些市場關系在1993年還是賣出去了200多套JK1000。
華為畢竟是第一次開發局用交換機，在很多技術上都不過關。而局用交換機對質量的要求比用戶機要高得多，局用機不像用戶機，如有中斷故障發生，造成的影響將很壞，如果開不通局那就更是玩完了。俗話說“好事不出門，壞事傳千里”，華為JK1000在電信局里使用出現的很多問題，逐漸被行業內人士所共知。最嚴重的問題是電源的防雷問題。打雷的時候，有好幾臺使用中的JK1000都起火了，差點把機房燒掉。這也害得好幾個與華為關系比較好的電信局長丟了“烏紗帽”。因為郵電部有規定，電信網中斷兩小時，局長自動免職。好幾次，華為的宣傳部門剛剛在報紙上登載華為的交換機能防雷擊，華為就收到了來自用戶關于在打雷時華為交換機出事故的投訴。
山路上的裝機隊帶來市場影響
JK1000大多開在農村地區，少數開的市話也只在縣城一級，所用線路相對較差，導致調試設備很難。這些偏遠地區所配的局機型五花八門，性能不穩，當地的維護技術較差，這些都給開局造成了很大的難度。為此，華為組織了一支技術力量、責任心都很強的裝機隊伍，直接面對用戶，要和用戶相處好，做好用戶培訓工作，提供先進、優質的售后服務。任正非對裝機隊的要求是：“在外面就是華為公司的代表，一定要讓用戶對華為公司留下良好的印象，言行舉動都要體現華為的風范”。
1993年年中到1994年年初，華為裝機隊全體員工不辭辛苦，走遍大江南北，開通了200多臺JK1000局用機。正是他們，初步建立了華為人吃苦耐勞的服務形象：無論塞外高原、邊防海島，還是山區小鎮、革命老區，市場部把戰火點到哪里，哪里就有他們忙碌的身影。他們常年奔波，居無定所，忍受了孤獨與寂寞，克服了飲食上的不習慣與語言上的障礙，讓那些沉寂了千年的鄉村第一次響起了電話鈴聲。他們代表華為給那些窮鄉僻壤送去了文明的象征、致富的紐帶，贏得了用戶的信賴和廣泛的市場影響。
做好市場的深度是做好服務
然而，新技術的發展是任何人都無法阻擋的。到了1993年年底，“一步到位”的思路取得了完勝，空分交換機已經沒有市場了，取而代之的是數字程控交換機。JK1000還沒來得及改進和穩定就被淘汰了，華為在這個產品上的投入都付之東流。
1993年的華為，是個非常年輕的公司，市場經濟對中國來說還是個新生事物；整個國家對高科技產品非常陌生。從用戶機的成功，到局用機的失敗，一成一敗，給華為帶來的收獲是巨大的。這個因技術上相對落后一步就成為失敗品的產品，給華為上了沉重的一課。
要說JK1000還給華為帶來什么收獲的話，主要是無形的寶貴經驗和服務口碑。一是在開發JK1000中的失敗教訓和在失敗中成長起來的研發人員，為在下一步開發局用數字程控交換機打下了堅實的技術基礎，以及對電信局用設備高質量的要求的技術掌握。二是華為安裝設備的優質服務，給各地電信局留下了深刻的印象，這后來發展成華為戰勝國外設備的一項“獨門絕技”，要知道國外的設備廠商無論如何也是做不到組織一只“裝機小分隊”奔走于中國廣袤的農村和艱苦的偏遠山區的。三是華為優秀的售后服務承諾讓各地電信局都大開眼界。
在華為推出電信局設備前，網上運行的主要是國外廠家的設備，這些國外廠家的設備在軟件升級、設備備件以及維護等服務上收費高昂。而華為表示，只要是華為的設備，不管時間多長，軟件升級全部免費提供。華為以省為單位建立一個培訓中心，不論你買不買華為機器，都提供培訓機會，做到每個縣市最起碼有一個維護人員。另外建立一個備件中心，以提供充足的備件，如還有什么重大問題，可以與該省的辦事處聯系。華為公司的服務之所以享譽中國市場，就是因為在全國29個辦事處的市場人員都是技術人員，都可提供快捷的技術服務。
從1993年JK1000在全國的銷售開始，華為建立了自己的服務體系和服務理念，并提出了自己的服務口號：切實保障服務質量，提高客戶網絡的整體效能，幫助客戶樹立網絡競爭優勢，優化網絡性能，增加客戶業務收入，協助客戶培養優秀維護人員。經多年努力，華為此后在國內建立起業界最為完善的客戶服務體系；在國內29個辦事處設立技術支援中心和備件中心，各分支機構通過各種數據專線互聯；同時，客戶問題管理系統、培訓認證系統、客戶信息系統、備件管理系統、經驗案例系統等技術支持管理系統也趨于完善，給予客戶服務以有效的IT支撐；此外，為進一步加大對客戶網絡的支撐能力，華為已將服務體系延伸至本地網，在本地網設立服務經理，負責協調公司資源，及時響應客戶需求。服務好，已成為客戶選擇華為的重要理由。
理想再好，止步于競爭對手
JK1000的失敗使華為在實踐中逐漸了解和學會了掌握市場的規律，而不是簡單地做市場關系或推出一個自己認為先進合適的產品。“市場不相信眼淚！”“理想再好，止步于競爭對手！”這些可能是年輕的華為和年輕的華為人從這個失敗的產品上得到的首個教訓。在通信市場上，技術的更新換代是殘酷的，本身就處于落后地位的中國企業，辛辛苦苦引進或開發出一項技術時，可能國外已是該技術淘汰之時。而國外公司往往利用其雄厚的技術優勢，在網絡建設及設備采購方面采取“拉動需求”策略，提前淘汰現有技術，讓國內企業處于研發襁褓中的產品直接面臨無市場需求的尷尬局面。在JK1000這個產品上，華為對中國經濟發展水平，以及網絡現狀的理解都沒有錯，但是錯在其對競爭對手力量的估計上。年輕的華為沒有估計到在國外多家競爭對手的合圍引導下，客戶幾乎全部轉向提前采購更新更先進的技術和設備。
同時，在深化華為對公用通信市場的理解，以及積累華為豐富的技術戰略和戰術方面，JK1000起了一個非常好的警示作用。JK1000產品之后，華為再也沒有僥幸心理，再不做“臨時抱佛腳”的事。也就是從這時起，華為專門組織優秀的研發骨干成立相應的部門，時刻追蹤最新的技術發展做產品規劃；并有過之而無不及地也采取了類似于國外公司的策略進行“拉動式”市場推廣：宣傳3G的產品是為了賣G###，宣傳5G的產品是為了賣3G。這相當于為客戶鋪就一條技術發展道路，而不是單一的、孤零零地銷售當前的產品。這一招非常厲害，讓越來越多的客戶認為華為是一個有著長期規劃、具有長期發展能力的合作伙伴。一時間讓競爭對手望華為興嘆！
這之后，華為也進一步加強了對國外發達國家和地區網絡建設的學習，展開競爭對手產品信息的收集和分析。我們離開華為雖已多年，可是當我們聽到AT&T、愛立信、北電，這些曾經的競爭對手的名字時，我們還是備感熟悉。我們曾多次封閉在一個小房間里反反復復地討論、學習它們的產品資料，甚至連一個符號、一個圖標都做了深入透徹的分析。找不到資料時，甚至在展會上對方的一張宣傳彩頁也會如獲至寶地帶回公司和大伙反復鉆研。競爭對手規劃的產品特性與規格，華為一個不落地全部做進自己的產品規劃中并設法實現。不僅如此，華為還做到了“敵無我有，敵有我優”―對于競爭對手已有的技術規格，華為除了全部實現之外，還要力爭在此基礎上“生花”，生出點競爭對手沒有的指標或功能來，打得競爭對手措手不及。
研發就像賭博
成一個，敗一個，華為研發的結果###兩重天。此刻的華為，還沒有從自主研發的用戶機的豐收中高興完，立即又陷入了局用機失去市場的格局。華為人不得不感慨：研發就像賭博，賭對了，就成了；賭敗了，就輸了。這種體驗對任正非是刻骨銘心的。如何才能駕馭研發，使研發成為成功的必然，而不是動不動拿企業的命運來賭博？這個問題是華為從1993年起就開始摸索和探討的話題。（為此，后來華為在1995年和1998年針對研發系統進行了兩次大的改革。）
“逆潮流去引導客戶是無益的，遠不如順勢而為!”相信這是華為，以及華為研發團隊得到的另一個教訓。總以為市場銷售的力量是無窮的，可以把黑的說成白的，白的說成銀的，但事實上客戶的需求只能順勢去滿足，而不是逆潮流可以單靠“說”來說動的。
如果說JK1000這個產品給華為的研發團隊上了深刻的一課，這一課必定包含“電信級品質”這個詞。電信網絡由于連著千家萬戶，肩負著提供一年365天、一天24小時不間斷服務的重任，對產品可靠性和品質的要求遠高于其他設備。從JK1000開始，研發設計前就要進行硬件及軟件的可靠性設計；研發過程中，進行可靠性分析和驗證，已成為華為研發部的規范。
于是，質量成了一時的主攻點，華為公司整體也掀起了向日本公司學習的熱潮。首先，學習日本著名質量管理專家田口玄一博士提出的產品質量的三次設計：系統設計（一次設計）、參數設計（二次設計）和容差設計（三次設計）。華為還專門組織研發部及生產部代表到日本進行參觀學習，對松下電器、松下電工、松下通信、松下電子部品、高見澤等公司進行了考察，并參觀了DDK的東京本部包括金剛的一家倉庫，之后在企業全面推行日本式的品質管理。
與此同時，華為對剛剛在世界范圍流行起來的ISO9000質量體系，也開始了接觸和了解，并于1994年開始推廣ISO9000質量體系，力圖從體系建設上確保質量。
“因為我經歷的挫折比你多”
“失敗是成功之母”，如果沒有JK1000的失敗，就沒有后來華為對技術領先性、產品可靠性、服務優質性永不松懈的追求。同時，華為進一步建立并加強了在產品規劃的超前性設計，以及競爭對手情報信息收集工作。失敗，激發了華為更強的斗志和狼性；失敗，使華為學會了更加嚴謹！
我離開華為后，遇到很多企業在自主研發方面淺嘗輒止，一遇到失敗就縮回，或者全面否定自己。很多企業都望著今天已成為全球研發一流水平的華為興嘆，覺得自己缺少人才、缺少資金，什么都缺，永遠也沒有機會趕上華為了。其實，華為的自主研發之路也是在挫折和失敗中一步一步走出來的。任正非說：“為什么我的能力比你強？是因為我經歷的挫折比你多，我善于從挫折中學習，因此我經歷的挫折越多，我學到的東西就越多，我的能力就比你強了！”怕嗆水永遠學不會游泳，華為的研發之所以能成功，就是華為能頂住失敗的壓力，咬定方向，絕不會因失敗而退縮，失敗只會激發更大的斗志！
“不是華為人不努力，而是對手太強大”，華為首嘗敗果，也是首次領教了電信設備領域國外競爭對手的老辣與兇猛。然而“不經歷風雨，怎能見彩虹”，之后的華為研發越挫越強，更有力量去迅速戰勝失敗，并逐漸形成了一套在失敗中總結出的全新打法，通過更富有競爭力的產品快步走向勝利。
孫悟空的“救命毫毛”
其實，1992年全球的數字交換機的技術已經成熟，空分的模擬交換技術處于被淘汰的邊緣。華為肯定是根據當時自身的技術能力，才決定開發模擬局用交換機。但如果沿著這個方向走下去，華為將很快被淘汰。
所幸這時出現了一個人物―曹貽安。曹貽安原來是華為生產線的一名工人，不是做研發的。他多次向任正非進言，力主開發數字交換機。任正非被他的執著所打動，在模擬交換機交換機還在開發的時候，就同時開始啟動了數字交換機的項目。曹貽安也因此從一名工人提升為數字機部的項目經理，后來還當過交換機產品部的副總工。這也是華為不拘一格使用人才的一個例子。1993年，華為從郵電系統挖過來的專家毛生江成為數字交換機的項目經理。
后來，在談及華為的創業時，任正非曾多次說道：“當時我們不懂事，誤上了電信設備這條賊船，現在想下都下不來了。”看到華為發展得這么好，也許會覺得他這句話有些矯情。但華為一路走來，任正非受了多少磨難只有他自己知道。
盡管為了推廣JK1000，任總說空分交換機可以使用到2000年，但估計他也不會相信這樣的話。因為，在開始研發JK1000不久，華為就大力招兵買馬，在1993年年初投入更大的力量開發數字程控交換機。1993年8月在華為舉辦的農村通信技術和市場研討會上，華為向市場透露了它自己的數字程控交換機―C&C08。當時華為的總工鄭寶用做了一場語出驚人的技術講座，這場技術講座的內容從1993年到2000年一直引導著華為交換機的研發，其中內部光纖、智能化的思想已處于世界級領先水平。
華為不僅沒有因為自主研發JK1000的慘痛損失而止步不前，反而是將公司所有剩余的資金和人員背水一戰地全面投入到C&C08數字交換機的研發。在最艱難的時刻，任正非也沒有放棄過在產品技術上追求，反而賭博似的加大投入。這正是他的過人之處。
任正非自幼所處環境艱辛，讀書、當兵、下海都曾有坎坷的經歷，這使他能大度和寬容地去看待失敗。JK1000項目組成員作為具有寶貴失敗經驗的種子后來又被撒向了其他研發項目組，曾經的項目經理徐文偉不僅后來成為了華為研發部的副總裁，之后還擔任了華為常務副總裁以及營銷負責人。在失敗面前，華為總是像傳說中的孫悟空一樣有九根“救命毫毛”，幫助華為轉危為安，化險為夷。這毫毛不是別的，正是對企業忠心耿耿、滿懷熱情的華為員工！而任正非信任人才，關鍵時刻敢于讓人才去放手一搏，這也是令華為總能逢兇化吉的重要因素。
初入局用交換機市場的華為由于對競爭對手的力量估計不足，對客戶需求了解得不“精”，對公用電話通信市場技術更新換代的理解不深，剛剛“活下來”的華為在JK1000產品上初嘗敗果。但是華為并沒有放棄自主研發，也沒有放棄市場需求旺盛的局用交換機市場。在各方人才的努力之下，華為很快轉危為安，迎來了華為發展史上重要的里程碑。
方興未艾的電信市場
90年代的中國進入通信行業的高速增長期，原來的###分解為相互競爭的移動、電信、網通、聯通四個運營商，固定電話資費從原來5 000元一門的初裝費發展到零初裝費，固定電話的用戶數從90年代初的全國1 000萬用戶迅猛發展到2005年的上億用戶，90年代整體通信設備面臨從原有的空分、縱模技術向數字技術的飛速轉換。
同期國外發達國家和地區的電話普及率已達到90%以上，而當時電話普及率還不到的中國市場吸引了在程控交換技術上先行一步的世界各國交換機廠商來中國圈地，形成了中國通信史上有名的“七國八制”：日本的NEC和富士通、美國的朗訊、加拿大的北電、瑞典的愛立信、德國的西門子、比利時的BTM和法國的阿爾卡特。七個國家，八種制式，在中國的電信“地圖”上涂滿了各種“顏色”，全國交換機版圖都被國外交換機廠商瓜分完畢。而這些來自不同國家和制式的交換機，憑借各自的技術壁壘，不僅使單用戶價格高、軟件升級以及售后維護服務費高，而且彼此之間技術互不相通，一度造成了中國通信市場的混亂，并為此讓###運營商付出了昂貴的成本。
進入90年代之后，郵電行業的投資發展迅速，僅1993年，整個郵電行業有賬可查的投資就有400多億。這400多億有廠房、有管道，除此之外，大量的投資就是通信設備。50%做設備，就有200個億。由于這個巨大市場的###，當時走在技術和市場前列的一批中國工程師和資本也進入了該領域。80年代中后期誕生了大批程控交換機企業，它們大都云集在當時具有優惠政策的珠三角地區，主要針對技術含量相對較低的小門數用戶交換機市場，以模擬空分程控交換機發家。這些企業規模較小，基本上是以民營為主的小作坊式運作。然而最終從模擬轉向數字，能夠及時推出數字程控交換機的，全國只有四家，號稱“巨大中華”―巨龍、大唐、中興通訊、華為。
1991年，年方三十八歲的解放軍信息工程學院院長鄔江興主持研制出了HJD04（簡稱04機）萬門數字程控交換機，從而一舉打破了“中國人造不出大容量程控交換機”的預言。
大唐電信于1993年成立，背靠原郵電部電信科學研究，技術與人員均來源于后者。1986年郵電部一所就研制出了DS-2000程控數字交換機， 1991年十所又研發出了DS-30萬門市話程控交換機，并于次年投入商用。
華為在單位用戶交換機階段面臨著幾百位競爭對手，進入電信設備領域后面臨的國內競爭對手變成屈指可數的幾家，如巨龍、大唐、中興、長虹通訊。而中興與華為在通信業“華山論劍”20年，成為華為國內“資深”的競爭對手。華為在電信設備領域里一開始面臨“七國八制”的國外競爭對手，在后面20年的競跑長河里也慢慢落后于華為，最終只有美國的思科，成為今天的華為在全球最強勁的競爭對手，也是國際“資深”的競爭對手。
“資深”競爭對手是如何起步的
華為在國內的主要競爭對手中興通訊（中興通訊1997年在A股掛牌上市后成為中國股市的最大藍籌股之一，股價最高時曾達70元），1993年以前叫中興維先通，成立于1985年年初（早于華為三年成立）。當時處于內地的國有企業―航天系統的691廠決定到深圳經濟特區尋找合作伙伴，“外引內聯”以求發展，并派出當時的技術科長侯為貴（后成為中興公司總裁，中國著名企業家）等到深圳進行聯絡籌備工作。1985年2月，深圳市中興半導體有限公司正式成立，注冊資金280萬元人民幣，691廠占總股本的66%。1986年6月，在中興公司擴展來料加工業務的同時，為尋求企業自己的產品和市場，擺脫來料加工的被動地位，公司決定成立八人研制開發小組，研制68門模擬空分用戶小交換機。1992年1月中興通訊ZX500A農話端局交換機的實驗局順利開通，到1993年，中興2000門局用數字交換機的裝機量已占全國農話年新增容量的18%。
華為在數據通信領域的主要競爭對手是思科公司。1984年12月，斯坦福大學的兩位計算機科學家―Len Bosack和Sandy Lerner―創建了思科系統公司。該公司的名稱源自于舊金山，取自其英文名San Francisco后幾個字母，標志來自有名的舊金山金門大橋。Bosack和Lerner嘗試連接彼此分立的網絡，在斯坦福校園中的兩個不同的建筑物之間鋪設了網線，并用網橋―后來則是利用路由器―將它們連接到一起。1992年思科員工總數已達到875人，并在加拿大多倫多和日本東京開設辦事處。1992年思科自主研發的產品有通信服務器系列、思科3000低端路由器平臺以及路由器管理軟件等。
小　結
成功的最大障礙莫過于不斷地取得成功。在不斷成功之后，人們往往會認為自己已無所不能。很多小企業賺到一筆錢后，反而由于盲目自信，有的因為錯誤出擊新領域，有的則因為固步自封而止步不前，還有的因為過度膨脹而陷入死亡危機。如何突破危機？一靠人才，讓企業里的“孫悟空”能施展出才華，把團隊帶出困境；二要靠管理，優秀的管理能讓企業化險為夷，變“危”為機。
第 3 章　首個里程碑
以為自己要死了，結果又活了過來。1993年年初，任正非正式宣布“華為活過來了”，但是1993年年中，華為很快就陷入了資金困境，甚至很多員工都認為華為會被JK1000的失敗拖死。在國際巨頭云集的電信市場上，技術稍有落后，就會遭遇清盤的危險。JK1000失敗后，華為烏云壓頂，被迫孤注一擲地將寶押在C&C08數字交換機上。如果這次再失敗，華為公司將面臨著清盤。退一步，就是萬丈深淵，這是一次只能成功不能失敗的賭局！
每天都有新面孔
1993年年初開車由深南大道到蛇口，沿途可以看到一個巨大的工地，大片推平的黃褐色土地一派火熱，那是正在建設的華僑城片區、科技園北區，當時的科技園南區還是一個個小山丘和生長在海灘上的蘆葦群。當時華為在南山深意工業大廈五樓，從深圳市區坐中巴到那里要一個多小時。那時沒人知道華為，坐車是到億利達站下來，深意工業大廈就在前面。大廈樓頂有一個標牌，是繁體字的“華為”。遠遠看上去，一不小心會看成“華鳥”（鳥字的繁體與為字相近）。后來，大家經常打趣說：“我們是華鳥公司的。”
在華為公司的銷售業績表中可以看到，銷售額由1988年以前的0穩步上升到1994年的8億元人民幣，華為員工由1988年的6人發展到1994年的1 000人，各種枯燥的數字都在講述著一個新興公司發財致富的故事。###不是發展，就是滅亡；為了生存，只有發展。華為公司除了在產品開發和市場推廣上舍得花錢外，在其他方面則設法省下每一分錢以便滿足公司發展的需要。在1992～1994年期間，華為公司人數凈增800人，是原來的4倍，在一年中近60%的人升了職。華為最初的幾位開發人員鄭寶用、郭平等，都已成為華為公司的副總裁。在這樣一個地方工作，大家可以想象每天都有許多新面孔，也許某一天突然一個工程師得負責一個十幾個人的項目，也有可能劃歸一個不認識的人領導。
整個通信領域的發展日新月異，每天華為公司都有改進的產品，每年都會推出技術全新的機器。研制這些機器所需投入的工作量和費用極大，往往需要重新調整整個公司的組織架構，那時華為的工程師都習慣了兩三個月就搬一次辦公室。
競爭讓通信產品如海鮮上市
在中國通信市場上，大型局用與用戶交換機都由幾個國外的電信巨頭以及它們在國內的合資廠所占領，在1992年以前，國內廠商只在一些小型模擬局用和用戶交換機上有一定的份額。如此廣闊的交換機市場空間使得所有的廠家和科研機構都努力提升技術檔次，進入大容量的數字程控交換機市場。
在通信圈子中的人非常清楚這個行業的風險，在80年代末上海一家生產縱橫制交換設備的廠家年產量高達30萬線，電信局要通過各種關系才能買到它的設備，僅過了短短一年，整個市場行情驟變，其銷售量不足1萬線的廠家到了倒閉的邊緣。激烈的競爭已經讓高科技的通信產品如海鮮上市，早上熱賣龍蝦時如果沒能及時出貨，晚上賤賣也沒有人要。一個看上去紅火的公司在升級換代的大潮中稍晚一步，商機就會轉瞬即逝；上年還贏利幾個億，今年可能就會被清盤關門。華為公司如果不能立即推出數字程控交換機，也將面臨著市場急劇萎縮，甚至被清盤關門的命運。
1992年是華為公司財務狀況很好的一年，也是房地產業迅速發展的一年，華為的財務部總監至今仍在稱贊任正非對當時房地產業的發展形勢估計得很準。但是華為公司在明知能在房地產業或股市上迅速賺一筆錢的情況下，卻在JK1000慘遭失利的情況下，將全部資金投入到C&C08數字程控交換機的開發上。這顯然是以華為公司全部資產為本錢的最后一搏，生死存亡在此一舉！
研發部的“紅寶書”
1992年，數字機開發任務落到了總工程師鄭寶用和項目經理毛生江身上。鄭寶用說話嗓門較大，他是一個完美主義和理想主義者，思維有很強的跳躍性，和他談話要集中注意力才能跟上他的想法。他對各種技術問題甚至一些非常細微的技術細節都很關注，在數字程控交換機的設計和優化階段，經過設計人員和他無數次的討論、爭論和辯證，漸漸形成了華為數字程控交換機的技術特點。
1992年年初華為公司開始大規模招兵買馬，除了個別是來自通信科研機構和郵電學院較有經驗的人員外，其余的大都是搞計算機或剛從學校畢業的毛頭小子。他們中許多人連通信的基本概念都沒有，來了以后頭兒隨手丟給他一疊資料，做一點簡單的說明就說“開始干吧”！這是怎樣的混亂場面。很多開發人員都不知道交換機是怎么回事，就邊學邊干起來。除了項目經理毛生江以外，其他項目組成員過去連交換機都沒見過，而毛生江也只是短期接觸過交換機，只能算是“半桶水”。那時研發人員每人手邊都有一本程控交換機的國內規范，因為那本書是紅皮的，更因為那是大家每天要看的書，因而大家稱之為“紅寶書”。
不管硬件還是軟件，華為當時的研發水平都很低，干到哪里算哪里，最高目標就是能打通電話。交換機死機是家常便飯，硬件上也沒有人懂交換機，公司又沒有錢買儀器，一開始就用萬用表測來測去，對著維修的電路圖把40門的小交換機測了一個遍。后來，當時的硬件部經理徐文偉還寫了一篇文章，題目叫“用萬用表及示波器來認識交換機”，參加過1992年工作的許多研發人員都清晰地記得。
如果當時華為公司僅打算做一個與其他廠家技術層次差不多的中等容量交換機的話，其難度還不算太大，但大家都明白，要生存下去，只有研發具有世界先進水平的設備，所以無論在硬件或軟件技術上，華為公司都是不遺余力地采用當時能獲得的最新技術，這使得整個系統的設計工作異常艱巨。
原計劃1993年春節前樣機系統要問世，但到1992年9月還在反復討論硬件的總體布線。為了趕進度，一邊負責CAD做硬件布線的人員在加緊布線，另一邊原理圖在不斷修改，經常線路圖剛布一半，從總體規劃辦的小房間又傳來要求修改的指示，氣得負責CAD工作的一個中科大畢業生哇哇叫。
硬件總體組討論各種電路板放在什么位置，給人感覺是小孩搭積木―左拼右湊；軟件的負責人與大家正學習信令配合的基本概念。“這樣能做出機器來嗎？”大家也曾不止一次地懷疑過。
樟木頭：令華為人談之色變的地名
1993年，對華為來說是攻克數字程控交換機的一年，但對在華為工作的人來說則是動蕩的一年：每天都有新員工進來，每天也都有老員工離去；每過一兩個月就要搬一次辦公室。
最大的問題是人心不穩。雖然說工資不低，但只能拿到一半，而且這一半還不知道哪一天發下來。華為那時候是發了這個月的工資，下個月的工資還不知道在哪里。很多員工私下議論最多的是公司哪一天破產，賬上的那一半的工資能否拿到。一到華為公司發年終獎的時候，就有好多人辭職，在財務部門口排長隊領賬上的工資。華為盡管沒錢，但也絕不拖欠辭職人員的工資和獎金。當時大家私下里問過幾個辭職的員工，他們說拿到的錢比他們想象的還多。這一點對穩定人心起到了很大的作用。
還有一個問題是深圳戶口。華為當時是民營小企業，不受政府重視，深圳戶口名額很少。只有少數幾個核心人員有深圳戶口，大部分員工都要每年回內地去辦暫住證。那時候深圳查得又很嚴，經常有保安半夜敲門來查證件，沒有證件的會被抓到東莞的樟木頭工地上去干苦力。經常會有華為人被抓進去，包括后來成為華為副總裁的毛生江也被抓過。那時負責人事工作的是曾信富老師，他的一個主要工作就是去派出所“撈”人。如果有哪位員工沒來上班，大家就會說，可能是被抓去扛木頭了（對東莞樟木頭這一地名的聯想）。
華為人所租的房子也多是民房，治安條件差，晚上加個班摸回去，有人就發現屋子里的空調窗機被拔走了！還經常發生華為人在熟睡時，屋里的財物被小偷摸了個遍。華為人以為已經被偷過了，就沒有搬家，結果過了兩個月又被小偷清了次場。
現在回想，當時大家怎么能在如此艱苦的工作環境下堅持住，甚至對很多艱苦都視而不見呢？當時的人都像著了迷，除了工作，除了把產品開發出來，周圍的一切似乎都不能引起工程師們的注意。這正是華為公司創造的讓大家能安心做事業、做技術的環境，正是華為公司選擇的富有挑戰性和深遠意義的事業，迷住了華為人。
義烏大捷：客戶的支持是公司存在的理由
研發不是母雞下蛋，反而像十月懷胎，C&C08 2 000門交換機遲遲出不來，讓任正非十分心焦。華為的銷售人員在數字交換機還沒開發出來的時候，就已經為第一個交換機找好了開局的地方―浙江義烏。原計劃1993年5月或6月出去開局的，卻因產品出不來一拖再拖。一向不拘小節的任正非好像一下老了十歲。項目經理毛生江每天看到當時任軟件經理的劉平都要嘟囔一句，“再不出去開局，老板要殺了我”。
1993年10月后，項目組人員在公司實在待不住了，盡管還不穩定，就將第一臺C&C08 2000門的交換機搬到浙江義烏開局了。但第一臺交換機非常不穩定，呼損大、斷線、死機，經常發生老打不通電話，或者電話打到一半突然中斷，或者干脆就斷線等現象，什么問題都出過。開發組的大部分人員（20多人）帶著開發工具都跟著去，等于是把開發的戰場放到了電信局。
在義烏，各方面的條件當然比不上在華為公司研發部這么好，交換機只有一臺，又要測試，又要調試，時間特別緊張，只好24小時兩班倒。1993年冬天，義烏天氣很冷，凌晨時氣溫不到零度，而機房里沒有任何取暖設備，許多工程師就穿兩層襪子，身著兩件夾克。有時候燒開水的電水壺壞了，大伙兒連一杯熱水都喝不上。有的工程師實在累得頂不住了，就在機房地板上躺一躺，一會兒再起來接著干活。清早收工回###，###老板常常搞不清大家是上班還是下班了。義烏開局，華為公司上下都很重視。總工鄭寶用親臨現場指揮；任老板也不遠千里來到佛堂多次看望，與開局的華為工程師住在一起，吃在一起，給弟兄們以極大的鼓舞。
電信局用戶也誠懇反映了一些問題，提出了一些改進建議，如機架不夠美觀、安裝固定方式有待改造、支持遠端用戶等。
這個局足足開了兩個多月才完成，后來還經常出毛病，經常需要開發人員去維護。直到幾年后，華為把義烏局全部換了新版本的交換機，才算穩定下來。浙江義烏這個在華為發展歷史上、中國通信產業發展歷史上具有里程碑意義的電信局叫“佛堂”支局，當時局長丁劍峰給華為以非常大的支持。這些都應該載入華為及中國通信史的史冊。
以下是在設備驗收時義烏局對C&C08數字程控交換機的評價：“我們以前安裝的是上海貝爾公司生產的1240交換機。貝爾的同志早就說要開發每板16個用戶的用戶板，但直到目前還沒有推出。想不到你們公司這么快就推出來了，而且工藝水平這么高，你們是走在了前面。”“終端采用全中文菜單方式，支持鼠標操作，并設計有熱鍵幫助系統。界面清晰美觀，操作方便，簡單易學，使得操作員小金、小陳等免去了培訓之辛苦，也減少了誤操作的可能性，他們十分高興。”“終端軟件的安全性考慮十分充分。”“計費可靠性強，準確率高。”“維護測試及話務統計功能豐富而實用。”
義烏局客戶樸實而熱烈的評價，道出了C&C08 2000門數字程控交換機不僅技術定位高，而且在附屬功能上滿足了###局在話務統計、終端操作、計費等方面的特殊要求。而這就是C&C08交換機深受中國農村市場歡迎的主要原因，國外的交換機是無論如何也做不到現場去響應中國市場某一地在計費、話務統計、操作等方面的特殊需求的，雖然這些附屬功能的開發難度并不高。
義烏局首戰成功，任正非在公司上上下下###之余冷靜地說：“交換機的優化工作要持續8年，要不斷地接收用戶的反饋信息，不斷地改進我們的交換機，使它長期居于最先進交換設備的行列。”華為的數字程控交換機真的在以后的歲月中足足優化了8年：請德國最優秀的設計師來設計機架、機柜，解決了外觀問題；支持遠端用戶的功能在C&C08后續的版本中陸續實現。而在優化8年后的2000年，C&C08 2000門交換機的“孫子輩”開始雄霸天下，成為使用最先進技術的世界級交換機！
C&C08 2000門交換機開局的成功離不開意識超前的義烏局的支持，佛堂支局長后來不無自豪地說，“我們的兩代交換機都拿回去做華為博物館了”。當時佛堂支局用一種叫“青柴滾”的自釀的、喝起來甜絲絲的酒，招待那些曾在雪夜里睡在電信局地上加班加點維護機器的勤奮的年輕華為人。這段日子給開局的工程師們留下了自主研發最終成功后苦中有樂、甘甜的回憶。
華為首個里程碑式的產品C&C08 2000門數字程控交換機，在一個個驚心動魄、百折千回的故事中誕生，讓每一個曾親身參與過那段艱苦歲月的人備感痛快！那些參加過第一個C&C08 2000門交換機研發及開局的人員，后來回憶說，“我們在華為參與研發過很多其他產品，離開華為后也參與過自主產品的研發，但其刺激和驚險程度都無法和C&C08數字程控交換機的研發相提并論”。
一方面，這的確是華為的一個巨賭，只能成功不能失敗；另一方面，這支由29歲的總工程師鄭寶用及平均年齡25歲、最小年齡19歲的工程師隊伍組成的研發“游擊隊”，當時毫無經驗，也無可借鑒之處，全是憑一時之勇，沖出去一搏，以“前無古人，后有來者”來形容也毫不夸張。
什么叫做創業？C&C08的出臺生動地說明了一切。沒有人懂什么叫數字程控交換機，除了這串名稱，那就按這些年輕的頭腦所理解的把它做出來吧，正是那些“無知者無畏”的年輕人，不經意成就了經典之作！不懂，就敢于學習；而且不是一個人，是一群年輕人刻苦地集體學習。在這種集體奮斗的氛圍下，想做什么都能做出來。
1993年3月，雖然華為的研發工程師們還在為C&C08 2000門的每一行代碼和每一根單板上的走線而埋頭奮戰時，華為的銷售宣傳部門已經提前向世人宣布了這即將誕生的驕傲，一份歷史的見證：腳踏著先輩世代繁榮的夢想，背負著民族振興的希望，緊跟世界最先進技術水平，華為公司為研制開發新一代數字程控交換機，集中優勢兵力，對研制隊伍實行了分層結構、目標管理。近300名研發人員，在50多個分項目負責人的管理下，有條不紊，十分細致地進行了設計研制。歷經一年多的時間，在研究掌握了國際上最新技術和器件成果的基礎上，嚴格按國標、部標要求，自行開發設計了新一代數字程控交換機C&C08。并于1993年下半年開始投向市場，在實踐中接受全國廣大用戶的考評，不斷改進、優化，使之滿足我國通信網的各種使用要求，達到世界先進水平。
到這里，我們要向所有為第一個C&C08交換機開局奮斗過的朋友們致敬！
七天就當上了高級工程師
1993年年初，華為所有的開發力量都放在C&C08 2000門交換機的開發上，但是總工鄭寶用已經在組織李一男等人員考慮萬門機的方案。李一男是華中科技大學少年班的學生，15歲就上了大學。李一男開始是在華為實習，1993年進入萬門機方案組時研究生尚未畢業，還不到22歲。當時的李一男架著一副眼鏡，瘦弱得像個中學生，以至于中央領導來華為視察，不止一位領導叮囑他要多吃點。
一邊是C&C08 2000門的交換機在緊張地進行著，另一邊萬門機的方案設計正在討論。大家首先分析了競爭對手的技術方案，從2000門向萬門機的擴展，在當時的主要做法是用內部的高速總線將多個2000門交換模塊連接在一起，像上海貝爾的S1240、富士通的交換機都是這種結構。但經過幾個月的討論，大家又發現不可行。
鄭寶用和李一男都是華中科技大學光學物理專業畢業的，這時候他們想到了自己的專業：能否用光纖來把多個模塊連接在一起。這是一個大膽的想法，因為當時光傳輸技術還不太成熟，在交換機中采用光傳輸技術的只有AT&T的5號交換機。
出于結構和技術先進性的考慮，各模塊采用光纖技術連接是最優方案，但是具體采用什么方式能實現這么復雜的交換結構和多處理機控制結構呢？當李一男經研究發現采用任何現有的光纖傳輸或光纖網絡技術均無法滿足要求時，便提出了采用準SDH技術（準SDH技術是當時業界比較先進的一種光纖傳輸技術，后來廣泛應用于通信傳輸網絡）的一種設想，后來的事實證明華為公司當時采用準SDH技術是一項創舉，不僅在中國，而且當時在國際上都是最先進的一種實現方式。
李一男僅憑著看了幾本書，提了一點想法，雖然還只是一個剛走出大學校門的學生，但卻得到了任正非、鄭寶用和項目經理的充分信任：李一男還沒畢業，只在華為上班七天就升為高級工程師，并做了項目負責人，開始召集人員進行萬門機方案的研究工作。像李一男這樣快速獲得提升在華為早期是普遍現象，給有沖勁的人以充分的信任和責任，讓更有能力的人上，讓更有勇氣承擔責任的人上，這種能夠客觀評價人才的氛圍對華為公司用好人才、留住人才發揮了很大作用。
萬門機的方案確定后，萬門機項目組開始招兵買馬。項目經理是李一男，劉平是軟件項目經理，余厚林是硬件項目經理。軟件項目主要成員有：洪天峰、周元、李海波、陳輝、伍能鵬。硬件項目組成員有：黃耀旭、朱天文、張裕、李建國。后來2000門機開發結束后，費敏調到萬門機項目組來任后臺軟件項目經理。
當時，華為機銷售的主要市場在農村、鄉級以下的電信局，一個局的用戶數較少。大家都覺得2000門交換機就足夠了，開發萬門機根本就賣不出去。這種情況對萬門機開發人員的信心產生了影響。為了給萬門機開發人員鼓勁，李一男特地請鄭寶用來給大家開會。鄭寶用說，“你們盡管開發，開發出來，我保證幫你們賣掉10臺。”當時萬門機項目組的工程師們聽了覺得很受鼓舞。大家都沒想到，后來C&C08的萬門機不是賣10臺，而是賣了幾十萬臺，成了國內公用電話通信網中的主流交換機。
李一男在萬門機項目一開始時招了劉平和余厚林兩個人，劉平負責萬門機的軟件，余厚林負責硬件。余厚林和劉平年紀差不多，來自武漢的一個研究所，是一個很有經驗的硬件工程師。時隔十多年，劉平還能清楚地記得李一男第一次召集大家開會的情景：李一男那一年剛參加社會工作，比劉平和余厚林小整整10歲。大概是他頭一回當領導召集開會，在與兩個人講話的時候有點緊張。李一男當時說話的聲音很小，有氣無力，要很注意才聽得清楚；說話的時候，手還有點發抖。
后來，隨著萬門機的成功，李一男的職位越來越高，不到一年的時間就成為華為交換產品線的總經理，3年后，25歲的李一男就成為華為公司副總裁，經常代表華為在國際和國內媒體上發言。李一男也是90年代中國電子百強企業中最年輕的副總裁，后經媒體報道轟動一時，成為中國IT界的名人。李一男領導的人越來越多，口才也就越來越好了。雖然李一男說話的聲音不大，但他的眼神很厲害，眼中透露出來的熱情和對事業執著的精神吸引著大家的注意。
1994年，萬門機的開發進入最后聯調階段，正是最緊張的時候。這時，世界杯在美國開打。許多工程師都是從學校剛畢業不久的足球迷，既要做好萬門機的開發，又不想錯過看世界杯。于是大家就向李一男建議，“我們項目組每天加班到凌晨兩###，然后看一場世界杯的轉播，第二天睡到中午再上班”。就這樣，萬門機的開發進度沒有耽誤，世界杯的轉播也一場沒落。當時劉平和李一男同租一套兩房一廳的房子，李一男也被劉平拉著一塊看轉播。李一男說他以前從來沒看過這么多的足球轉播，相信他以后也沒有再看過了。
屋漏偏逢連夜雨
1993年，華為公司C&C08項目組的硬件項目組組長陳會榮習慣每天下午兩點鐘睜開雙眼，連續幾個月大家幾乎都是清晨返回民房。無論在硬件組還是軟件組都有一批夜貓子，黑夜對他們來說是最好的工作時間，這時沒有人來打斷你的思路，沒有人和你爭搶分析儀和示波器。
當時已經是1993年5月了，C&C08數字程控交換機的樣機已經問世，但性能非常不穩定，在基本測試時它像一位撒嬌的小婦人，經常讓人捉摸不透。“一定有什么原因隱藏在深處！”張宏仁是陳會榮的搭檔，他們倆接下來將一種叫邏輯分析儀的設備接到交換總線上，邏輯分析儀就像一部連續拍照的相機，將交換總線上沿時間方向行駛的信息快速記錄下來用以分析，是硬件工程師最得力的工具之一。當分析儀的插頭接到總線上時，整個系統的工作似乎都正常了。陳會榮打賭說他找到了解決問題的方法，他把幾根電線焊到了總線上，張宏仁堅決不相信這會奏效。當天快亮時，這臺拖著幾根電線辮子的機器似乎運行得很正常，陳會榮贏了，接下來幾天大家的早茶都是由張宏仁掏腰包。
在研發部的另一側，萬門機硬件設計工作也正在緊張進行，這時剛完成光傳輸的模擬電路和碼型電路設計，對整個高速32Mb/s系統能否在技術上實現誰都沒有底。萬門機硬件負責人余厚林和幾位工程師整天在擺弄著可編程器件和示波器，用盡各種辦法想把對高速時鐘和信號線的干擾去除。初步的結果非常讓人沮喪：整個C&C08交換機的母板像一個巨大的天線，將各種干擾源都引入了，高速信號無法有效地再生。余厚林幾個星期一直苦思冥想也沒想出個有效的辦法。
在C&C08交換機的控制結構上，李一男最初做的萬門機方案是考慮采用類似于上海貝爾、日本富士通的總線的方式，那時候公開的總線標準速度最快的是美國英特爾公司的Multibus II總線，所以李一男決定用Multibus來實現萬門機。由于最初方案采用了美國英特爾公司總線產品，華為研發部因此第一次訂了近20萬美元（相當于當時200萬人民幣）的開發板和工具，為了趕時間，華為公司全權讓研發部訂貨。但后經研發部再次會診和進一步研究了幾個月，大家又認為采用該產品不合適：華為根本就沒有技術能力來實現這么快的總線。20萬美元的開發板和工具全白訂了！
在1993年中期，正是華為公司財務狀況非常緊張的時期，許多急需的元器件都因為沒有資金而無法馬上進貨，為了一批已經沒有太多用的開發板和工具再花費這么多錢已不可能。每天上班年輕的李一男聽到電話鈴聲就緊張，產品尚未成功卻已讓公司負債，他心里背上了沉重的負擔。后來，在鄭寶用的努力下，僅賠償了供應商20萬元人民幣，為公司挽回了不少損失。
華為公司各級主管都深知項目組承受的巨大壓力，大家在不同場合為項目組打氣，沒有絲毫責備或懲罰訂錯了開發板和工具的李一男和工程師。這種敢于承擔風險的精神一直貫穿華為公司的發展史，即使有些項目不太成功，華為公司也會繼續在各方面給予支持，從不以一時之成敗論英雄。
華為公司為工程師提供了一個很好的開發平臺，目標就是要做出實用的產品。在C&C08交換機開發的時候，盡管華為公司窮得都發不出來工資，但在產品開發的投入上是大把大把地花錢。上百萬元的邏輯分析儀、數字示波器、模擬呼叫器等最新的開發工具應有盡有。
令工程師們印象最深的是電路板的開發。劉平在上海交大工作的時候，開發電路板，為了省錢，電路圖做好后，先要用面包板搭一個試驗板，測試好后再投板。但在華為，為了趕進度，電路圖設計好以后，馬上就拿到香港，以雙倍的價格加急投板，一個星期就拿回樣板。調試修改后又馬上投第二板。就是這樣，快速聚集所有的力量在一個產品開發上，才有了C&C08的成功。
按計劃在一個月以前C&C08 2000門模塊局就應裝到現場，但當時C&C08 2000門機的系統工作尚不穩定，現場裝局一拖再拖。C&C08 萬門機系統基本試驗都未通過，整個開發部的工程師都憂心忡忡。開發部各項目經理都向任正非保證有信心把任務完成，任正非在客戶面前依然充滿信心地介紹數字機的最新技術，但從任正非那充滿疲倦的臉上觀察，可能他的內心也曾懷疑過開發部的這一群年輕小子是否能成功。
進邳州城：快速突破城市市場
C&C08萬門機的第一個試驗局選在江蘇邳州。這是華為的交換機第一次進城，安裝在縣級電信機房中。在90年代初，中國的電信網絡非常不發達，只有有權有勢的人才能在家中安裝電話。為了發展電信網絡，國家給電信部門一個優惠政策，可以向申請安裝電話的用戶收取5000元的初裝費。這樣，電信局拿著用戶的錢以每線一兩千元的價格向交換機廠商購買交換機，而交換機廠商生產交換機的成本是每線三四百元。因此對電信運營商和設備商來說，都有很大的利潤空間。這正是華為得以快速發展的肥沃土壤。
中國的城鄉差距大，城里人有錢，但是城市里的交換機市場早就被“七國八制”的國外機型占據。再上新機型，除非在技術上有超過國外機型之處，否則是沒有電信局愿意一試的。對電信局設備科的人而言，買國外機型是不會犯錯誤的，買技術不穩定的國產機型萬一出了問題，城里一個交換機局覆蓋面積廣，影響也大，容易犯錯誤。
華為在局用交換機市場上走的是“農村包圍城市”的路線。中國農村市場廣闊，對售后服務網絡要求高，是國外廠商力量薄弱的區域，同時在技術要求上比城市相對較低。于是華為基于自身的技術和市場條件先從農村做起，憑借C&C08 2000門交換機很快在農話市場上就立穩了腳跟。但是華為并沒有滿足于農村市場，很快就利用C&C08萬門機的先進技術進攻城市市場。
邳州電信局之前采購過一批上海貝爾的S1240交換機，但由于用戶裝電話的需求太大，很快容量就不夠了。擴容時他們當然想再買上海貝爾的交換機，不過這時上海貝爾的交換機訂貨已經排到了第二年。他們實在等不及了，加上華為南京辦事處做了很多工作，最后決定采用華為的交換機試一下。當時華為南京辦事處主任徐旭波和負責邳州項目的銷售人員楊軍，牢牢抓住了這個千載難逢的機會，讓剛剛誕生的C&C08萬門機得以小試身手。
華為的C&C08萬門機就這樣和上海貝爾的交換機放在了一個機房。當C&C08萬門機在機房里安裝起來的時候，和上海貝爾的1240機器一比，一下子讓華為的工程師們感到自慚形穢。華為的交換機看起來那么“土”：機柜又矮又小，顏色灰不溜秋的，機架導軌松軟，電路板###去拔不出來，拔出來后插不進去。光是形象上就輸給了上海貝爾，在功能上那就更不能比了。不過，當時能和上海貝爾的國外機器放在一個機房，本身就是一個了不起的成績。
那時候的C&C08萬門機能保證穩定地打通電話就謝天謝地了，很多新業務根本就不能實現。機器開始調試后，碰到了一個大問題，和徐州那邊的上級局聯不上，打不了跨局的長途電話。一開始大家懷疑是中繼板有問題，從華為公司調來了新的中繼板，解決不了。大家又懷疑是中繼線有問題，派人去徐州買了新的中繼線，也不行；華為公司又派人帶了新的中繼線來試，還是不行。華為公司派來了一撥又一撥的硬件開發人員，問題都沒有解決。一個多星期過去了，毫無進展，大家都有點絕望了。有一天，C&C08萬門機的負責人李一男沉重地對劉平說，“我可能干不下去了，以后你接著干。”
但天無絕人之路，一個偶然的機會，硬件負責人余厚林發現交換機接地沒接好。把地線接好后問題迎刃而解，很小的一個問題；大的問題出在軟件上。由于電信局急于放號，因為已經收了用戶的錢，在交換機剛能打通電話，還沒有詳細測試的時候，就割接上線了。但交換機還有很多問題，大家只好白天睡覺，晚上看沒什么人打電話的時候就開始調試，解決遺留的問題。最大的問題是電話通話的時隙被占用而沒有釋放。在程控交換機里，一個話路占用一個時隙。當用戶撥打電話的時候申請一個時隙，掛機時釋放時隙。由于程序處理的錯誤，有時會忘記釋放時隙。這個問題在模擬調試的時候沒有出現，但在真實的環境中出現了，并且不知道是在什么情況下出現的，很難跟蹤和解決。在跟蹤了一個多星期后，大家都想放棄了。
考慮到這個問題如果累計下去，所有的交換機時隙資源會被用完，整個交換機就等于癱瘓了，于是大家采用了一個臨時的解決方案：在軟件中設置了每天夜里2點軟件重啟動的功能，將所有時隙資源清零釋放掉，大家稱為“半夜雞叫”。如果有用戶這時候正在打電話，那對不起了，電話突然斷線。在C&C08交換機中，“半夜雞叫”維持了有大半年的時間，經過了多次版本升級后才得到解決。
工程師們是1994年8月到邳州的，原來想能回深圳過國慶節。沒想到，到10月中旬才開局結束。在最后驗收的時候，任正非、鄭寶用都來了。晚上在大家的住處，任正非來跟工程師們聊天，聊到興起之處，任正非激昂地說，“10年后，華為要和AT&T、阿爾卡特三足鼎立，華為要占1/3天下!”當時大家轟然大笑，心想“老板真能吹”。要知道，當時大家要把頭抬得高高的才能仰視到中國的電信設備老大上海貝爾；而AT&T是當時世界級的電信設備老大，大家把頭抬得再高，也看不到它的影子。10年后，華為已進入世界固定電信網前五位的設備供應商之列。今天華為的發展已經證明任正非當年不是吹牛，有志者事竟成！而AT&T在1995年分拆出的朗訊10年后，迫于華為的競爭壓力與阿爾卡特合并為一家。歷史見證了這一驚人逆轉！
一年后，當劉平再去邳州看的時候，C&C08萬門機的第一個開局的機柜已經被放在機房門口當鞋柜了。華為給他們換了新的機柜，新的機柜和上海貝爾的交換機很相像。
牛皮吹破了總要有人買單
1994年劉平擔任交換機業務部副總工后，相對要清閑了一些。沒有了具體的目標，工作比較機動，哪里需要了就到那里去頂一下。李一男設計了華為第一本產品宣傳膠片的PPT。有客人到公司的時候，一般都是李一男去講解。李一男忙不過來的時候，就是劉平去講。
那份PPT牛皮吹得很大，把C&C08的功能和性能都吹到國際先進水平。特別是鄭寶用畫的一張交換機的結構圖，表示C&C08可以擴容到128個模塊，讓人根本就看不懂是怎么實現的。實際上，當時只能實現16個模塊。不過后來，華為研發部堅持不懈地努力，在C&C08機上把這些功能都實現了，也確實可以擴展到128個模塊。
劉平第一次出去做市場宣講是和江西生一塊去杭州（江西生來華為很早，曾經擔任過市場部的總經理）。當時，華為開始在全國大力推廣C&C08交換機，但阻力很大。大唐###的程控交換機也剛剛推出市場，而大唐是郵電部的下屬企業。劉平和江西生去杭州的時候，正好是郵電部一位主管科研的副部長在杭州召集各地電信局局長開會，要求采購大唐的交換機。
劉平和江西生待在賓館的一個房間里，華為辦事處的人把從下面地縣電信局來開大唐采購會的領導拉到賓館房間，然后劉平就向他們介紹華為的C&C08交換機。就這樣一批幾個人，一天要接待好幾批的客人，他們像搞地下工作一樣。
1995年9月，劉平接了一個任務，去內蒙古察右前旗開局。察右前旗是C&C08開的第一個C3市話局。中國的電信網的結構分為5級，C1為最高級，C5是最低級，以前華為的交換級都是用在C4、C5級，通常都在農村或城市郊區。劉平帶著剛到華為工作的研究生鐘英鍵來到了察右前旗，同行的還有中試部（華為負責產品成熟度的部門）的余景文。
察右前旗電信局當時使用的是從日本免費搞來的縱橫制交換機，一開始的時候電信局還以為撿了一個便宜；沒想到后來使用的時候經常要維修，而維修的零件費用很高，電信局這時才有了上當的感覺。華為北京辦事處主任夏寧去了幾次察右前旗，每次都和電信局領導喝酒喝到去醫院洗腸，最后簽下了這個合同。但是后來電信局再購買一些附件時，夏寧報了比較高的價格，讓局###得華為怎么和日本人一樣。這就給劉平他們技術人員的開局驗收帶來了麻煩。
由于是第一次開C3局，很多信令的功能都要修改，所以是邊改邊開局，還經常要公司C&C08 萬門機組的開發人員遠程支持，過了國慶節才割接驗收。在驗收的時候，由于有了前面的不愉快，電信局檢查得很嚴。最后電信局列出了幾頁紙的問題清單，其中不僅有一些功能沒實現的問題，還有一些涉及整個交換機結構上的不足之處。好像電信局對交換機的內部結構也非常了解，這在以前開局的時候是從來沒有的。當時電信局要求劉平在這份報告上簽字確認，并限期改正。而劉平在察右前旗待得很累了，急著回家，同時也沒有經驗，看到那份報告寫得確實和實際相符，劉平就簽了字。
本想第二天就可以回家了，沒想到劉平晚上接到李一男的電話，說闖大禍了！任正非看了那份劉平簽名的問題報告后，大發雷霆地說，“劉平簽了一份喪權辱國的協議，如果競爭對手拿到這份報告的話，將是攻擊華為的有利武器。”
劉平一下子慌了！連夜寫了一份深刻檢查發回華為公司，表明自己這段時間多么辛苦，連國慶中秋節都沒回家，等等。一夜沒睡，劉平第二天一早就跑到電信局去一個一個地找驗收組的人，哀求他們把他簽過字的報告還給他，說不然會被公司開除的。可能是看劉平很可憐，電信局的人都把那份報告還給了他，劉平最后把簽過字的5份報告都收了回來。
接著，華為又派來了華北片區的總監慶龍來處理善后工作。慶龍在和電信局局方人員喝得幾乎不省人事之后，終于把事情擺平。不過電信局有一個條件是要劉平留在那里，直到交換機所有問題都得到解決。就這樣劉平又在那里待了一個多月。
在察右前旗辛勤攻關的3個月，劉平和局方機房的人員交上了朋友。最開心的是每天都可以吃到各種不同做法的羊肉，之后劉平覺得自己再也沒吃過那么好吃的羊肉了。最難受的是每天都要喝酒，局方派了一個他們局里最不能喝酒的人來陪劉平喝酒，這個人能喝六瓶啤酒。劉平在那里整天忐忑不安，不知道回到公司后會受到什么樣的處理。
一步一步堅持不懈地努力，任正非帶著年輕的華為工程師們終于取得了勝利。義烏大捷，華為憑借C&C08 2000門交換機正式在中國通信市場站穩了腳跟。此后華為走了一條“農村包圍城市”的路線，這是因為農村市場競爭小、空間大，而華為C&C08 2000門的技術也夠得著。進邳州城，華為又憑著C&C08萬門機率先在國產機型中沖進中國城市通信市場這一更為廣闊的天空。早期的華為交換機雖然各種幼稚問題不斷，與國外機型相距甚遠，但是這些都不能難倒華為的工程師，畢竟事在人為！
小　結
一個公司應能及時把握住歷史的發展機遇，要及時突破困難，關鍵時刻勇于“亮劍”，沖出重圍，哪怕手里只有“半成品”。“狹路相逢勇者勝”靠的是什么？一靠人才，二靠發揮集體的拼搏精神。企業家的作用在哪里？在于關鍵時刻能調動起集體奮斗的昂揚斗志，帶領隊伍雄赳赳、氣昂昂地朝著勝利的目標前行，而讓大家忘記了其實正身處漫漫的黑暗。

責任人、開發者和用戶應該能夠保持一個長期的、恒定的開發速度。敏捷相對以前的軟件工程最大的革新之處在于把人的作用提高到了過程至上，正如敏捷宣言的第一條“個體和交互勝過過程和工具”所說的。

1、敏捷是“一個”過程

敏捷的價值觀如下：

◆個體和交互 勝過 過程和工具
◆可以工作的軟件 勝過 面面俱到的文檔
◆客戶合作 勝過 合同談判
◆響應變化 勝過 遵循計劃

由價值觀引出的12條敏捷原則：

◆我們最優先要做的是通過盡早的、持續的交付有價值的軟件來使客戶滿意。
◆即使到了開發的后期，也歡迎改變需求。敏捷過程利用變化來為客戶創造競爭優勢。
◆經常性地交付可以工作的軟件，交付的間隔可以從幾個星期到幾個月，交付的時間間隔越短越好。
◆在整個項目開發期間，業務人員和開發人員必須天天都在一起工作。
◆圍繞被激勵起來的個體來構建項目。給他們提供所需的環境和支持，并且信任他們能夠完成工作。
◆在團隊內部，最具有效果并且富有效率的傳遞信息的方法，就是面對面的交談。
◆工作的軟件是首要的進度度量標準。
◆敏捷過程提倡可持續的開發速度。責任人、開發者和用戶應該能夠保持一個長期的、恒定的開發速度。
◆不斷地關注優秀的技能和好的設計會增強敏捷能力。
◆簡單是使未完成的工作最大化的藝術??是根本的。
◆最好的構架、需求和設計出自于自組織的團隊。
◆每隔一定時間，團隊會在如何才能更有效地工作方面進行反省，然后相應地對自己的行為進行調整。

建立敏捷聯盟的17位大師所創立的敏捷方法包括：極限編程，Scrum，特征驅動開發，動態系統開發方法，自適應軟件開發，水晶方法，實用編程方法。這些方法統稱為敏捷方法。

其實每個人都可以從敏捷宣言和原則出發，明確問題，找出一些解決方法，形成自己的過程。我覺得國內的軟件環境這么復雜，程序員的自主精神又這么強，敏捷方法應該是在中國首先提出才對，只是國人都有唯標準唯規范至上的心理定式，即使找出好辦法，也覺得不規范，沒有深入形成理論，無法提升高度，始終是跟著鬼子屁股后面走，我想這也是國外軟件行業不成熟的表現之一吧！

2、敏捷僅僅是一個軟件過程

如果僅僅從軟件過程的角度去認識敏捷實施敏捷，效果不會太好。敏捷相對以前的軟件工程最大的革新之處在于把人的作用提高到了過程至上，正如敏捷宣言的第一條“個體和交互勝過過程和工具”所說的。

涉及到人的問題，就已經不再是過程所能覆蓋的了，就到了企業管理的層面上了，包括企業的價值觀和文化。這也是敏捷在國內實施的最大障礙：

把客戶當作合作伙伴而不是對手，從客戶角度出發去想問題，充分的跟客戶溝通，而不是出了問題推諉責任。目標是讓軟件實現客戶的價值，而不是收錢就完事兒。

把人的能動性調動起來，給動力而不是給壓力。

要實用而不是要規范。讓開發人員理解并實施，體驗到敏捷的好處，而不是盲目機械地實施規范。

沒有絕對的權威，每個人都有可取之處。

3、迭代就是敏捷，UP屬于敏捷。

看到這么多人都把UP歸入敏捷，我都開始懷疑是不是自己搞錯了。但是在我的印象中：

UP是重型的過程，雖然引入了迭代，但是其原則和價值觀與敏捷是不同的。敏捷注重的是反饋，迭代周期盡量的短，重在客戶的參與，通過客戶的參與，獲取持續的反饋，不斷調整使整個項目走在正確的方向上。同時也給客戶一個感受和思考的機會，因為對于大多數客戶而言，目標是明確的(不排除有些客戶目標也不明確)，但是具體怎么做，開始時是沒有想法的，只有看到具體的東西的時候，才知道“噢，原來可以這樣，那我想把這里調整一下”。

4、敏捷是徹底革命的。

敏捷，特別是XP，讓人有耳目一新的感覺，覺得以前的所有軟件工程理論，設計方法都可以拋棄掉了，推翻一切，從頭再來。抱著這種想法實施敏捷，那就錯了，敏捷不是“石頭里蹦出個孫大圣”，以前的軟件過程中也有敏捷的影子，只是沒有像敏捷一樣上升到價值觀和原則的高度，比如快速原型法。敏捷是在對已有的軟件過程方法的改進，拋棄的是傳統軟件工程低效的外表，以往的軟件過程中很多技巧都是很實用的。實施敏捷應該以現有的軟件過程為基礎，從敏捷宣言和原則出發，利用敏捷的方法來改善過程。

5、敏捷是反文檔的。

文檔只是為了達成目標的一種手段，如果這種手段是低效的，那就換一種手段。可是完全拋棄了文檔，怎樣解決溝通的問題?難道你想每次溝通都完全用手比劃，用嘴說，跟不同的人重復表述同樣的想法，那樣更是低效的。

應該清楚文檔的本質是把知識顯性化。在一個項目中存在很多需要溝通的知識，知識具備兩種形態，顯性的和隱性的，傳統的觀念是盡量把隱性知識顯性化，即文檔化，而忽略了這其中的代價(特別是更新同步文檔的代價)。

因此，在實施敏捷的時候，需要在團隊內明確哪些知識是必須顯性的，這些知識可以通過文檔交流。哪些知識是可以隱性的，這些知識則完全可以通過口頭的方式進行交流，以達到溝通的最佳效率。

文檔不是目的，有效溝通才是目的。

6、為了敏捷而敏捷

“嗯，敏捷這么好，我們也敏捷吧”，可能很多人會有這種想法。忘了以前是在哪兒看的大師采訪錄：

Q：“我們現有的過程很好，不知道怎么用敏捷改進?”

A：“既然很好，那就不要用敏捷”。

做什么事情都要有明確目標的，敏捷雖好，得看你需不需要，能不能解決你現在頭疼的問題，如果不是，那就不要給自己找麻煩了。

7、敏捷是CMM的反義詞

在討論中，很多人把CMM作為敏捷的反義詞，我覺得這不是很合適。CMM只是一種衡量軟件成熟度的標準，并非過程，和敏捷不是一類概念。如果要給敏捷找一個反義詞，我覺得傳統的瀑布式開發應該更合適一些。

并且，我認為，如果CMM還能繼續流行下去的話，應該會有公司可以用敏捷改善的過程通過CMM認證。

8、敏捷是自由的，無約束的。

敏捷強調的是自組織團隊，發揮人的能動性，以動力代替壓力，讓人有絕對自由的錯覺。但是應該清楚，凡事都是要講究一個平衡，人也是兩面的，消極的一面和積極的一面同時并存，絕對的自由會放縱人消極的一面。敏捷并非是絕對自由，無約束的。作為管理者，有一個職責，就是引導團隊成員用自己積極的一面去壓制消極的一面，不能放任團隊中出現搭便車的現象，否則將打擊整個團隊的士氣。如果實在無效，那就只能將其排除出團隊了，這個懲罰夠有約束力吧?

9、重做就是重構

重做不等于重構，很多場合這兩個概念是混淆的。但是在敏捷中，重構的一個特征是必須可控的。當對系統結構進行大的調整時，如果沒有測試驅動輔助的話，那么可控性就會很差，這不能叫做重構。