為啥純粹為消費者傳遞體驗的活動可以價格不菲，幾為暴利？——談客戶體驗作為客戶價值提升之源
不論產品還是服務，如果能夠為消費者傳遞有益的體驗，其價值就可以在一般的產品服務之上得以體現；附加了體驗的產品（服務）的價格可以比普通的價格高出很多倍，而純粹為消費者傳遞體驗的活動（如音樂會、球賽等）同樣是價格不菲。那么，這一貌似暴利的贏利方式為什么會一直存在下來而沒有遭到消費者的抵制呢？這一行為背后是否隱藏著一些符合市場演化規律的東西呢？本文將對這些問題進行探討。
一、客戶根據自身需求來決定價值
消費者購買產品或服務的關鍵是要滿足自己某些方面的需要、實現自身一定的價值，并且愿意為這些價值的實現而付出相應的價格，因此與消費相聯系的客戶價值問題一直是學者們感興趣的話題。目前已有大量的專家學者從社會、心理、經濟甚至精神的角度對客戶價值進行了研究，最基本的結論是：價值的大小取決于消費者自身的需求，只有消費者本人才能決定通過購買將獲得什么樣的價值，也只有消費者本人才能明晰是否物有所值。人們可以從不同的角度不同的層次來感知和認可價值，但是無論企業生產的產品質量多么優越、提供的服務多么上乘，如果不符合客戶的需求，其價值也不會很高。我們經常會遇到被別人推銷產品的情形，即便他們一再聲稱自己的產品設計如何新穎，功能如何齊全，價格如何優惠，但卻忽略了最重要的事，那就是客戶自己的需要。由于沒有針對性，不考慮客戶是否有需求，這樣推銷的效率往往不高，并且還會逐漸引起人們的反感與抵制。生活中這樣的例子比比皆是。就其原因進行分析，其中最為關鍵的一點就是銷售人員沒有真正站在客戶的立場考慮其所求與所不求，分析其在特定環境下的價值趨向。
二．客戶衡量價值的標準和取向
為了有效地贏得客戶，理解消費者的價值趨向就顯得尤為重要。消費者衡量價值的標準有很多，LaSalle和Britton在《體驗——從平凡到卓越的產品策略》（2002年）一書中談到價值的本質時認為人們衡量價值的標準既有主觀的，也有客觀的，分別稱為主觀價值和客觀價值。“客觀價值通常涉及產品的核心本質或其固有價值”，而“主觀價值則是基于產品的象征意義和其相關價值”。這一觀點明確地闡述了這一信息：消費者衡量價值時，消費者衡量價值時通常采用主觀標準和客觀標準，目前更多的是主觀標準。密蘇里大學哥倫比亞分校的營銷學教授，材料學領域的知名學者Richins認為：“人們需要的不是產品本身，而是產品給人們帶來的撫慰與快樂，完成新任務的高效與便捷，以及炫耀性消費贏得的他人的尊重。”這就是主觀價值，因使用和擁有一項產品和服務而獲得的好處，即為客戶帶來的個人意義。
從馬斯洛的層次需求理論中我們也可以看到客戶追求的價值實現層次的影子。人們首先要滿足基本的生理需求，在此之上要滿足安全、社會認可和尊重需求，最高層次則要滿足自我發展和自我實現的需要。消費者的購買行為往往也遵循了這一需求層次的次序（當然未必一定是在一個層次需求滿足以后才去追求更高層次的滿足），如果說以往的產品可以滿足低層次的需求，服務可以滿足中等層次的需求，體驗則可以滿足最高層次（自我實現）的需求。自我發展和自我實現恰恰是今天的消費者在時間變得稀缺珍貴而可支配收入不斷增加的情況下，越來越迫切地需要實現的需求與價值。
再稍微變換角度，讓我們來考查一下消費者購買產品服務過程中價值實現的層次。Woodruff和Gardial在其著作《洞察你的客戶》（2002年）中將客戶價值劃分為屬性層、結果層和最終目的層共三個層次，三個層次自下而上逐漸抽象化，并越來越同客戶相關聯。消費者首先接觸和感知到的是產品服務的屬性特征。屬性層是價值實現層次中的最低層次，在這個具體的層次上客戶用屬性來描述產品，比如一輛車的屬性可能包括：車門的設置，椅子的大小，內部裝修的豪華程度，耗油率等。結果層位于價值層次結構的中間位置，是客戶對產品使用結果的較為主觀的判斷，比如說企業從客戶角度來考慮產品能為其提供什么，或者給其帶來什么樣的結果。最終目的層是個人、家庭、購買單位或企業等消費者最基礎、最基本的驅動力，它從最抽象的層次上定義了深藏于人們心中的價值，如內心的平靜，生活的舒適，某種程度的成就等等，它們也是以產品或者服務為手段將要實現的最終目標。
若干年來眾多企業已經習慣于用屬性來定義將要生產的產品或者提供的服務，客戶滿意度測量就是這一現象的有力證據，這種測量幾乎完全是針對產品屬性或特性來測量客戶是否滿意。理解和改進產品屬性固然十分重要，但是如果企業僅僅將注意力停留在屬性層，而沒有考慮價值層次中較高層次，那么真正提高客戶價值的愿望就很難實現。而結果層關注的是客戶消費和擁有產品后的結果和經歷。屬性層與結果層之間一個最主要的區別是屬性層主要關注的是產品或者服務本身，而結果層則更多地關注產品或者服務給客戶帶來的結果。而位于層次價值結構的最頂端的是最終目的層，則會有意識地影響著他們購買和使用產品的決定，它體現了消費者的核心價值、意圖和目標。
三．客戶體驗是提升客戶價值的源泉
體驗不論是依附于產品或服務、還是獨立存在，都蘊含了客戶目的層的價值觀。關注客戶體驗的創造與傳遞，是體驗經濟中企業提升客戶價值（實現最高層次價值）的必要渠道，也是企業提升客戶價值的源泉，這也是由體驗本身的特征所決定的。首先，體驗存在于消費者的心中，因此其觸因雖然是企業提供的產品或服務，但完全由消費者自身的情況來決定體驗的明顯與否，以及對自己的價值高低；其次，體驗具有不可復制性，同樣的服務可以產生不同的體驗，每個人的感受都不盡相同；再次，體驗具有延續性，它會在消費者的內心長期留存，成為伴隨長久乃至一生的財富。相比之下，一般產品服務是企業以統一設計、統計標準的形式單方面提供給客戶的，客戶只是被動的接受者，只能在實際存在的產品服務的規格、外觀、流程中進行選擇，而這種選擇未必能滿足自身的需要、實現預期的價值；同樣純粹產品服務在不同企業之間的差異已經越來越不明顯，企業競爭的手段僅限于價格之爭了。產品服務為客戶帶來的利益的期限很短暫，產品消耗完以后利益也就不存在了，服務的利益時限也不會很長。
可見，客戶價值的提升造成客戶對更高層次需要的追求，作為奢侈品的體驗產品應運而生。體驗產品以及將體驗融入其中的產品服務，可以給客戶帶來更多的利益、更有利于實現其較高層次的價值。同時體驗為傳統的產品和服務提供了更高的附加價值，因此產品和服務能夠以比以前高很多的價值來出售，純粹的體驗產品也因其獨特性而價值不菲。
本文刊載于《客戶世界》2005年11月刊；作者為同濟大學經濟與管理學院博士研究生。
Rework:簡單有效的產品思維
Chapter First
The New Reality: 如今，人人都能開創事業。
Chapter Takedowns
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Ignore the real world: “在現實中行不通”只是在為不去嘗試找借口，與你，想開創事業的你，無關。
Learning from mistake is overrated: 失敗不是成功她媽，讓其他人失敗去吧。要知道自己應該做什么，從成功走向成功。
Planning is guessing: 計劃等于是讓過去驅動未來，要學會即興演出——知道當下最應該做什么，而不是盲目遵循計劃。
Why Grow?: 很多公司死于過早雇人。“小”不只是階段，也可以是目的。成功事業的核心特性是可持續、能贏利，與大小無關。
Workaholism：工作狂最愚蠢，不動腦子的工作狂只能創造出笨重的方案，甚至是危機。工作狂會影響其他人的士氣，同時自己也將會無法分辨輕重，效率也未見得高。
Be a starter, enough with "entrepreneurs": 只要有想法、自信和推動力，任何創建新事業的人都可以是starter，不需要MBA、認證、西裝、公文包。。。
Chapter Go
Make a dent in the universe: 要有改變世界、乃至宇宙的豪情，而不是做另一個copycat。
Scratch your own itch:? 解決自己遇到的實際問題，你自己知道問題所在——機會所在，你自己可以作為用戶——不必等待反饋。
Start making something：主意人人有，想法多得是。趕緊動手做，考驗執行力。
No time is no excuse: 沒有時間只是保護自我的借口，很多人只是沒有那么想要。。。沒有完美的時機，這只是借口。。。
Draw a line in the sand: 前進時要記得自己為什么要做自己在做的事情，還要為其而辯護。不要指望能討所有人的歡心，要堅守自己的目標，即使減少某些臨時的收入也沒有關系，因為樹立起了更好的形象和品牌。
Mission statement impossible: 讓空洞無物的企業宗旨去死，真正相信自己做的事情，并以之為生活方式。
Outside money is Plan Z:
花別人的錢會：
? 失去控制力。
? 投資人只想折現，不想打造長遠的高品質事業。
? 花別人的錢容易上癮。
? 時機太早，通常都是不好的交易。
? 只滿足投資人，沒滿足客戶。
? 融資超級耗費精力。
趁著還沒后悔，還是花自己的吧。
You need less than you think:? 由儉開始，你不需要那么多，慎著花。
Start a business, not a startup: 無法盈利的事業不是事業，是嗜好。
Building a filp is building a flop: 用承諾策略替代退出策略，思考如何成長和成功。不要把自己的事業拱手賣人。
Less mass：輕裝上陣，不管是業務模式、優先級、產品、關注點，都會易于改變，最重要的是思維方式。
Chapter Progress
Embrace constraints: 少是好事，創意從少中激發。
Build half a product, not a half-assed product: 偉大從砍掉剛剛好的部分開始。
Start at the epicenter:? 從應該做的核心開始，傾盡全力，將其做好，未來成功的基礎來源于此。
Ignore the details early on: 過早執著于細節只會浪費時間和精力。
Making the call is making progress: 早作決定，加快進度。
Be a curator: 去粗取精，留下最精華的部分。
Throw less at the problem: 減少投入，少就是多。
Focus on what won't change:? 發現萬變中的不變。
Tone is in your fingers: 別做工具控，想法和內容最重要。
Sell your by-products: 注意你的副產品，也許可以賣。。
Launch now: 讓核心功能提早上線。
Chapter Productivity
Illusions of agreement: 去掉抽象描述，Get Real!!
Reasons to? quit：提問，確保有意義的思考和回答。
Interruption is the enemy of productivity: 集中注意力，減少中斷。
Meetings are toxic：讓無意義的會議去死，好會議要遵守規則。
Good enough is fine:? 不要過早優化/完美化。
Quick wins: 積跬步以致千里，積小流以成江海。
Don't be a hero: 如果預先估算出現問題，也不要打持久戰、逞英雄。有時三十六計走為上。
Go to sleep：好的休息能帶來更好的工作。缺少睡眠帶來：老頑固、沒創意、低士氣、火脾氣、
Your estimates suck: 人類不善于給大項目做估算，解決方法：化大為小，逐個擊破。
Long lists don't get done: 同樣地，化大為小，逐個擊破。在設定優先級時，將最上面一個作為優先級最好的任務，以此下推，不做具體定義。
Make tiny decisions: 小決策易于調整后果，靈活機動。
Chapter Competitors
Don't copy: 只能復制表象，缺乏深層次的理解無法持續，何況總是只能跟在人家屁股后頭。
Decommoditize your product(Pour yourself into your product)：把自己投入到自己的產品中去，沒有人能夠復制你的思維方式在產品及其周邊服務的投射。
Pick a fight: 找到你的敵人，讓人們注意到你，點燃人們的激情。
Underdo your competition: 減少功能，將其做好。
Who cares what they're doing? :用心做好自己，不去管別人，不要讓別人定義你的產品。
Chapter Evolution
Say no by default: 不可能做到讓所有人滿意，盲目妥協只會給自己帶來麻煩。
Let your customers outgrow you: 不要被大客戶牽著鼻子走，滿足最基本、最簡單、最下的需求集合。
Don't confuse enthusiasm with priority: 好主意層出不窮，當下的好主意過一段時間再看就不一定了。
Be at-home good: 用核心功能留住用戶，打動用戶，讓他們幫你傳播。
Don't write it down: 重要的功能客戶會反復提醒你，不用寫下來。
Chapter Promotion
Welcome obscurity: 在還沒什么人注意你的時候，先小范圍發布，讓用戶嘗試，這樣有助于積累自信和激勵。
Build an audience: 使用各種web 2.0手段，培養真正關心你、傾聽你的用戶。
Out-teach your competition：讓人們從你這里學到點什么，培養他們的忠誠度。
Emulate chefs：像大廚一樣分享你的成功“秘方”。
Go behind the scenes: 讓人們看到你的事業的內部運作，讓他們的好奇心培養他們的忠誠。
Nobody likes plastic flowers：你不必完美，讓大家看到你的問題，看到你在改善方面做出的努力。
Press Releases are spam: 新聞稿平庸無聊，采取個人化的溝通方式。
Forget about the Wall Street Journal: 小企業沒錢，別指望重量級媒體關注你，讓利基網站和博客來關注你們吧，發掘社區的力量。
Drug dealers get it right: 拿出你最好的功能，讓人們免費試用，吸引他們。
Marketing is not a department:? 你的一舉一動都會對市場和客戶產生影響，注意與客戶相關的一切。
The myth of the overnight sensation: 別指望一夜成名，好品牌與顧客的關系是長期經營的結果，像婚姻一樣。
Chapter Hiring
Do it yourself first: 自己先做，然后再招人，保證對工作全景的了解。
Hire when it hurts: 只有應付不過來、并因此而影響到產品質量的時候才招人
Pass on great people: 別看著好人都想要，別看著美女都想娶，你管不過來。
Strangers at a cocktail party: 不要一下招聘很多人，大家會礙于面子無法深入溝通。
Resumes are ridiculous: 簡歷都是忽悠人的，相信你在看簡歷時的直覺。
Years of irrelevance: 工作年限不重要，重要的是工作能力。
Forget about formal education: 正式的教育不重要，學院派教育出來的人傾向于表現僵化。擴大你的待選招聘范圍。
Everybody works：不要招聘喜歡發號施令、自己不干活的人。
Hire managers of one: 招聘能夠自我驅動、完成工作的人，評選標準：找曾經從頭至尾做過一件事情、一個項目的人。
Hire great writers: 好的寫作者能夠理清自己的思路，知道如何溝通，讓事物易于理解，能夠站在別人的角度考慮問題。在今天，寫作是好主意的流通貨幣。
The best are everywhere: 牛人遍布世界各地，不必非得坐在一起。每天要有時間定期溝通，每年定期面對面交流。
Test-drive employees：招人后，要讓其做個小項目看看真正的工作狀態。
Chapter Damage Control
Own your bad news: 自己首先發布對自己不利的消息，反面典型請參考天朝政府。
Speed changes everything:? 要表現得像快速反應部隊一樣。。。
How to say you're sorry: 道歉必須真誠，去掉空話套話。具體情況具體分析。
Put everyone on the front lines: 讓所有的人都上到客戶第一線。
Take a deep breath: 發布新特性后，不要急于回應客戶的負面反應，稍微等等。
Chapter Culture
You don't create a culture: 文化來自于日常做事的方式，就像好酒要慢慢釀制。
Decisions are temporary: 快決策，更靈活。如今的市場，想得太遠等于杞人憂天。
Build a rockstar environment, skip the rock stars:? 用環境培養人，平凡的人做不平凡的事。
They're not thirteen: 相信你的員工，給他們自我放松和調整的時間。
Send people home at 5: 工作時間不重要，工作效率更重要。
Don't scar on the first cut: 有人犯錯，不要急著定制度，等有人頻繁犯錯再說。
Sound like you: 用親和力替代所謂的“商業化”、“職業化”語言。
Four-letter words: 討論中不要預設立場、不要絕對化。
ASAP is poison: 所有的事情都是高優先級等于沒有優先級。
Chapter Conclusion
Inspiration is perishable: 有創業沖動？趕緊動手！
系統化思維導論讀后感
《系統化思維導論》摘錄
先把要學的看成一個黑箱，它的內部結構是什么先不去管，而是搞清楚它的輸入輸出是什么？具體說就是學習這門課程需要哪方面的技巧和預備知識，以及這門課的目的是什么？學了它能解決什么樣的問題？把這些問題基本搞清楚了以后再嘗試打開這個黑箱。打開黑箱的方法也不是一步完成的，而是一種灰色的認識反復迭代的過程，讓黑箱一點一點的由黑變灰由灰變白。也就是第一次不求搞懂里面所有的內容而是有一個大致了解，接下來再展開下一步迭代，這時候可以根據第一步所掌握的信息有選擇的較詳細的了解黑箱的內容，這樣反復循環直到你能大致掌握這門學科為止。
什么叫大致掌握這門學科？如果我們把一門學科比喻成一棵樹，那么只要你能明確的指出這棵樹的主干脈絡是什么就叫大致掌握了。而至于這棵樹的樹葉你可能一點也不知道，那也沒關系。傳統的學習方法之所以無聊并且沒效率是因為老師們一下子就讓你從掌握這棵樹的枝葉開始而不注重主干的把握。
在這個過程中可能會遇到各種各樣的困難。首先一個困難可能是由于這門課程需要一些預備基礎知識，而你并沒有掌握它們你可以先跳過它，不去理會，把預備知識看成黑箱，直接掌握現在的學科。也有可能預備知識一點沒有的話整個過程就進行不下去了，這個時候再去用同樣的方法掌握預備知識還有一個困難可能是在你學習的過程中有一個環節想不明白，這時候你可以選擇先跳過，如果發現跳過這個環節無論如何不能理解后面的東西了，那你不得不花費經歷去搞懂它了。這個時候需要的是毅力和想象力，沒有毅力，你遇到困難后就不會再去思考，沒有想象力，你就很難在自己的大膽猜想和橫向對比中解決這個問題另外一個可能遇到的困難是可能前面學過的東西記不住因為你學習的過程不是一次，而是反復好幾次，所以一遍記不住的東西還有后面幾遍，慢慢的就會記住了。
再一個要強調的是思考與學習應該相結合不能總是捧著書本看，要在積累到一定程度以后放下書本思考思考，想想都已經學到了什么東西？所學的東西與其他東西是什么關系？運用了灰色系統的方法，能讓你一下子就從宏觀入手掌握全局，同時可以根據需要動態的掌握具體的細節知識。
第一步把微積分看成一個黑箱，不管它講什么呢，先看看它需要一些什么預備知識，以及用它能解決什么樣的問題。如果沒有好老師指導，要獲得這樣的信息唯一的方法是先大致翻一下教科書。先看目錄和前言，一般那里就告訴你了這個系統的輸入輸出當你知道了微積分的輸入部分最主要的是中學里的函數概念、解析幾何，而它的輸出是一切有關運動量的描述、速度的求法、不規則圖形的面積的求法等等之后就可以進行下一步了。
下面是用灰色認識的方法把這個黑箱一點一點白化翻開教科書，從頭看。先講什么？極限！數列的極限、函數的極限，這時候可能你就遇到了一個難題，就是極限的定義你可能根本就看不懂，絕對是天書。這時候怎么辦？扣懂它么？不！先pass，把這個極限定義看成黑箱，繼續往下學，看是否它很重要以致影響你后面的理解實際上極限的定義不搞懂完全不會影響后面的東西。因為極限這個概念本來是很直觀的，后面的東西包括極限的各種運算應該都不成難點。接下來是導數與微分，可能你開始在掌握導數的概念上就會卡住先pass，看看是否會對后續的東西有影響？不行，你發現，后面到處都要用到求導的概念，不搞懂沒法進行下去那么這個時候就有必要花點精力理解它。先不要搞推導和演算！因為你要學的是微積分這個整體，而這里面的運算則是細節的東西因此，這部分內容一概pass掉！接下來就是積分這個概念了，開始又是定義，仍舊是一塊難啃的骨頭，如果仍舊不理會后面整個的積分概念就不能理解，所以，這部分內容一定要掌握。
這個時候需要的是你的想象力，可能看積分的數學定義你根本就看不懂，那么看圖形呢？應該好些了吧？大膽猜想一下，它說明了什么？為了求得曲線所圍的面積，用一大堆小梯形去無限逼近，這不就是極限的思想么？積分的本質不就是極限么？只不過是一個和式的極限！如果你真正悟到了這點，那么你已經掌握積分這個概念了，即使數學語言的定義一點沒懂根本就不妨礙你后面的理解！這個時候你應該非常有信心！啊，原來積分就是這么一個破玩意呀！剩下的東西就是關于積分的各種運算技巧了，一概pass。這樣第一步迭代完成了，合上書，閉上眼睛想想都學到了哪些東西？
你會發現，真正有價值的就三種東西，一個是極限的思想（不是定義），一個是微分的概念一個是積分的概念。這樣你已經能夠大致畫出這門學科的樹狀圖了：主干是極限，它上面有兩個主要分枝：一個是微分，一個是積分別慌，你剛看完一遍接下來還要繼續迭代開始研究較細節的分支是怎么回事兒，例如微分與積分的關系是什么？
這樣一步一步的迭代，你會對這門學科越了解越深把以前pass掉的東西一點一點的追捕回來。最后，快考試了，你再開始研究這棵樹的細節枝葉，包括怎樣具體解題。因為畢竟我們的考試還只能考葉子上的東西。你的腦中微積分的整棵大樹的主干還在，只要回去一查就OK了。
由于每次把沒用的東西都pass了，所以學起來更快樂。
這種方法從一開始就是從整體上進行把握的，從而不至于迷失在學科的細節中，也能夠把握住全局。因此這種方法將是高效的。
上面所述的針對相當一大類工科的課程經多人驗證都是適用的要成為成功的通才，我們就應當像兒童那樣，用一種天真簡單的態度來接近復雜的系統。有充分證據表明，兒童就是用這種方式來理解許多復雜思想的：首先形成總體概貌式的印象，然后再逐漸細化并區別很多具體的物體。
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系統化思維導論讀后感
1. 有個朋友推薦這本書給我，并且介紹的時候說，這本書也喜歡用數學或者類似數學的方式來描述問題，然后用解數學問題的方式來解決問題。我頓時很有興趣，于是在當當網上購買了一本，由于當時我在重慶出差，我讓當當把書送到了公司。
2. 今天出差回來，拿到了書，吃完晚飯就開始看。對我來說，序言 等 僅僅是 有點風趣。
3. 開始進入正題，他通過力學，分子動力學，引入了事物復雜性的那張圖，可以說對于我這個讀者，非常成功。力學是高中學的，我認為我高中的物理還是學得非常好的，分子動力學，我大學學的是化學系，雖然成績很差，但是這些基礎的理論還是能理解的。在這張途中，把事物的復雜程度分成了3個象限。而這本書最想討論的就是排除了力學適用的有序的簡單的，和熱力學適用的無序的復雜的，剩下的有序的，復雜的。
4. 作者并沒有立刻趁熱教你怎么對付有序的復雜的。而是開始講解思維的前一個步驟，就是認識。這使我想到了佛教中的一些思想，色即是空。他可能并不否認客觀事物是獨立于人類的觀察和思考而客觀存在的，但是他卻認為如此的認識是毫無意義的，既然要研究，就應該研究觀察的東西，或者說科觀察的東西，也就是說不管那些獨立于觀察的所謂的客觀了。
5. 在復雜程度導致計算成本的上升問題上，他認為應該最復雜的問題進行簡化，其中分解是簡化得非常有效的手段，但是卻帶來毀滅性的災難（hennry:判斷簡化策略才是根本）。借此延伸一下，我認為，科學更多的是西方的哲學或者文明的產物，因為按照這本書的定義，科學必須是定量的。而定量需要計算，過高的計算成本導致不可操作性。于是為了達到目的，西方的科學家們采取了非常有效的取舍因素的方法。可以說這些方法非常有效。于是出現了西醫，為了更加深入有效的研究醫學，把醫學分成了很多科目，可以說是非常系統的，于是出現了頭痛醫頭，腳痛醫腳的治療模式，如果說病就是問題，醫療就是解決問題，那么西醫的方式更為專注，或者說Focused. 但是頭和腳是有關聯的，而舍去其中的關聯，會否給醫療過程帶來誤差，甚至錯誤呢？最關鍵的是我們無法找到這些關聯，或者說定量的描述這些關聯。而中醫卻從宏觀的平衡著眼，更多的是考慮局部對于整體的影響，也就是局部對于其他局部的影響，如果把復雜的系統看成一張圖，數學上的圖，那么西方的更注重點，節點，中式的更注重線，或者說線對于整體構圖的影響，這一點，從國畫的美感最能體現。而目前，因為邏輯學，為了現代教育，為了現有知識能夠更加快速有效的流傳，西式的科學思想大行其道。但是我認為，宇宙的起源，生命的奧秘，可能無法從西方科學方式中研究出來，因為還是正如這本書說的，所有的定律都是 if…Then…. 而對于if之外的東西，。。。宇宙，生命，都是這些if之外的，或者說無法寫出if的。
學問就是個汪洋大海，而人有限的觀察力不過是滄海一粟。本來是懷著尋找一條明路的興奮心情來讀這本書，畢竟學了那么多，發現不同領域的學習是有不少共通之處的，希望能夠通過系統的觀點來為自己答疑解惑。但結果讀完以后，發現自己更疑惑了，不過，雖然從某個角度說這里談的也都是些生活常識，但被系統地描述出來，這是“系統化的疑惑”吧，呵呵。所謂“見山不是山，見水不是水”就是讀完本書的最大感受。至于何時才能找到那個“黃金分割點”，找到真我，達到“見山還是山，見水還是水”的境界，那恐怕還是個有待解決的問題吧。
本來只想摘抄提煉一些書里的要點，但發現不系統地復述下來，觀點是不完整的，得到的只是片斷。所以最后是把所有章節都摘抄、拼接，偶爾加上自己的理解，提取出來作為每章的內容。畢竟，這樣復述一遍，比光看不想得到的收獲多了許多，但這樣做讀書筆記，也是太花時間了。
前言
傳統的專業研究將自己限制在狹窄的范圍內，雖然在專業范圍內可以保證其方法的有效性，但面對更廣泛更復雜的問題時往往無能為力。而處理這些甚至所有問題時會用到一種思維，它獨立于專門的學科知識而存在——有時繞過專門的學科知識，有時又把專門的學科知識綜合起來，這種思維就稱作一般系統論方法。這種方法尤其應為“系統論的通才”所用：通過掌握一般系統論方法，可以更快速有效地掌握新領的知識。
一、問題
世界由無數復雜的系統組成（hennry：軟件是復雜的），科學家建模時往往對其研究對象進行大量簡化，以避免隨著問題規模的平方倍數增長的計算量（譬如復雜的太陽系被精簡到太陽與九大行星）。這稱為解析方法，可以有效處理有序簡單的情況。
另一方面，對于諸如氣體分子這樣的研究，由于分子表現出的完全隨機性難以簡化計算，但研究者感興趣的只是觀測的平均值，所以采用統計方法可以有效處理這種無序復雜的情況。
不幸的是，世界上絕大部分事物是夾在“有序簡單”和“無序復雜”中間的“中數系統”，既表現出復雜性，又呈現一定的有序性，從而無法完全用解析或統計的方法來處理。
許多社會的弊病，來源于過度分解和對解析結果的濫用。在狹隘范圍內被簡化后產生的技術是帶有先天不足的，由于它們在某一小領域的有效而將其極大地推廣開來，就不免造成系統的問題。
二、方法
面對具有有機復雜性的系統，一些思想家希望將與生命系統相關的知識類推到其它系統，以獲得某種處理復雜問題的方法。類比可以激發靈感，但如果要通過類比建立嚴謹的模型，就很可能因為對相似體的了解不全面而導致失敗。
反觀思維的分類：共同工作的人們會促進亞文化的發展。通過采用共同的思維方法，這些小團體可以簡化內部交流，但同時也增加了與外部世界溝通的困難。所以不同學科的分類產生了種種社會團體，也同時豎起了不同學科之間的高墻。有趣的是，依然有人在不同的領域中都獲得成就——不是他們改變了自己的思維模式，相反他們將自己的思維定勢原封不動地從一個領域搬到另一個領域。
這種“交叉學科研究者”與“通才”的不同之處在于，后者擁有站在高起點上的思維模式，在這種思維模式中，不同領域的思維方式具有諸多相似性，盡管它們常常以不同的表達形式表現出來。同時，由于知道各種角度的觀察都有其局限性，一個出色的通才應該對任何事物皆不存在絕對的信念，從而克服單一學科形成的思維定勢。
實際上，一般系統論認為：經驗世界自身的序具有一種被稱為二階序的序，即一般規律，或方法的方法。而發現一般系統論規律的主要方法是歸納，盡管它也可能導致錯誤。還應該像兒童那樣以一種天真簡單的態度來接近復雜的系統：先形成總體概貌似的印象，然后逐漸細化并區別很多具體的物體。
值得注意的是，由于分析方法的簡化性，有價值的科學定律都是有條件的。所以在試圖提煉一般化規律時，要務必保證其“至少適用于兩種情形”。
學習系統論的好處就在于掌握了一般規律后，增加了可復用的核心知識儲備，從而減少了學習不同的專門學科所需吸收的信息量，降低了接觸新主題的痛苦程度，并且有助于創新。
三、系統與幻覺
一個系統就是對世界的一種看法，世界上可能真的存在一些“真實的物體”，然而即便如此，它們也不是因為我們相信它們的真實而存在的。感知不僅反映真實也反映幻覺，何況有些感知——即使是對幻覺的感知——有時是如此強烈以至于我們對其無法忘懷。
因此，基于對真實與感知的混淆，人們容易采用絕對化的思維。這種思維方式忽略了事物不常見或未觀察到的細節。雖然在一定情況下絕對化帶來的簡化可以幫助我們很好地處理事物，但它同時也是一些謬誤的根源。
那么反之試圖掌握事物的每一種元素，就把系統看成一個集合。在最初選擇集合時人們遵循的概念是窮舉法，但列舉出的元素往往是代表某件事物的“名稱”。由于名稱的模糊性和不確定性，窮舉法這種基礎性操作本身就存在危害，當然更糟糕的是用推導法代替窮舉，尤其是用典型元素來表示一個集合。
從觀察者的角度，使用笛卡兒乘積更加嚴謹合適。它從兩個方面來理解觀察者——他能觀察的類型（廣度），和在每種類型中他能從中選擇結果的范圍（深度）。如 {A類型×B類型}，且A:{a1,a2,a3}，B：{b1,b2,b3,b4}。由于乘積可能發生組合錯誤，所以也許集合里會出現無法觀察到（即不存在）的元素，但只要觀察的廣度和深度被恰當定義，那么至少可以做到在觀察集合中不排除他能觀察到的任意結果。
一旦采用這種集合方法，再加上符號的無關法則削減了名稱的模糊性，我們就可以用它來對不同觀察者的結果進行一致性比較。對同樣的事物，A比B觀察分類更細致分辨率更高，作為觀察者，A就比B更有優勢。而理想化的“超級觀察者”則必須具有比現有任何觀察者占優勢的視點——極端情況下，必須看到包含了所有觀察者觀察結果的各種可能組合的乘積空間。但這種笛卡兒乘積的乘積空間的組合數量會隨著觀察人數的增長以指數形式增長，所以中等以上復雜程度的問題中很難設想超級觀察者能很好地發揮作用。
四、對觀察結果的解釋
對同樣一個黑箱音樂盒的組合狀態，從超級觀察者、有聽力障礙的物理學家與音樂盒的發明者的角度，卻得出了不同的觀察結論。物理學家忽略了一個音階，發明者忽略了燈光閃爍（因為他知道這沒有意義），超級觀察者觀察到了所有的細節，卻容易只見樹木不見森林。在某種程度上，腦力和眼力可以互相彌補，但“腦”和 “眼”之間的平衡不能過多地偏向任何一方（過于精確的測量結果反而給結論的建立造成障礙），科學的任務就是找到兩者之間的恰當方案。
我們應該承認，任何所謂“客觀”的事物都是兩方面要素構成：物質本原，和觀察者的精神傾向。忽略后者一樣容易讓人陷入主觀。
從“人”的角度考慮，不能試圖研究事物的所有情況，否則所有事物都有細微差別，也就都成了特例，科學分類和規律也無從談起。因此通常是從自己的角度選擇事物的若干重要特征，建立函數：y=f(a,b,x)。由于觀察的局限，可能會忽略了某些有影響作用的特征。另一方面，對于影響因子的測量是無法無限精確下去的，到了某個微觀層面，因子a與b甚至會此消彼長，從而相互矛盾。所以，通過觀察并不能得到全部信息。
五、觀察結果的分解
如上文所述，在面對不熟悉且復雜的對象時，一般會先試圖獲取“全面”的觀點，包含所有現象，再獲得“最小”的觀點，合并不必區分的狀態以減輕觀察負擔。而這兩種方法都有其固有的局限。
那么再來看常用的第三種方法：獲取“獨立”的觀點，即將觀察到的狀態分解成不相干的部分，以減輕腦力的負擔。
面對同樣的系統，不同人以不同方式將其分解為不同的子系統集合，這是因為每個人都受自己分解世界的固有模式的影響。通過這種類似“比喻”的方式，子系統被比喻成不同的事物，也因此造成了子系統間原本漸變的交錯的邊界被過度簡化，割裂了整個系統的有機性。
在分解中，往往是根據其性質來劃分子系統。而對于觀察者來說，性質具有精神上的作用。我們可以認為某些性質比其它性質更“自然”，但這僅僅表明我們更習慣于那樣進行觀察。因此，在某種分解中，一些部分成為子系統從而保持不變，那是因為它們被觀察者認為是“有價值”的。反之，成為邊界的那部分，則被認為是 “不重要”的。
數學上的準確分類（遵守反射性、對稱性和傳遞性）與科學的實用分類有很大區別。又由于整體大于部分之和，分解總會損失一部分整體特征，所以真實系統的特性是無法被完全研究的。退一步說，容易被分解的“松散組織”早就被分解了，剩下的是“系統”這種硬骨頭，其內部連接的緊密程度高于平均水平，其中任一部分的改變都會影響整個系統的性質。
六、對行為的描述
與解釋和分解觀察結果的“黑箱”方法相對的，還有“白箱”的方法，即對系統的仿真。
由于人的視覺感受只限于三維，所以仿真的“狀態空間”常限于二維或三維（即二或者三種屬性），空間中的一個點代表系統的一個狀態。若維度高于三維，則常需要用投影等方式對其進行降維，而降維肯定會丟失部分信息。因此，面對投影，說“這是立方體的圖像”會比說“這是立方體”更精確。
另外，注意到“在同一時刻兩個系統處于狀態空間的同一位置，那么空間是因為維度過低，即視圖是不完全的”。
當然，除了用投影的方法來降維，還可以采用視點變換的方法：將許多屬性結合成為數量較少的屬性，其中保留了每個屬性的一小部分而不是在投影方法中那樣將某些屬性完全放棄。
可以看出，一旦某個屬性浮出水面，那么白箱能夠將其“來源”分析透徹。但還有個前提，如果不經過適當的變換對行為進行觀察，我們也許根本無法提取出合適的屬性。
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讀《系統化思維導論》總結(1)--序
花大約兩周時間又重讀了《系統化思維導論》銀年版這本書，已經是第三遍了，并且這次在讀的時候，有意做了摘抄，但讀下來感覺還是沒有真正讀懂！
讀《系統化思維導論》總結(2)--第一章：問題
- 核電站為我們帶來了電能，但導致了周圍環境的惡化；
- 使用殺蟲劑殺滅害蟲帶來糧食增收，但卻可能導致人類體內的毒素積累，從而危害人類健康；
- 醫療技術的不斷進步延長了人類壽命，但導致人口激增，加重地球負擔；
讀《系統化思維導論》總結(3)--第二章：方法
讀《系統化思維導論》總結(4)--第三章：系統與幻覺
讀《系統化思維導論》總結(5)--對觀察結果的解釋
讀《系統化思維導論》總結(6)--對觀察結果的分解
讀《系統化思維導論》總結(7)--對行為的描述
讀《系統化思維導論》總結(8)--一些系統問題
需要指出的是，通常來講現實中的系統中所謂的“線性”是近似的，比如書中提到的音量旋鈕與音量的關系。線性的系統是穩定的系統，而并非所有穩定的系統都是線性的。
Getting Real 軟件產品 從零到成功
關于精簡：開發三人組：一個開發人員、一個設計人員和一個多面手，優秀的人才是不花費過多資源的……
溝通的成本是團隊成員的人數平方倍！——Metcalfe’s Law
關于把握優先級：
以“搞掂”為目標：停滯、意見不一、會議和延時會磨滅團隊的積極性，并降低成功的機率。盡早的讓產品工作起來，再去完善那些細節；
相關原則：在初期要忽略細節；不為看不見的問題煩惱；抓最主要的想法…
Work from large to small. Always! —— Patrick Lafleur
關于功能選擇：
寧要半成品：不將那些單獨看起來很棒的功能隨便添加到產品中去，需要知道哪些是真正核心的，將它們列成一個特性清單（Feature Table），想象產品將會是什么樣的，然后將這些功能分半實現。也就是先實現一個擁有主要功能的半成本品，除去那些無關的特性。
相關原則：從說不開始；發現隱藏成本；做可以控制的事；給用戶最大自主權；問用戶不需要什么
Innovation Comes From Saying No! —— Steve Jobs
關于執行過程：
從想法到實現：頭腦風暴（搜集意見）；畫出草圖；實現HTML預覽（html+css）；編碼實現（設計與編碼并行）
相關原則：避免過多選項；真實測試；縮短計劃周期
Smaller Tasks and Smaller Timelines —— Gina Trapani
關于團隊：
獨立的工作時間：不要在工作的時候被打斷思路，因為要重新集中精力需要花費很多的時間
相關原則：一個人做多元化的事；盡可能避免會議
關于個人能力：
語言大師：高效的團隊需要善于書寫的員工，寫作能力是最重要的，要追求有效與簡潔的文字
相關原則：熱情不可能偽造
Clear writing leads to clear thinking. —— Michael A. Covington
關于界面設計：
界面三態：對于你設計的每一個功能頁面，你都必須注意它的三種呈現狀態：常規界面；初始化界面（這是最重要的）；錯誤界面。
一個成功的初始化界面包括：
顯示快速的教程和幫助性內容
給一個填充了內容的示例圖片
向用戶解釋如何開始以及最終會看到什么
回答初次使用者的基本問題，我看到的是什么？我應該如何做？
相關原則：核心式設計；盡量減少界面；書寫也是界面設計
關于Coding…
相關原則：為代碼埋單；使用開放的格式
關于文檔
不需要冗長的功能說明：用簡短的功能提要代替呈長的說明，只需要用一頁紙來描述一個用戶使用的故事，要用簡單而平時的語言；寫需求文檔這件事情不要超過一天時間，詳細功能會在實踐中慢慢完善。
相關原則：不寫無意義的文檔；給用戶展示“記敘文”，不要“說明文”；擬人化的產品
關于服務：
容易注冊也容易注銷：在每一個服務推薦頁面上面都放置一個大而醒目的注冊按鈕，告訴用戶注冊有多么的容易，不需要任何成本。用戶只需要提供最基本的注冊信息就能夠使用免費的試用服務，不需要多余的聯系方式、電話和信用卡號碼（這個用戶會非常慎重的）。同時也提供最簡單的服務取消方式，不要試圖把用戶”套”在你的產品里面。還有一點需要注意的是，如果用戶希望離開你提供的服務，你要提供通用的方式來讓用戶導出自己的數據，例如純文本或者是XML文件。
相關原則：提供免費試用
關于推廣：
好萊塢式的產品發布：不要讓產品默默無聞的誕生，給大伙一點話題。就像好萊塢發布大片那樣，提前向大家透露產品，從“預告”到“預覽”再到“發布”。
相關原則：利用blog進行宣傳；盡早向大眾公開；以教育的形式推廣；用新特性吸引人；跟蹤用戶訪問記錄；取有吸引力的名字
關于用戶支持：
感受用戶的痛苦：要消除客戶支持與產品開發之間的隔閡。不需要第三方的支持人員，要整個團隊親身而為，大家一起傾聽用戶的聲音，體驗用戶的痛苦，這將會成為解決問題的最大動力。
相關原則：零培訓（優秀的界面不需要引導）；快速解答；堅持原則：保持產品使用簡單；利用好論壇；將失誤公諸于眾
關于后續工作：
持續更新blog：用blog告訴用戶，我們還在積極地開發產品。一個開發BLOG能夠帶給用戶更加親近產品的感覺，因此你需要經常地更新blog，至少每周一次，主要包括以下內容：
常見問題解答
使用教程和指南
使用技巧與提示
新特性介紹、升級說明和得到修正的錯誤
官方的新聞發布
別人是怎樣評價你的產品的
安然度過難關：添加新的特性、改變規則或者是移除功能，通常都會有突如其來的負面反應。要靜觀其變，等到平靜之后再采取行動。用戶在看到變化時，最初的反應都會是很激烈的，這會持續24-48個小時，用戶在此期間會去體驗新的特性（或者是習慣已經移除的功能），當這段時間度過之后給出更加合理的回應，而不至于顯得太突然。
相關原則：不要對“bug”一視同仁； 關注競爭對手；順其自然
IT系統相關數據
已有IT系統
指揮控制系統SOC?????????
數據管理系統????????
航空通信網????
廣域信息網（17分支）
數據中心（800臺服務器）（一體化體驗，短信通告）
決策支持系統????????
視頻會議系統（支持120點）
貨運業務系統
收益系統
飛機遠程監控系統
自助值機，網上值機，手機值機
CallCenter及短信（成本低）
電子客票（直銷09年100億元，開通至08年4000萬張，直銷占20%）
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核心價值觀：
IT創造價值
信息化原則：
??規范化，標準化，產品化，市場化
團隊：500人以上
需求：機上網絡通信服務
體系：商務研發體系，運行研發體系
整合：數據整合，業務流程整合
問題：機場無線覆蓋，電子支付（標準、接口、費率），信息安全，同質競爭（透明）
外包：自主研發（項目規劃、項目管理）與外包（研發、測試）
關于網站體驗的思考
經典開了新版塊，看到一篇關注主題的討論，順便發散并整理一下思路，算是幾個月來的總結。
核心競爭力問題
推薦這篇用戶體驗并不是靈丹妙藥，請注意評論更精彩。
一直以來就有的現象，N多人都在炒網站UE，其實很少有人搞清楚了UE的真正含義。
到底在體驗什么
- 交互設計，呈現給用戶操作上的體驗，強調易用/可用性。
- 視覺設計，呈現給用戶視覺上的體驗，強調觀賞性。
- 情感設計，呈現給用戶提示上的體驗，強調友好性。
- 重構設計，呈現給用戶顯示上的體驗，強調可訪問性。
現在的發展情況來看，交互和情感設計都比較弱。另外我個人認為，很多方面現在市場需求還沒到這個高度，比如W3C推的WAI。
包括哪些步驟
- 間接步驟：用戶研究、信息架構
- 直接步驟：交互、視覺、情感、重構設計
- 測試步驟：產品評估
不同項目需求會有針對性的弱化某些步驟，事實上也幾乎不可能做到面面俱到。項目周期也不允許太學術的陽春白雪，最短的時間完成最佳的效果，懂得如何妥協也是UE的價值所在。完善的UETeam內，根據特長，成員各司其職分工明確，當然一人身兼數職也很正常，但整個Team始終都是一個整體，為同樣的目標服務。
工程師還是設計師
這是最常見的兩種Title，我個人認為兩者皆可，“工程師”偏向工程類間接步驟，“設計師”偏向設計類直接步驟。整個Team會涉及UR, ID, IA甚至更多，但一般公司組織結構上都統稱為UE，只有少數有專業需求的公司會把職位分的很細，具體怎么叫其實無所謂。
和項目經理的區別
UE不同于PM，雖然之間有很多重疊職能，實際項目中UE只是去輔助PM協調工作。也就是說UE和PM是相輔相成的交叉關系，合作的好效果顯著，合作不好也很容易出現責任不明確的問題。
PM主要把握的是項目，UE主要把握的則是產品。
從事者的特質
- 性格：善于思考，易溝通，完美主義，思維邏輯性和發散性強，有創新意識。
- 技能：設計能力比較強，對后端程序有初步了解。掌握全面的用戶體驗方法的理論知識，至少在某一方面有較深造詣。
- 經驗：多種不同類型產品策劃、設計、制作、運維經驗，有一定的行業研究背景。
體驗來源于生活，其實我覺得，技能和經驗都可以慢慢來，但性格是天生的，很難改變。純技術類東西不一定都要會，只要知道怎么回事就可以，UE不可能做到事必躬親，當然懂的越多，把握的產品能力就越強。
說白了，UE強調的不是技術而是經驗和意識。
++++++++++ 論壇討論 開始 ++++++++++
ejan:
- 策略，網站的動機目的何在，和用戶須求
- 范圍(意圖)，功能規范和內須求
- 架構，交互設計和信息架構
- 骨干，界面、導航設計和信息設計
- 外觀，視覺呈現
概括的比較好。
happyseven:
UE不是設計，而是策劃。做UE的規劃，最需要具備的就是了解人和人的習慣，順從人的習慣，并可以引導人和培養習慣。
我認為UE只屬于策劃支持。
冰麒麟:
如果你有2-3年UI設計工作經驗。你可以不用去學心理學了。因為你在平時肯定積累的很多很多用戶反饋或者其他特殊情況的處理經驗。如果你是喜歡思考的人。3年時間肯定可以讓你體會或者是感悟出屬于自己的一套想法。
相當贊同，項目為本，自己總結出來的東西不一定比書本上的差。
SharkUI:
我們這里UE不是一個崗位，而是一個虛擬的團隊，來自于不同部門的專家。包括UI、開發、心理、數據等等。不知道是不是還有其他的UE團隊是類似的結構，因為我們目前覺得很難找到一個或幾個同時具備所有這些專家級別技能的人來。
能找到多人組成一個夢幻團隊就相當不容易了，找一個超人更不現實，呵呵。
cnsky:
但是我發現國內大都數的所謂講究理解用戶體驗的人大都只是從自己的個人的角度出發。局限性很大。
我覺得UE的工作不僅僅是弄出一套好的系統流程，而且還有一個重點是你如何讓你的客戶來接受你的這套流程。
一個好的UE需要掌握和學習的東西是非常多的，這個職位所需要的專業程度遠比我們想象得要來得復雜。
做體驗是不能主觀的，逆向和換位是兩種最常用的思考方法。比如啟發式評估，最好需要多人分別進行，其目的就是盡量規避個人評估的主觀性。另外，我覺得UE的關鍵不是流程而是方法。
++++++++++ 論壇討論 結束 ++++++++++
網站體驗思想來源于軟件、手機等行業，但我想這是一個更新的課題，因為網站本身就相對獨立。類似國外的UE的職責描述，其實我個人覺得，其中某些地方還是比較片面，不過顯然，老外們已經領先了我們很多，但可發展的空間還很大。
《DON’T MAKE ME THINK》讀書筆記
導讀部分：如果某個東西很難用，我就不會經常用它。
我們需要讓用戶對我們網站這個工具使用時不用去想怎么用，就像一個人拿湯勺喝湯樣，不用想，要求就這么簡單，其實真的很難。
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第一章：別讓我思考
我在什么位置？
我該從哪里開始？
他們把XX放在什么地方了？
這個頁面上最重要的是什么？
為什么他們給它取這個名字？
?
第二章：我們實際上是如何使用WEB的
模糊搜索
?
第三章：廣告牌設計101法則
為掃描設計，不為閱讀設計
【在每個頁面上建立清楚的視覺層次】
【盡量利用習慣用法】
【把頁面劃分成明確定義的區域】
【明顯標識可以點擊的地方】
【最大限度降低干擾】
第四章：用戶喜歡無需思考的選擇
我們需要一直在網絡上進行選擇，那么讓這些選擇變得無需思考是讓一個網站容易使用的主要因素。
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第五章 省略不必要的文字
不要在WEB上寫作的藝術
【消滅歡迎詞】
【盡量在表達清楚的情況下減少文字】
第六章：
導航必要五元素：
1 站點ID
始終保持站點ID，因為它代表了整個網站。
2 欄目
欄目是主導航條
3 回主頁方式
導航條一般在第一級是還劃分得比較清楚，但是到了第2級 第3級后 幾乎就變得支離破碎，隨意發揮。
原因：
第一：良好的多級導航本來說很難設計，頁面空間有限，而且有那么多元素需要安排到頁面中。
第二：原因是設計師及時在設計前兩個層次時也常常感到時間不夠。
第三：原因是他看起來并不重要。『畢竟他不是主導航，甚至連二級導航也不是』
事實上用戶在底層頁面上花的時間通常和花在頂層的時間相同，在開始討論主頁的顏色方案之前，擁有顯示網站所有潛在級別的導航的樣例頁面非常重要。
4 搜索的方式
用戶迷失方很容易使其失望而去，要告訴每一個用戶，你在網站哪個層級，如何才能返回上一層級或主頁面。
about.com 的面包屑做得最好 例如：
You are here:Home>Hobbies>Book Collecting>Welcome 將最后一個元素加粗！
每一個頁面都需要一個頁面名稱，并且名稱要和點擊的鏈接一致。
標簽：運用一些顏色性質，不但要使正常人看起舒服，還要讓色盲也能注意到。
（女性是1/200 男性:1/12）
5 實用工具
對網站圈出以下部分：1.站點ID 2.頁面名稱 3.欄目和下級欄目 4.頁內導航 5.“你在這里”指示器 6.搜索
這些的目的是使得你的網站一目了然，用戶使用更為方便。（找10多個網站分析下）
千萬別把帶下劃線的文字疊在一起。
第七章：首先要承認，主頁不由你控制
設計主頁
站點的標識和使命：當然，主頁要告訴我這是什么網站，它是做什么的，還有，如果可能的話，告訴我為什么我應該在這里，而不是到別的網站。
站點層次：主頁要給出網站提供的服務的概貌----既要包括內容（我能在這里找到什么？），也要包括功能(我能做什么？)------還有這些服務是如何組織的。這項工作通常由持久導航來處理。
搜索：大多數網站需要在漢族也上設置一個突出顯示的搜索框。
導讀：就像雜志封面樣，主頁要用一些“里面有精彩內容”的暗示來吸引我，內容推薦部分應該突出最新最好最流行的內容片斷，例如頭條新聞或者熱銷產品。功能推薦部分邀請我去訪問網站更多的欄目或者試用一些個性化功能或者郵件簡報等。
內容更新：如果網站的成功取決于我是否經常回來訪問，那么主頁應該有一些經常更新的內容，即使是不需要固定訪問者的網站也要有一些要有一些活躍的跡象-----哪怕只是一個到最新的新聞的鏈接-----告訴我它并不是死水一潭。
友情鏈接：需要在主頁上預留空間，用來放置廣告，交叉推廣，合作品牌的友情鏈接。
快捷方式：最常訪問的內容片斷（如軟件升級）值得在主頁上放置鏈接，免得用戶四處尋找。
注冊：如果網站使用注冊制度，主頁應該為新用戶注冊和老用戶登錄提供鏈接，并且要有某種方式讓我知道自己已經登陸了（歡迎回到XX，andy）
除了這些具體的需求外，主頁還要滿足一些抽象的目標：
讓我看到自己正在尋找的東西：主頁也應該讓我看到一些很精彩的，我也許會感興趣的內容----就算我并沒有尋找它們。
告訴我從哪里開始：在一個新網站里，無從下手的感覺糟糕透了。
建立可信度和信任感：對于一些訪問者來說，主頁將是你的網站給他們留下好印象的唯一機會。
要使人一眼就看出來你的網站的幾個問題：這是什么網站？網站上有些什么？我能在這里做什么？為什么我應該在這里而不是別的地方？
好的網站需要口號,但是口號要言之有物，口號簡明扼要，精到。
查看一個新主頁時，應該想到兩個問題：這個網站是做什么的？該從哪里開始？
www.etour.com
第八章：農場主和牧羊人應該是朋友
為什么WEB設計團隊討論可用性是在浪費時間，如何避免這種情況。
解決這樣的無休止和沒有結果的爭論，有一個好的辦法就是-----測試（用戶對這個進行測試，數據能說明爭論的一切）！
第九章：一天10美分的可用性測試
讓測試簡單-----這樣你能進行充分的測試.
焦點小組不是可用性測試，焦點小組一般用于前期。
對用戶測試進行書本記錄。
測試的關鍵不是要證明什么或者反駁什么，而是了解你的判斷力，加上你的經驗、專業判斷和嘗試能夠給讓你更容易地在A和B之間做出更明智，也更自信的選擇。
測試不是做一次就好，而是需要測試、修正、再測試……
即使在微小的部分也要予以重視，現場用戶反映更重要。
最好有一間裝有單向玻璃的觀察室，有兩部攝像機，來錄制用戶使用過程和正在使用的目標對象。
網站使用性滿足一個最低的，會上網的人，就行！
跳樓大減價的簡易可用性“實驗室”：一間辦公室或會議室、兩把椅子、一臺電腦、一臺攝像機、一根長的視頻電纜和一個三腳架。
邀請公司高層領導參與測試觀摩，將很大層度上鼓舞團隊士氣。
【測試員的對白:嗨 _____我是______，我會和你一起進行這個測試。
你可能已經知道了，不過還是讓我解釋下為什么今天讓你來這里，我們正在測試一個開發中的網站，因此想看看真正有人使用它的時候會是什么樣子。
我現在要明確的是，我們在測試這個網站，不是你本人，在這里你不會犯什么錯誤，實際上，這是一個你完全沒必要擔心自己會出錯的地方。
我們想知道你是怎么想的，所以請別擔心會傷害我到我們的感情，我們想要改進這個網站，因此我們想知道你真實想法。
一會我們進行測試的時候，我會要求你把心里的想法說出來，告訴我們你是怎么想的，這對我們有很大幫助。
如果你有問題，就盡管問，我也許不能馬上回到這些問題，因為我們想知道如果沒有別人在旁邊的時候，人們會這么做，但是測試結束以后，我會設法回答任何你還不明白的問題。
我們有很多任務要做，我會盡量保證進度，不過我們也會盡量保證讓這個過程生動有趣。
你可能注意到了這個攝像頭，如果你統一的話，我們將錄制計算機屏幕和你說的話，這些錄像只用于幫助我們找出改進網站的方法，不會被這個項目以外的人看到，它也會幫助我，因為這樣我就不用做筆記了，在另一個房間還有些人正在看這些屏幕錄像。
如果你愿意，可以簽一下這份聲明嗎？它只是說我們得到你的許可進行錄像，但是會讓和本項目有關的人員看到這些資料，這份聲明也提到，你不能告訴別人你所看到的內容，因為他還沒有公開發布。
你還有什么問題嗎？-----不，沒有問題了。】
詢問測試用戶基本情況，職業、平時上網時間、上網做什么和關于網絡消費的問題？
開始測試：
首先我要請你看看這個頁面，然后告訴我你認為它是什么，你是通過什么知道的，還有，你覺得你可以先點擊哪里？
現在請別點擊，先告訴我你打算點擊什么地方。
還有，請盡可能把你的想法說出來，這樣能幫助我們了解你在想什么。
恩，我想我首先注意到的是我喜歡這個顏色，我喜歡這種橙色，也喜歡這個小太陽的圖片（頁面上端，ELANCE）圖標當中。我來看看。。。。。都出一段網站醒目的話。
反應：我不知道這是什么意思，完全不明白。
看著左邊的欄目條，說：這里有很多類容，但我一個不明白。
如果你猜一下，你認為他會是什么呢？
恩，它似乎跟買入賣出……某種東西有關。
（再次打量頁面）當我看到下面這些列表。我猜想這些可能是一些服務，法律、金融、創造……他們看起來都像是服務。所以我猜想這些是和購買或出售服務有關，也許想某些在線黃頁那樣。
好的，現在如果你覺得熟悉了一些，那么你會先點什么呢？
我想我會先點擊那個3D圖標，我對3D圖形感興趣。
在你點圖標前，我還有個問題。這些靠近頁面頂部的圖片怎么樣？就是這些有數字的圖片？你覺得他們是做什么的？
我注意到了，但是我真的不想去弄清楚他們是做什么的。我想他們是在告訴我這個過程中的幾個步驟。
為什么你沒注意一下他們呢？
不，我想我只是還沒準備好開始這個過程，我不知道自己會不會使用它，我想先導出看看。
好，現在我們來看看別的。
想想看，有什么業戶你想做為一個項目提交上來的嗎？如果你在使用這個網站的話。
恩，讓我想想看。我想我看見了，我們正在打算鋪地板，也許可以把這個貼上來。
如果你打算把地板作為一個項目提交上來，你會先做什么？
我想我得點擊下這里的類別，我想我看見了這里，在家居下面。
然后你會怎么做？
那么，我得點擊……看著下面的兩個連接在猶豫。
恩，我現在不太肯定該怎么做，我不能點擊___。那么似乎我該點擊鏈接，但是我不知道他們有什么區別
我只會點我認識的，看得懂的，知道的！
第十章
你確定殘障人士不是你的目標用戶？否則，如果你的網站可訪問性不足，就不能說它是可用的。
下面是當前要做的幾件最重要的事：
1.為每張圖片增加ALT文本。為屏幕閱讀器可能會忽略的圖片增加ALT屬性，并為他們機上有幫助作用的描述性文字。所有的可訪問性書記都詳細解說了如何做到這一點。
2.讓你的表單配合屏幕閱讀器。這在很大程度上分解為使用HTML的lable元素把表單字段和提示文本聯系起來，以便人們知道他們應該輸入的內容。
3.在每頁的最前面增加一個“跳轉到主要內容”的鏈接。想像一下不得不花上20秒（甚至一分鐘、兩分鐘）來等待每個頁面頂端的全局導航，然后才能看內容的情形，你就會知道這些很重要。
4.讓所有的內容都可以通過鍵盤訪問。記住，不是每個人都能使用鼠標。
5.如果沒有充分的理由，不要使用JAVASCRIPT。有些自適應技術對JAVASCRIPT支持不是很好。
6.使用客戶端（而不是服務器端）的影響地圖。ALT標記不支持服務器端的影像地圖。
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附Steve Krug先生關于Web可用性的三大定律
第一條：別讓我思考（Don't make me think ）
多年以來，我一直在跟人們說，這是我的可用性第一定律。看過的網頁越多，我就越堅信這一點。
這是最最重要的原則――它是在Web設計中，判別什么有用什么沒用的終極法則。如果你只能記住一條可用性原則，那么就記住這一條 。
它意味著，設計者應該盡量做到，當我看一個頁面時，它應該是不言而喻，一目了然，自我解釋的。
（－－后來又給它找到了另一種說法：不要讓我有問號。）
第二條，要點擊多少次都沒關系，只要每次點擊都是無須思考，明確無誤的選擇。
第三條，去掉每個頁面上一半的文字，然后把剩下的再去掉一半。
（這一條主要指的是歡迎詞和指示說明。）
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第一章
確保網頁容易被用戶使用的最重要原則是“不要讓我思考”。設計師應盡量做到讓網頁不言而喻、一目了然、自我解釋。好的設計應該能讓用戶立即上手使用，而無需花費精力思考。
網頁上每項內容都有可能迫使用戶停下來思考，例如，名字。那些看似很酷、很自以為聰明、帶有營銷性質及生僻技術的名字常常給用戶帶來困擾。又例如那些看起來不太明顯的鏈接和按鈕，用戶沒有義務思考某個地方是否能點擊。
當我們訪問網絡時，每個微小的疑問都有可能打斷我們的訪問熱情，它們會累積起來，直到讓人抓狂、失去耐心。
一些不該讓訪問者思考的事：
1.我在什么位置？
2.我該從哪里開始？
3.他們把xx放在什么地方？
4.這個頁面上最重要的是什么？
5.為什么他們給它取了這個名字？
如果要做一些嶄新的開拓性的或者非常復雜的頁面設計，如果無論如何也無法把頁面做到不言而喻時，至少要讓它能自我解釋，并使用戶只需花很少的時間和精力就能理解理解其用意。
另一些奇怪且有趣的用戶心理：有些人會在一個折磨他們的網站堅持很久，而不愿尋找更好的；有些人會在遇到訪問挫折時首先責怪自己，而不是責怪網站；人類的惰性以及重新開始新事物的不確定感往往會讓用戶在不佳的訪問體驗面前妥協（誰又能保證下一個會比這個更好呢？）。
第二章
面對精心設計排版的頁面，用戶做的通常只是在頁面上大致瞥一眼，然后憑感覺尋找點擊他們感興趣的鏈接或者符合他們要求的鏈接。事實上用戶對于頁面上不關心的部分基本上不會真正看一眼。那些精心修飾的文字對用戶來說更像是“以時速100公里的速度駛過的廣告牌”。
關于網絡使用的三個事實
一．不是閱讀，而是瀏覽。
人們總是花極少的時間來閱讀大部分的頁面，通常只是匆匆瀏覽一下網頁，然后從中選擇感興趣的欄目或文字。
理由：
1.用戶總是忙碌的，他們沒有時間閱讀那些不必要的內容。
2.用戶知道自己不需要讀取所有的內容，通常他們只是要尋找自己感興趣的內容。
3.報紙、書籍、期刊的閱讀經驗教會用戶如何快速定位感興趣的內容。
二．不是最佳選擇，而是滿意即可。
大多數情況下用戶不是選擇最佳的選項，而是選擇第一個看上去合理的選項。這種滿意策略告訴我們，一旦用戶覺得某個鏈接似乎能跳轉到他們想要去的地方，那么這個鏈接被點擊的可能性就會大大增加，盡管它可能不是最佳的選擇的。
理由：
1.用戶總是忙碌的，尋找最佳策略很難，需要的時間也很長。
2.如果猜錯了也不會有什么嚴重后果。
3.對選擇進行權衡并不會改善我們的機會。在設計不佳的網頁上花精力去選擇，還不如用猜的高效。
4.用戶喜歡享受駕馭感，跟著感覺走對用戶來說更能感受到自己的價值。
用戶衡量一個選擇所愿花費的精力，取決于他們對于內容的預期、對于需求的迫切性以及對于網站的信心。
三．不是追根究底，而是勉強應付。
很少有人會花時間來研究如果使用一個網站，通常他們是通過不斷嘗試來獲得訪問經驗、從中找出一定的理由來解釋自己的行為，以及為什么會這么做。
理由：
1.是否明白事務背后的工作機制對用戶來說并不重要，他們只要求能正常使用即可。
2.一般的使用習慣決定了，用戶如果發現某個事務能滿足他們的要求，就會一直使用下去，直到出現新的更好的替代方法為止，但是通常很少有人會主動尋找更好的方法。
教會用戶使用網站而不是勉強應付的好處
1.用戶能更容易地找到自己想要的東西。
2.用戶能更全面地了解到網站所提供的服務，而不僅僅是他們偶然看到的那些。
3.網站能更好地引導用戶訪問其所希望展示的內容。
4.能讓用戶享受到把握全局的滿足感，這能極大地增強用戶對自己及對網站的信心，進而留住用戶的心。
第三章
設計師針對用戶快速瀏覽頁面這一特性所需注意的5個方面。
一．建立清楚地視覺層次。
讓頁面瞬間明白易懂的一個好辦法是確保頁面上所有內容的外觀清楚，而且能清楚表述頁面內容之間的關系。
層次清楚的三個特點：
1.越重要的部分越突出（醒目）。
2.邏輯上相關的部分在視覺上也相關。
3.邏輯上包含的部分在視覺上有嵌套。
生活習慣教會了我們對視覺層次進行快速分解，通常這種分解在一瞬間就已完成。除非當那些可視信息迫使我們需要停下來思考時，我們才能隱約地感覺到它的存在。好的視覺層次能夠幫助用戶對頁面內容進行快速分辨，提高訪問效率。
二．盡量使用習慣用法。
每一種出版媒體都有在發展自己的習慣用法，并不斷改進這些用法，以形成新的習慣用法。在WEB上，當一種使用方法有足夠多的人在足夠多的地方看到使用它，那么它就會使成為一種習慣用法。
關于習慣用法的兩個特點：
1.該用法非常有用。
習慣用法因為有用才會成為習慣用法，它保證了用戶有一種熟悉感，適當應用習慣用法會使用戶對網站的訪問更容易，不需要花費額外的精力就能獲得預期的訪問成果。
2.設計師通常不愿使用習慣用法。
創新對設計師而言有很大的誘惑，如果打算使用一種新的方法替代已有的習慣用法，那么至少必須確認1.對用戶來說新的方法是同樣清楚簡潔、不言而喻，無須花費很多額外精力來重新學習的。2.新的方法有很大的回報價值，因此值得用戶花一點努力來學習。
在確信找到一個能讓大多數人都接受的新想法前，盡量使用已有的習慣用法。
三．把頁面劃分成明確定義的區域。
理想狀況下，設計良好的網頁應該能讓用戶立刻明白各區域的作用。
把頁面劃分成明確定義的區域可以讓用戶快速找到自己關心的內容或者放心地跳過自己不需要的部分。
四．明顯標示可點擊的區域。
用戶確定點擊哪里并不會花很長時間，但如果你迫使用戶去思考某些通過下意識就可以知道的東西，那么你完全是在浪費每個用戶對新站點有限耐心和好感。
五．最大限度降低視覺干擾。
讓頁面不易理解的最大原因就是視覺干擾，有兩類干擾。
1.眼花繚亂的設計，不分輕重的布局。
2.糟糕的細節設計，不停打斷用戶的思路。
用戶對復雜和干擾的容忍程度是不同的，但的確有很多人在乎這些細微處。
對付視覺干擾的一個好辦法：設計頁面時，可以先假定所有的設計內容都是視覺干擾，除非能夠證明它們不是。
第四章
通常用戶不會特別介意到達目標前所需的點擊次數，只要每次點擊都是毫不費力且能讓用戶堅信自己的選擇是正確的。
一條經驗準則：三次無須思考，明確無誤的點擊相當于一次需要思考的點擊。
如果需要一直在網絡上進行選擇，那么讓這些選擇變得無須思考是讓一個網站變得容易使用的主要因素。
第五章
有力的文字都很簡練。句子里不應該有多余的文字，段落中不該有多與的句子。同樣，畫上不該有多余的線條，機器上不應該有多余的零件。
去掉每個頁面上一般的文字，然后把剩下的文字再去掉一半。
去掉沒人看的文字會有幾個好處：
1.可以降低頁面干擾。
2.讓有用的內容更突出。
3.讓頁面更簡短，讓用戶在頁面上一眼就能看到更多的內容，減少不必要的屏幕滾動。
兩種必須消滅的文字：
1.消滅歡迎詞。
歡迎詞只是一種社交套路，并無多少實際意義，大多數WEB用戶喜歡直截了當，所以要盡量減少歡迎詞，能減多少就減多少。
2.消滅冗長的解釋文字。
應該通過讓每項內容不言而喻來盡量消除解釋文字，當文字變得完全沒有必要時則應把它們全部去掉。
一個事實：如果在網站上找不到方向，人們就不會訪問你的網站。
1.通常是為了尋找某個目標。
2.決定先搜索還是先瀏覽。
?? 取決于用戶的打算、迫切程度、以及網站是否有良好的導航機制。
3.如選擇先瀏覽，將通過標志的引導在層次結構中穿行。
4.滿意地離開或失望地離開。
1.感覺不到大小。
你很難知道是否已經看到這個網站上所有感興趣的內容，因此也很難知道什么時候應該停止尋找。
2.感覺不到方向。
沒有層次結構方面的上一級和下一級，即更一般的層次或更具體的層次。
3.感覺不到位置。
?? Web導航通過具體化網站的層次結構補償了這種缺失的空間感，營造出某種位置的感覺。
1.給用戶一些固定的感覺。
?? 迷失的感覺并不好，做得好的導航會讓用戶覺得腳踏實地。
2.告知當前位置。
?? 通過讓層次結構可視化，導航可以告訴用戶網站上有什么。導航表現了內容且表現站點比引導位置更重要。
3.告訴用戶如何使用網站。
?? 含蓄地告訴用戶該從哪里開始，能進行哪些選擇。
4.給了用戶對網站的信心。
?? 清楚、規劃得當的導航是網站給人留下好印象的大好機會。
導航部分在每一頁以一致的外觀出現在同樣的位置，會讓用戶提升用戶的訪問信心，給用戶確定感可以提升用戶對網站的認同。
全局導航應該包括5個元素：logo、返回首頁、搜索鏈接、輔助工具、主欄目。
要讓網站logo出現在頁面可視層次的首要位置，可采取兩種方式：讓它成為頁面最顯眼的內容或者讓它涵蓋頁面所有其他的元素。
大部分情況下，全局導航也留有二級導航的顯示位置。
輔助工具是到達網站中不屬于內容層次的重要元素的鏈接。
輔助工具能幫助用戶使用站點（如幫助、網站地圖或購物車等），要么提供網站發布者的信息（如關于我們、聯系我們等）。
全局導航中最多只能放使用率最高的4-5個輔助工具。
全局導航中最重要的元素之一是讓用戶返回首頁的鏈接。
一般網站也會讓logo鏈接到首頁。
喜歡搜索的用戶并不少于習慣瀏覽的用戶。
一個簡單公式：搜索欄=一個輸入框、一個按鈕、還有“搜索”兩字。
搜索欄必須避免：
1.花哨的用詞。
2.指示說明。
3.選項。
??? 如果必須提供選項，那就要保證哪些選項確實有用。
頁面名稱就是web上的路牌。
需注意的要點：
1.頁面名稱在視覺層次上要出現在合適的位置。
2.名稱樣式要引人注目，在大多數情況下，它是該頁里最大的文字。
3.名稱和鏈接的內容要一致。
有時受頁面空間的限制，如果點擊的文字與鏈接的頁面名稱并不完全相同，則需保證盡量匹配和讓不匹配的原因顯而易見。
要抵消網絡空間固有的迷失感，其中一種方式就是時刻告訴用戶當前所處的位置。
常用的標記位置的方法：
1.在旁邊放一個小圖標。
2.改變文字顏色。
3.使用粗體。
4.按鈕反白。
5.改變按鈕的顏色。
位置指示器必須要醒目突出，否則就失去了意義。
層級菜單的幾項實踐
1.把它們放在最頂端。
2.用“>”符號對層級進行分隔。
3.使用小字體。
4.使用文字提示“你在這里”
5.將最后一個元素加粗。
6.別讓它們顯得像頁面的名稱。
標簽是大型網站的上佳選擇，理由：
1.它們不言而喻。
2.很難被忽視。
3.很靈活。
4.暗示了一個物理空間。
標簽會給人一個視覺提示：讓人覺得網站被分成了不同的欄目，條理清晰，而自己正置身于其中的一個欄目，增加確定感。
amazon經典的標簽設計三要點：
1.正確繪制。
?? 標簽的圖形必須營造出“激活的標簽頁位于其他標簽頁之前”的效果。
?? 要營造出這種效果，比貨也必須有一種不同的顏色或外形作為對比，并且必須與它下面的空間在物理上鏈接起來。
2.顏色編碼。
??? Amazon使用相當鮮艷和飽滿的的顏色來吸引用戶的注意力。未激活的標簽和當前的標簽之間對比強烈，即使色盲的用戶也能正確理解。
3.進入網站時，有個選中的初始標簽。
后備箱測試
完成設計后對網頁的導航進行測試的方法。
初始問答：
1.這是什么網站？(logo)
2.我在哪個網頁上？（網頁名稱）
3.這個網站主要有哪些欄目？（欄目清單）
4.在這個層次上我有哪些選擇？（本頁導航）
5.我在導航系統得什么位置？（位置指示器）
6.怎么搜索？
測試標準只能依據頁面的整體外觀來判斷，而不是細節。
第七章
主頁要完成的使命：標識站點、表明站點層次、搜索、導讀、最近更新、友情鏈接、快捷方式、注冊。
另外一些抽象使命：
讓用戶看到自己正在尋找的東西—主頁應該能讓用戶想到的任何東西顯而易見，如果它存在的話。
為用戶提供他們還沒發現的潛在興趣點。
告訴用戶從哪里開始，給用戶方向感。
建立可信度和信任感。
首頁常見的約束有：
????? 每個人或內容都想占一席之地。
????? 想參與的人或內容太多。
????? 一個尺寸要適合所有人。
網頁設計中不能忘掉卻常常被忘掉的事—傳達網站整體形象。
用戶第一次訪問一個網站應能回答的4個問題：
????? 這是什么網站？
????? 網站上有什么？
????? 我能在這里做什么？
????? 為什么我應該在這里而不是別的地方。
主頁上的每樣東西都有助于幫助用戶理解網站，有兩樣東西尤其關鍵：口號、歡迎廣告。
作用：不在于是否每個用戶都會注意到他們，而在于網站用戶多半是從主頁的大體內容來猜測網站類型的，如果他們猜不到就要有個地方能讓他們找到。
幾條傳達信息的指導原則：
????? 需要多大空間就用多大空間。
????? 但也不要使用過多的空間。
????? 不要把使命陳述當作歡迎廣告。
????? 是否恰當的標準是進行測試。
口號是依據精煉的短句，它刻畫了整個網站、總結它是什么、自身的優勢是什么。
口號一般出現在站點Logo周圍的某個地方。
口號是非常有效的信息傳達方式，因為它是用戶希望能找到的關于網站目標具體描述的地方。
選擇口號時要注意的地方：
????? 好的口號要清楚、言之有物。
????? 不好的口號含混不清。
????? 好的口號長度適中—6~8個單詞足矣（針對英文而言）。
????? 好的口號能表述出網站的特點和顯而易見的好處。
????? 不好的口號聽起來太籠統。
????? 好的口號應該有個性、生動、有時候還很俏皮。
知道網站類型后，主頁要回答的另一個重要問題是：從哪里開始？
當進入一個新的網站，快速瀏覽主頁后，用戶應該能明白無誤地知道：
????? 要搜索該從哪里開始。
????? 如果想瀏覽該從哪里開始。
????? 如果只想訪問網站最精華的部分該從哪里開始。
避免認知混亂的方法：讓每個起點看上去像起點并給它們加上清楚地文字描述。
由于主頁導航的獨特職責，通常不必與全局導航完全一致。
常見差別有：欄目描述、不同的方向、用于識別的空間更多。
主頁導航與全局導航需要保持一定程度的一致性，才能保證用戶能馬上明白這只是同一導航的兩個版本。
最重要的是，讓欄目的名稱保持不變：同樣的順序，同樣的文字和同樣的分組。盡可能多地保持相同的視覺提示也很有用，如同樣的字體、顏色和大小寫。
下拉框存在的問題：
????? 必須點擊才能看到下拉列表。
????? 它們難以快速瀏覽。
????? 他們不好控制，顯示和收縮很快，會影響查看效果。
下拉框對于按字母排列的項目比較適用，如國家、省份、或產品名稱，因為在這樣的瀏覽不用思考。
主頁上增加更多項目所得到的和付出的并不一致。得到推介的欄目獲得了巨大的訪問量，而由于主頁變得混亂而造成的有效性總體損失則要由所有欄目一同承擔，這就是共有區域的悲劇，前提很簡單：任何共享資源（共有區域）都會因過度使用而遭破壞。
第八章
人的天性有一種把自己的喜好投射到全部web用戶身上的傾向，認為絕大多數用戶喜歡自己所喜歡的，我們通常認為大部分web用戶和我們一樣。
由于職位的不同，web團隊的成員對于好的網站設計如何組成有著非常不同的看法。
“大部分web用戶和我們一樣”這樣信仰背后還有另一個隱藏得更深的信仰：相信大部分web用戶是彈性的，可以隨意變化。
不要問這樣的問題“大部分人喜歡下拉框嗎？”正確的問題應該是“在這個頁面，這樣的上下文中，這個下拉框及這些下拉項目和措詞會讓可能適用這個網站的大部份人產生一種良好的體驗嗎？”回答這個問題的方法只有一個“測試”。
爭辯人們喜歡什么既浪費時間又消耗團隊精力，而通過測試將討論對錯轉移到什么有效、什么無效上更容易緩和爭論，打破僵局。而且，測試會讓我們看到用戶的動機、理解、反應的不同，從而讓我們不會再堅持“用戶的想法和我們的想法一樣”。
第九章
焦點小組與可用性測試的區別：
????? 焦點小組是一小組人（通常5~8人）圍坐在桌子旁邊，對展示給他們的想法和設計做出反應。這是一個小組過程，主要價值來自參與人員彼此的反應。焦點小組是快速得到用戶意見和感覺的一種不錯的方法。
????? 可用性測試是一次一個用戶展示一些內容（不管是網站、網站原型、或是一些單個頁面的草圖），并且要求用戶說出：1.這是什么？2.試著用它來完成一些典型的任務。
?????焦點小組在抽象地確定你的目標受眾想要什么，需要什么，喜歡什么的時候會很有用。它們也可以測試出網站的理念是否有意義，價值主張是否吸引人。同時，它們在測試你的網站功能命名，發現用戶對你的競爭對手看法等方面也是很好的辦法，但這種方法并不適合用來了解你的網站運行情況，以及怎樣改進網站。
????? 你能從焦點小組了解到的是你在設計網站之前就應該了解得。焦點小組是用在這個過程早期階段的方法。
可用性測試的幾個事實：
????? 如果想建立一個優秀的網站，一定要測試。
????? 測試一個用戶比不做測試好一倍。
????? 在項目中，早點測試儀為用戶好過最后測試50位用戶。
????? 人們對招募用戶代表的重要性估計過高。
????? 測試的關鍵不是要證明什么或者反駁什么，而是了解你的判斷力。
????? 測試是一個迭代的過程。
????? 沒有什么比現場用戶的反應更重要。
5個不進行可用性測試的錯誤辯解：
????? 我們沒有時間
????? 我們沒有錢
????? 我們沒有專業知識
????? 我們沒有可用性實驗室
????? 我們不知道怎樣解釋這些結果。
可用性測試對參與的對象不敏感。
招募測試對象可以利用你能夠尋找到的普通任何人，然后曲線上升。
測試用戶和目標群體之間可以存在差別，理由如下：
????? 實際上，我們都是初學者。
????? 設計出的網站只有你的目標群里會使用，這通常不是個好主意。
????? 專家通常不會介意對初學者來說很直觀的界面。
一些例外：
????? 如果你的網站幾乎只由某一類用戶使用，而且招募這一類測試用戶并不困難。
????? 如果你的目標用戶群體可以分成幾個明顯的陣營，而且這些陣營有著完全不同的興趣和需要。
????? 如果使用你的網站需要專門領域的知識。
招募測試對象應注意的幾個問題：
????? 提供合理的激勵。
????? 邀請要簡單。
????? 避免對網站（或網站背后的組織結構）進行預先討論。
????? 別不好意思請朋友和鄰居幫忙。
可用性測試分兩種：“理解”測試和關鍵任務的測試。
????? “理解”測試就是讓用戶看到網站，然后看他們能否理解這個網站，理解網站的目標，價值主張，組織方法，運行方式等。
????? 關鍵任務測試就是讓用戶完成一些任務，然后觀察他們是怎么做的。
建立網站時，越早把設計思想展示給用戶約好，設計師通常不愿意展示尚未完成的作品，但用戶更愿意評論一些看起來還沒有完成的東西，因為他們知道你還沒有投入太多，還有機會進行修改，而且，由于這還不是一個精雕細琢的設計，用戶不會被實現細節所吸引，從而可以把注意力集中在要點和措辭上。
總結測試結果要做的兩件事：給問題分類，解決問題。
從其他人的角度看你的作品，這樣的體驗常常能為問題提供全新的解決方案，或者讓你用一種嶄新的眼光看待原有問題。
測試過程中最有可能碰到的問題：
????? 用戶不清楚概念
????? 他們找不到自己要找的字眼
????? 內容太多
問題內類指南：
????? 忽略皮劃艇問題：
可能會遇到這種情況：用戶暫時出現錯誤，然后再不需要任何幫助的情況下回到原來的軌道，只要，1.出現問題的人馬上發現自己偏離了原來的主體。2.他們盡量回到原來的方向而不需要幫助。3.這種情況看起來并沒有擾亂他們的活動，你就可以忽略這些。總的來說，如果用戶關于在哪里找到他們需要的內容的第二次猜測總是對的，那就不是什么問題。
????? 抵制添加的沖動：
????? 當在測試時清楚地看到人們沒有理解某些內容時，大部分人的第一反應是增加一些內容，如注釋或一些指導說明。然而正確的解決方案往往是去掉某個或某些讓人混淆的內容，而不是增加另一些干擾。
????? 不要太看重人們對新功能的要求。
????? 抓住夠得著的果子：
????? 每輪測試中，你的主要目標是尋找重要而不費力的收獲，一般有兩個類別：恍然大悟型和便宜型。
注意整體性：當你把某些部分調整得更為突出時，想想看是不是把其他內容的重要性降低了。
第十章
Web 可用性除了不要讓用戶思考，還有另外一個重要的組成部分：做正確的事，為用戶考慮周到。除了“我的網站清除嗎？”之外，還要問“我的網站值得尊敬嗎？”
降低好感的幾種方式：
????? 隱藏我想要的信息
????? 因為沒有按照你們的方式行事而懲罰我
????? 向我詢問不必要的信息
????? 敷衍我、欺騙我
????? 給我設置障礙
????? 你的網站看上去不專業
提高好感的幾種方式
????? 知道人們在你網站上想做什么，并讓它們明白簡易
????? 告訴我我想知道的
????? 盡量減少步驟
花點心思
知道我可能會有哪些疑問，并且給予解答
為我提供協助，例如打印友好頁面
容易從錯誤中恢復
如果不確定，記得道歉
又當爹又當媽的產品經理
一個成功的產品就像一個人的成長過程一樣，會經歷孕育、嬰兒、少年、青年、成年、老年等幾個不同的階段，而產品經理就像無數操心的父母一樣，在不同階段要有不同的心態和處理方式，以幫助產品茁壯成長。
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文/Eric?Sink?譯/顧全
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在我貼出的一篇博客中，有這么一段：
最后說點完全不相干的事，別錯過了6月3號微軟技術大會上的即興演奏會。我們幾個SourceGear來的小跟班兒打算上臺表演一曲Pinball?Wizard。我彈原聲吉它，我們的開發經理Jeremy?Sheeley?彈貝司，而我們的產品經理Paul?Roub彈EvilMastermind?Schecter?PT。
話說回頭，那篇博客的第一個讀者評論寫道：
3個經理。哇。你們公司肯定還在增長，要么就比較大。
發表評論的仁兄很可能是用“經理”一詞來指代“管人的人”。如果是這樣，那是沒錯，我們公司的經理不止3?個，但是演奏Pinball?Wizard?的3個并不都符合這一名號：
- Jeremy?Sheeley的確是個經理。他管理著Vault?和Fortress?開發部門。
- 嚴格說來，我覺得我是經理。但是認識我的人會說，把我當成經理實在太抬舉我了。
- 但是Paul?Roub是“產品經理”。在SourceGear（還有我所知道的大多數其他公司）這里，產品經理并不[必然]管理他人。
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產品經理是什么？
簡而言之，產品經理是市場營銷人員，他們關注于戰略和產品特征之類的東西。
人們一想到市場營銷，念頭就跑到標識、圖形設計和廣告等事情上去了。這些是市場營銷中的溝通傳播一面而已，也就是所謂的“營銷傳播”（marcomm）。
市場營銷的其他方面是那些更關注產品本身的東西：
- 市場定位
- 產品差異
- 功能特性
- 競爭狀況
- 市場研究
這些活動都是產品經理的領域。
我仍然記得自己當初學到這些區別的時刻。那時候我在Spyglass工作，一位同事問我：“我們為什么沒有產品營銷的人員？”
我說：“你是什么意思？我們有營銷人員啊。Marc?和他那組人剛花了六個月來確定我們的徽標上該用哪種標準色卡紅。這就是市場營銷，對嗎？”
我一竅不通的說法之后引起的探討，讓人很有啟發。
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管產品還是管人
“經理”一詞令人迷惑。像剛才提到的，產品經理不一定管人。?為了要凸顯產品管理和人員管理之間的區別，我打算先簡明扼要地講解一下軟件公司里管理人員的問題。
對軟件公司人員管理的簡要講解
別把他們當孩子。
這就完了？
對滴，就是這樣。別把他們當孩子。如果你遵循這一規則及其引申，你就會成為能干的經理，并讓你在軟件業界的經理中百里挑一。軟件從業者都是成年人了，他們不該被當成孩子一般對待。
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而另一方面……
軟件產品跟你的同事不一樣，它們應該特別被像孩子一般地對待。它們叛逆任性，需要有嚴格的界限和大量的引導。?像孩子一樣，產品也需要經歷各個階段。Joel?Spolsky說：“做優秀軟件，十年磨一劍”。這些十年并不都相同。
軟件產品的成長歷程有六個不同階段，而期間的進展過渡，非常類似養育子女的過程。
- 每個階段都需要不同方式。
- 有一個逐步從“嚴控”到“放手”的過程。
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第一階段：準備
在養育子女時，第一階段是受孕懷胎。而在軟件業里，這一階段涵蓋了第一次產品發布前的所有時間，其中心思想是“準備”。這一階段中，你找到一個產品創意，夢想它長成以后的樣子。
產品經理在第一階段容易犯跟新爸爸一樣的錯誤：他認為既然媽媽（開發團隊）正懷著孩子（撰寫代碼），他就什么都不用干，而所有要做的，就是等著孩子大到能去打醬油了，是這樣嗎？
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準備
作為產品經理，第一階段可能是
你最重要的一步。如果想要產品成功，你有許多準備工作要做。
- 你需要找準產品定位。
- 你需要明確定義產品差異。
- 你也需要弄清楚這兩點如何體現在產品的其他方方面面。
這富于挑戰，而你必須現在就做，以后就太晚了。
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失敗案例
有誰還記得蘋果Pinpin嗎？
當我在大會上講演時，經常被介紹說：“他在Spyglass領導的團隊，開發了后來許可給微軟成為IE的瀏覽器”。這是真的，但是卻不是真相的全部。
有大概120?家不同公司獲得Spyglass?的授權，發布了全部或部分基于我們瀏覽器代碼的產品。除了一個產品，其他全部玉石俱焚。所以也可以同樣準確地（盡管是很不客氣地）介紹我是“本星球上與失敗瀏覽器產品的關聯最多的人”。
其中一個產品是蘋果Pippin（雖然我迫不及待地要說，我的代碼不是Pinpin失敗的原因）。
Pinpin是產品營銷的災難式范例。它敗就敗在有人在第一階段的活兒極其糟糕。該產品的定位從來就不清晰。
- 它是個游戲機嗎？
- 它是個計算機嗎？
- 它是個機頂盒嗎？
對上述問題的回答都是肯定的。
Pinpin?努力要適合每個分類，結果卻成了四不像。可以預見，Pinpin?的主要差異化特點就是在每個產品分類都表現差勁。對，它是個游戲機，但是貴得離譜，而且與市面上100%的流行游戲都不兼容。對，它也是個計算機，但是運行緩慢，馬力不足。
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第二階段：照顧
在養育子女時，第二階段是出生和嬰兒期。而在軟件業里，這一階段涵蓋了1.0版發布和之后的時間，其中心思想是“照顧”。這一階段中，你耐過產品出世的最后痛苦。
產品經理在新產品初次發布中扮演著非常重要的角色。生育的痛苦由開發團隊承受，但產品經理要對啟動負責。信息發布準確是十分重要的。1.0版的發布、正如新嬰兒的降生：非常非常多的痛苦，接著是稍縱即逝的純粹幸福感，然后再有好一陣子無休無眠。
大多數B2B軟件產品的1.0版本發布，更像是個開始，而不是結束。
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照顧
嬰兒出生后，照顧的責任壓倒了父母。新生命是個完全的依賴者，自己什么都做不了。要是他想凌晨3點吃東西，那也是不得不照做的事。
很多1.0版產品也有相似的需要。用戶需要技術支持，有時候非常緊急，時間也非常不湊巧，也是不得不照做的事。
像母乳喂養的媽媽的丈夫那樣，產品經理可能不用對所有這些需提供的照顧承擔基本責任，但他可以參與其中，這會讓他和產品都從這一選擇中獲益。?在第二階段，產品經理和新爸爸們通常也分享另一個相通的任務：反省。我所認識的每個爸爸都曾經懷抱著他的嬰兒，思忖自己是否真的準備好了承擔這份責任。
對于準備程度，產品經理在第二階段需要自問：
- 產品定位準確嗎？
- 產品差異化足夠嗎？
- 信息發布清晰嗎？
第二階段不是開始去做第一階段本該完成工作的時候，卻是復查的時機。做出改變，這時還不晚。
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失敗案例
大約十年前，我們公司上市了名叫SourceSurf?的1.0?版產品。它是一個基于網絡的應用程序，用于瀏覽源代碼庫。如果你能穿越時空回到過去，?問問SourceSurf?它長大以后想成為什么，它會洞徹未來地說：“我想成為像Atlassian?FishEye?那樣的軟件”。但是SourceSurf?沒機會長大成人了，1.0版是它第一個也是最后一個主要發布。我們本該做的，是微調我們的策略并繼續進行下去，然而當時我們看了看初步結果，決定就此放棄。SourceSurf?1.0做得不好，但是產品概念還是不錯的。我們只是沒能作出該產品成功所需的細微方向調整。
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第三階段：傾聽
在養育子女時，第三階段是所謂的“可怕的兩歲”（有父母都知道，這一時期實際持續到孩子幾乎四歲的時候）。而在軟件業里，這一階段通常涵蓋2.0版發布周期。其中心思想是“傾聽”。
這是反抗叛逆的時期，產品開始展示自己的意志。
我的大女兒在這一階段時，有天我們叫她去吃晚飯。她悠哉游哉地爬上桌，瞟了眼我們準備的食物，吃驚地倒抽一口氣說：“除了黃油，這兒沒我愛吃的！”
這幾年里顯然孩子們需要被管教，但他們也需要被傾聽。這是“童言無忌”的階段，有些話很可愛，而有些則令人煩惱尷尬。不論如何，這一過程是成長的重要階段。父母需要提供管教，但又不能挫傷小孩的情緒。這經常代表要去傾聽孩子所說的各種奇談怪論。
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傾聽
產品經理也需要在第三階段花時間傾聽。客戶要求很多東西，需要聽到這些反饋并將其整合進產品的下一次發布。在產品進入主流之前，仍有時間微調策略。
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失敗案例
第三階段是產品失敗的最普遍時期。有非常多的例子。幾乎任何沒跨過鴻溝而死在坑底的產品都是失敗于第三階段。我最愛用的兩個例子是BeOS和Wingz。
BeOS是90?年代后期發布的新操作系統。技術上說，BeOS很酷，但是它掉進了坑里，因為在鴻溝另一頭沒有找到商機。
Wingz是80年代后期發布的電子表格軟件。Wingz?具備Excel?直到今天尚沒有的功能。但是要生存，它需要在一小群用戶中流行并從此傳播開來。我非常喜歡Wingz，但我認為大部分人都覺得它太古怪。
我經常在想，如果這些產品更愿意傾聽最早期用戶的反饋，并作出方向調整，那么他們或許會成功。這可能意味著，讓這些產品變成他們的父母不曾夢想過的東西。
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離題：?望鴻溝對面
自從我受雇于一家版本控制軟件廠商，?現在對我來說最有意思的鴻溝情形是分步式版本控制系統。這一分類下的顯著例子包括諸如Git、Mercurial和Bazaar等開源工具。今天，這些產品尚未成為主流。它們在某些社區內名聲很響，但是從事軟件開發的大批公司仍在使用集中式工具。
DVCS工具是否能跨過鴻溝呢？
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第四階段：對話
在養育子女時，第四階段是從小學到青春期的時間。而在軟件業里，這一階段通常涵蓋3.0版本，也就是產品可以被當作主流的首個發布。其中心思想是“對話”。
在這一階段，父母經常對他們的孩子能做到的事情表現出驚詫：“小Bobby?真棒！七年前我們生了這個孩子，現在我能和他真正交流了！”第四階段來到了，父母突然發現他們的嬰兒儼然成了個小大人。
相似的，軟件產品在第四階段已經達到了大部分人都能使用的程度。它們是主流了。先前的發布只在早期試用者和有耐性的人中間流行，但3.0發布已經足夠精致到成為大半個目標市場的有效解決方案。
第四階段時，產品和孩子對競爭的關注，發展到了不健康的程度。當孩子進了學校，他們開始了解，可以將快樂建立在他人痛苦之上。他們需要花費很多年才能擺脫這一影響，學到精神健康和個人安寧是來自于后天教化的選擇：不必過慮于他人，而是照管好自己。
類似的，第四階段的產品可能不該那么過分關注競爭，如果此時還沒有獲得很好的差異化，也就不再可能得到了。照管好你自己的客戶吧。
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對話
對父母和產品經理而言，第四階段最重要的是對話。
這是孩子需要信息的階段，也是你要說任何事情他們都還愿意聽從的最后階段：父母需要與孩子討論未來的風險。告訴他們諸如抽煙、性和吸毒以及成為芝加哥小熊隊的粉絲等糟糕決定會帶來的煩惱和后果。
類似的，第四階段中產品經理的主要工作是提供信息。你的產品已經是主流了。人們想要它。但是為了讓他們意識到他們的需要，你需要為潛在客戶提供大量信息。你需要白皮書。你需要演示視頻。你需要產品附加文檔。諸如此類。
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失敗案例
作為第四階段進展不佳的例子，我會引用我自己公司的旗艦產品，SourceGear?Vault。Vault很受歡迎，也是我們公司的成功產品。但是要說到提供一個主流產品所需的各種信息，我們就搞砸了。就在Vault?3.0發布前后，這一產品開始通過“口口相傳”獲得大量關注。人們會到我們的網站獲取產品信息，但是我們能提供的太貧乏了。
值得稱道的是，我們意識到了失誤，采取措施補救。我們招聘了一個產品經理專門處理此事。但我們仍然起步晚了，所以就算到了現在，Vault仍在追趕進度。
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第五階段：平衡
在養育子女時，第五階段是青少年期，從青春期到高中的時間。而在軟件業里，這一階段通常涵蓋3.0版之后的發布。其中心思想是“平衡”。在這一階段，孩子不再想讓你們叫他孩子了。這是通向成年的轉變時期，充滿了反叛。沒有什么階段比第五階段更難熬了。每個父母都希望孩子最終獨立，但很少能意識到這一歷程將如何痛苦。青少年期與可怕的兩歲期非常相似。
當孩子不能為所欲為時，他的憤怒可能十分暴烈。但是，他不是滿地打滾、又踢又叫，而是大喊“我討厭你！”，再摔上臥室的門。
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平衡
但正像可怕的兩歲期那樣，這一階段也是成長的關鍵時期。父母必須要達到兩全其美的平衡。這時開始要少一點操縱，讓少年對自己的生活多一些控制。
第五階段里，孩子和產品把大量時間花在討要他們所不需要的東西上：
- 可是爸爸，地球上哪個十幾歲的孩子沒有無限手機短信套餐呀！
- 可是媽媽，我怎么能再穿同一條裙子啊！我得買條新的！
- 可是爸爸，所有其他字處理軟件都有語法檢查器了！
作為第五階段中的產品經理，你需要給產品一些自由。是時候為客戶提供一些你多年來抵制的功能了。即使你覺得那功能不是個好主意，只要它不會毀掉產品，你就應當嚴肅考慮去做到這一點。
但是你仍舊需要劃出些界限：
- 父母一定要開始讓孩子成為他們想變成的樣子，但是別讓他們把自己的生活給毀了。設定足夠界限，以保證他們安全完成成年的過程，避免一失足成千古恨。
- 相同的，軟件產品在第五階段發運一個糟糕的版本，也一樣可以毀掉自己。產品經理需要成為質量捍衛者。版本3.0如何棒是毫無意義的，如果4.0缺陷多而不可靠，產品的名聲可能就永遠沒法完全恢復了。
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失敗案例
低質產品毀掉自己的最佳例子就是微軟的Visual?SourceSafe。時至今日，幾乎所有關于版本管理軟件的笑話里，SourceSafe?還是點睛之筆。它被廣泛鄙視，大家通常都認為它不可靠。微軟買下SourceSafe?之前，它還是個受到景仰的杰出產品。這一產品沒有成為最廣泛使用的專利版本控制軟件，實在是沒有天理。SourceSafe重新定義了軟件行業，比任何后來者提供的易用性都要多。但是在微軟的養育之下，SourceSafe?毀掉了自己。5.0?和6.0?都是災難性的。我敢打賭SourceSafe?是史上最受用戶鄙視的賺錢軟件。我們公司從全世界對SourceSafe?的不滿中賺得盆滿缽滿。諷刺的是，最新版SourceSafe可能不該遭受這么多貶損。我還沒用過SourceSafe?2005，但我了解它其實沒那么差。他們修復了大量的問題。但是，這一產品已經成了大家都樂意去討厭的東西，這就為時已晚了。世界已經不可能再信任SourceSafe。
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第六階段：放手
在養育子女時，第六階段是成年期。而在軟件業里，這一階段涵蓋產品成熟的時段。其中心思想是“放手”。這時你作為父母的工作基本結束了。從此往后，孩子的任何錯誤都是他們自己的問題，你不得不放手了。
同樣的，產品步入成熟期后，產品經理也沒有太多可做的了。
對父母和產品經理而言，這都是慶祝的時刻，一個長久而時時遇到困難的歷程成功結束了。
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放手
父母和產品經理經常會覺得很難放手，但是這么做很重要。你是個產品經理，你的工作是幫助定義和塑造產品的特征。當孩子“長大成人”，你就不要再幫他尋找他要成為什么樣子，他已經成形了。
讓營銷傳播、銷售和支持部門就此接手一切吧。
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經典失敗案例
產品經理不愿放手的兩個最明顯例子是微軟Windows?和微軟Office。
這些產品都完成了，完成都好多年了。不幸的是，微軟在很大程度上沒能找到下一個產品。所以，由于微軟沒什么好做的，他們不斷地向我們兜售我們不需要的新版本，杜撰各種理由強迫我們購買。
自然有些人會埋怨我所說的，史上營收最高的兩大產品怎么成了失敗案例。我沒有這么說。我要說的是，這兩個產品在第一到第五階段都驚人地成功，但這無法改變事實，他們第六階段的實施實在糟糕。
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結語
產品經理與父母都各自承受著大量各不相同的觀點的壓力。你那里的書店對每一主題各自矛盾的書籍也是汗牛充棟。
本文包含了我對于養育子女和產品營銷的大量觀點。有些讀者可能同意我，而另一些認為我錯了。
問題在于，對于養育子女和產品營銷，人人都知道怎么做，卻沒人真正知道怎么做。你四處閱讀，然后盡力做好。而在養育子女時，做到最好應該就夠了。
這是產品管理與養育子女完全不同的一點：絕大多數父母都是成功的。
很少有完全失敗的父母。我們焦慮失眠，可最后事情大都會解決。如果你愛你的孩子，并做出最佳的努力，他們很可能成長得挺好。
相反的是，大多數產品都失敗了。市場營銷是個光靠努力和“全力以赴”并不一定足夠的領域。
Pinpin?的失敗不是因為沒有產品經理——它失敗于產品經理是個傻瓜。
微軟沒在Windows?Vista?上對我們快馬加鞭地驅趕，因為他們不在乎找到新產品。微軟企圖找到下個產品，他們非常地努力。他們搭上了最聰明的人迎接這個挑戰。他們花費成百上
千萬的美元來尋找，但是從未找到。
而Google找到了。
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作者簡介：
Eric?Sink，SourceGear公司創建人，曾在Spyglass公司擔任項目領導，開發了Internet?Explorer的原型。所著《Businessof?Software》一書獲Jolt大獎。
《產品經理手冊》讀后感：作者的思路
第一眼看到這個目錄（目錄在下），我不知道大家會看出什么，我個人從這個目錄里看出三點：?????? 1、該書作者對產品經理的定位
?????? 2、該書作者對產品管理工作內容的定義
?????? 3、該書作者認為產品經理應該具備什么樣的工作能力和素質
?????? 先來說第一點，作者是如何來定位產品經理的。
?????? 目錄的前兩部分就已經指出了產品經理在企業內應該扮演一個什么樣的角色：
?????? 1）企業產品戰略的推動者
???????2）基于企業產品戰略的戰術執行者
?????? 為什么說產品經理是產品戰略的推動者呢？
?????? 其實這里面涉及一個基礎的概念，就是“戰略”，本文中就不做詳細解釋了，在聯盟的“戰略管理”欄目中有這方面的知識，大家可以了解一下。
?????? 知道了戰略的定義，其實我們就知道了戰略強調的兩個方面，一個就是“全面”，另一個就是“全局”，“全局”是制定“戰略目標”的工作前提，只有把握了全局，才能制定出正確的目標；“全面”是實現“戰略目標”的工作要求，只有用一切可能的方法，才能實現制定的目標。
?????? 既然如此，那么作者認為制定一個產品戰略，產品經理都應該做什么工作呢，這也就是在第一部分里詳細講到的，她一共談到了五個方面：
?????? 1）產品經理的戰略規劃框架：也就是我們經常說的戰略目標
?????? 2）趨勢預測、研究與客戶細分：也就是我們經常說的市場前景預測
?????? 3）競爭情報與競爭戰略：也就是我們經常說的競爭分析
?????? 4）品牌戰略：也就是我們常說的產品管理者一定會有品牌管理的內容或者元素
?????? 5）財務與定價績效：也就是我們常說的對產品成本的核算
???????接下來一一說明一下。
1）產品經理的戰略規劃框架
?????? 首先，作者首先指出不是每一個產品經理都具有產品戰略規劃的工作職責，而是“重量級”產品經理才具有這個職能，而“非重量級”產品經理則和國內的許多朋友一樣，無非就是“開開會，寫寫文檔，上傳下達”而已。
?????? 但是，作為作者來說，她是希望企業和個人都是以重量級產品經理為目標的。
?????? 接著，作者就提到重量級產品經理首先要明白你所負責的產品最終期望實現什么樣的目標，也就是一個比較長期的計劃是 ，這個計劃不是我們想的只有幾年，或許要經過十年，甚至更長時間，因為，這個產品戰略計劃是基于企業長期愿景的，企業的終極目標是什么，產品戰略就要隨此制定才可以。
?????? 聯盟就提到產品經理在產品戰略工作中，一共有五項工作，第一個工作就是把握企業戰略，這是制定產品戰略的基礎。
?????? 但是，在第一章中，作者并沒有提到企業戰略和產品戰略應該如何互動，例如企業應該如何把企業戰略清晰地傳遞給產品經理，現實的情況是，許多企業并沒有做到這一點，因此，許多朋友都感覺工作中沒有方向，沒有目標，做事很被動，經常是上面說一句，自己才能動一下，許多好的想法都不能得到高層的認可，等等吧，其實這些情況的出現，假設企業已經有很明確的戰略，個人能力也完全勝任這份工作，那么，問題的癥結就是“企業和個人之間，就戰略無法形成互動”，一方面產品經理不知道企業在想什么，無法提供必要的支持和主動的工作，另一方面，企業不知道產品經理的工作是否符合自己的戰略，無法適時的進行檢查，只有在出現問題的時候才發現偏離了企業的戰略方向。
?????? 第一章的篇幅并不長，但是卻是本書的基點，也就是告訴產品經理最基礎的工作是什么，就是產品經理在工作之前，第一要清楚的就是“知道我現在所有工作的終極目標是什么”，這就是產品戰略的規劃。
?????? 那么，假設我們知道了企業的戰略，接下來，我們應該做些什么工作來制定自己負責產品的產品戰略呢？
?????? 接下來的四章就是在說明這個問題。
2）首先我們要“趨勢預測、研究與客戶細分”。
?????? 這又是什么意思呢？其實就是我們經常說的“市場前景預測”。
?????? 我們知道，戰略不是短期的，至少應在三年以上，那么，我們基于目前的情況對三年甚至更長的時間進行市場預測，這想想都是非常困難的工作，如果個人沒有足夠的行業經歷，沒有很強的個人能力，完成這一工作簡直就是天方夜譚。
?????? 產品經理的工作，從這個角度來看，其實本質就是在研究所處行業的發展而已，大家想了，如果我對行業發展脈門摸的一清二楚，知道行業會怎么發展，產品有那些機會，產品的用戶都由什么特點，他們會怎么看待自己的產品，那么，把產品做成功還不是水到渠成那么自然。
?????? 這些說起來容易，但是做起來那就是相當的難了。
?????? 因為這種預測，可變因素太多，我們誰也不知道在什么時候，市場會發生什么樣的變化，一切都是不可控的，而我們產品經理就必須面對這樣的工作。
?????? 這里提一點的是，我們經常習慣于找一些第三方的數據來作為自己制定一個長期計劃的依據，但是就我了解的一些情況來看，在國外，許多產品經理個人是不把此作為重要的數據來源的，他們建議同行一定不要過于相信這些第三方的數據，根本還是要依靠個人持續的，長期的工作來完成這一工作。
?????? 但如果是這樣，又一個問題擺在了我們中國產品經理面前，就是，相對于國外同行來說，企業能夠拿出用來做市場研究的成本實在有限，根本無法達到我們所期望的，一方面，第三方數據的不可靠是眾所周知的，另一方面，企業自身又無法完成這一工作，這就讓我們許多產品經理在這個工作上幾乎不涉及，尤其是許多剛剛從事產品管理工作的朋友，本身行業經驗和工作能力上的不足就進一步限制了做好這個工作。
?????? 因此，國內的現實情況是，許多企業和個人只會人云亦云，根本不能因地制宜，要么就是企業和個人的夸夸其談，如果這只是工作之余的閑聊倒也無妨，如果把這種毫無數據支持的夸夸其談，或者說主觀認識帶入到工作中，就是大大的不負責任了。
?????? 大家一定要記住，戰略雖然離現實有很長的路要走，但卻不是空洞和虛無的，它決定了我們接下來戰術工作中的每一步。
3）做完市場前景預測的工作，接下來就是要做“競爭情報與競爭戰略”的分析。
?????? 這個應該很容易理解，市場是公平的，有經濟利益的市場，不可能是一家獨享，必然有很多的競爭對手與你分享這個市場，就如同狼多但是肉的數量是一定的市場，你要想多更多的，更持續的獲得這些肉，就要想辦法讓其它的狼得到更少的肉才可以，這些狼就是你的敵人，你的對手，你要直接面對的競爭者。
?????? 因此，對他們知根知底就是相當重要的工作之一了。
?????? 在《手冊》中，除了說明競爭分析的重要性之外，還用比較多的篇幅提到了一個問題，或許這是國內產品經理存在比較多的，就是“我們真的知道我們的競爭對手嗎”。
?????? 對于競爭對手（競品）的分類，大家可以看看營銷方面的圖書，咱們聯盟的資料里也有，大家可以找找看，一個對競爭對手分析普遍存在的問題是，“我們往往能看到現實的競爭對手（競品），但是卻看不到潛在的競爭對手（競品）”。
?????? 如果想對潛在的競爭對手（競品）有比較清晰的認識，歸根結底還是要做好第二個工作－趨勢預測、研究與客戶細分－因為，行業的發展必然會發生交互，例如手機屬于通訊制造，而GPS屬于無線地理服務，在10年前這兩個行業是獨立發展的，但是10年后，這兩個行業發生了交互，因此，GPS設備制造商就要考慮手機GPS帶給他們的沖擊，雖然在競爭對手分類中，他們不屬于直接競爭對手，也不屬于同品類競品，但是卻屬于替代性競品競爭。
?????? 因此，競爭分析同樣也是一個長期并且具有預測性的，我們不能等著人家都把槍頂到腦門上了再去想如何競爭，而是要做到防患于未然，未雨綢繆才行，否則，你永遠得不到最多的肉。
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4）就是去做“品牌戰略”的工作。
?????? 我在第一眼看到這個標題的時候，有些不解，雖然我個人始終認為“產品管理”和“品牌管理”雖然有所區別，但是卻是不能分開的，并且許多朋友也比較認可的是，在FMCG行業，品牌經理和產品經理完全就是一回事。
?????? 但是，在一本講產品管理的書中，獨立拿出一章來講品牌的內容是否有些不太合適了呢？但是，仔細閱讀了這章以后，我才明白為什么作者要加獨立的一章在《手冊》中。
?????? 首先，作者對于產品管理和品牌管理的是否一樣，同樣沒有一個明確的態度，也是要根據行業的不同而有所不同，但是有一點她是肯定的，就是傳統消費品行業（含FMCG）和非傳統行業（例如IT）的產品經理對于品牌管理的認識是不一樣的，因此，也就決定了他們在做產品管理的時候，對于品牌管理的內容能有多少的重視程度。
?????? 但是，接下來作者就他們共同的工作內容進行了說明，也就是產品經理如何做好“品牌戰略”的工作。
?????? 作者先簡單列舉了幾個營銷界對品牌的定義，然后指出，做好品牌戰略對于工作的現實和長遠的意義。
?????? 作者說到“品牌包含了整套的有形和無形屬性，以及讓顧客感受到的產品承諾的具體化。”，這理解起來似乎有些難，其實簡單的說，就是你在做產品的時候，要知道，如何能夠讓目標客戶選擇我而不是選擇競品。
?????? 大家會說了，這還不簡單嗎，我可以宣傳我的產品功能易用，性能穩定，界面美觀，價格便宜等等，這里可以告訴大家，對于用戶來說，這都不是他們選擇產品的首要動機，首要動機往往就是你的產品品牌，尤其是在同質化嚴重的市場中，你所提煉的那些功能、性能等宣傳要素已經無法足夠吸引用戶的眼光了。
?????? 這也就是聯盟提出的產品管理者眼中的產品概念中，所包含的三個層級關系：介質、服務、品牌。
?????? 該書作者也正是從這個角度來說明為什么產品管理的工作一定要包含品牌管理元素的原因。
?????? 如果時間倒退80年，那么，或許大家提到的功能、性能、價格可以成為用戶選擇的首要動機，但是現在不一樣了，市場發展了，競爭加劇了，我們的思想也應該進步了，在考慮產品戰略的時候，一定要把品牌因素考慮進去。
?????? 那么，產品經理應該做些什么工作呢？兩個：
?????? 1）考慮現有的企業或者產品品牌對于自己負責的產品有什么樣的作用。
???????2）自己的產品對企業或者產品品牌的發展有什么作用。
?????? 前者考慮的是品牌的建立，后者考慮的是品牌的維護，當然，我們都希望他們最終的結果是正面的，而不是負面的。
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5）最后一個工作，就是“財務與定價績效”。
?????? 有朋友會說了，財務和我有啥關系呢？價格策略或許我還參與一些。
?????? 好，先來解釋一下產品經理的財務工作。
?????? 一說到財務，許多朋友就想到的是帳目，會計，出納這些具體的工作，其實不是的，在國外，財務其實是企業和產品成本核算的最主要手段。
?????? 我們經常會看到，許多國外企業制定年度計劃的時候，叫“XX財務年度（XX財年）”，其實就是這樣一個意思。
???????或者可以這么理解，財務就是成本的數字化。
???????簡單了解了財務在企業中的作用，再具體到產品管理中，聯盟一直在說，“產品管理的根本價值其實就是把企業有限的資源投入到最有價值的產品上去”，其實就是對產品管理和財務之間關系的最好說明。
?????? 企業的資源可以是有形的，可以是無形的，但肯定是有限的，有形資源可以增加無形資源，而無形資源則會影響有形資源，但他們在公司內是怎么體現出來并有效管理的呢，就是通過財務管理來實現的。
?????? 我們在做產品的時候，例如寫一個新產品計劃的時候，里面肯定會有一項就是“對實現產品目標的資源預估”，例如需要多少人，許多多少設備，需要什么樣的渠道等等，這些在我們眼里，是資源，但是在財務眼里，就是企業要付出的成本。
?????? 因此，成本就成了銜接我們和財務之間的紐帶。
?????? 再具體到產品戰略上，前面我們提到了，戰略是一個長期的計劃，同樣會涉及到成本的核算，并且肯定還是一個不小的數目，如果一個產品經理不能預估出要花費的成本，那又如何讓企業高層認可你的計劃是可執行的呢？
?????? 好，那么，成本核算出來了，又和價格策略有什么關系呢？
?????? 其實這個就很簡單了，企業為你的產品戰略付出了成本，肯定是希望要有所收益的，這個通過什么來實現呢，不就是銷通過銷售產品嗎，而銷售產品的根本目的不就是實現企業和客戶價值的交換。
?????? 而價格則是商品價值的貨幣表現。
?????? 就是這么簡單。
?????? 但是，我們要知道一點的是，在產品戰略里，價格制定不是我們想的那么簡單，尤其是對于一個新產品來說，是和產品生命周期緊密相關的，不同PLC階段的產品策略是不一樣的，這就包括價格策略。
?????? 因此，我們在考慮產品戰略的定價策略的時候，一定是要充分考慮到階段性的不同才可以。
?????? 關于產品經理的戰略工作說了這么多，其實用一個比喻就可以讓大家更好的理解。
?????? 美國要攻打伊拉克，根本是為了美國的經濟利益，這就是美國的戰略（企業戰略），而我們被任命為伊拉克戰爭的最高指揮官，要求我們制定出戰爭計劃（產品戰略），通常會考慮那些方面呢？
?????? 1、企業戰略：已經知道，就是為了美國的經濟利益而發動伊拉克戰爭。
?????? 2、國際形勢：也就是市場前景預測，要知道發動戰爭會在國際國內社會中有什么樣的影響，有那些不利因素，又有那些有利因素。
?????? 3、敵方形勢：也就是競爭預測，要知道伊拉克目前是什么情況，和他們相比，我們的優勢在哪里，劣勢在哪里，機會是什么，威脅是什么。
?????? 4、我方形勢：也就是品牌戰略，我們以什么樣的借口出兵，如何才能盡可能多的得到客戶（友方）支持，如何才能師出有名并，并且不會影響到我方的形象。
?????? 5、戰爭收益：戰爭也是生意，第一，我要知道打這場戰爭，我需要多少兵力和裝備；第二，我要知道，戰爭打完后，我能獲得多少戰爭紅利，不說賺多少，至少不賠本是要保證的，即使賺不了多少，也多少混個政治優勢，穩定自己在中東的地位，換成企業，也就是咱們說的“社會價值”。
?????? 其實作者在第一部分里就是寫了這么多內容，一舉例子，大家就肯定很明白了，如何發動戰爭和如何制定產品戰略是一樣的，他們都有一個目標，就是：使自己能夠有方向、有目的、有節奏的實現自己既定的價值目標。
?????? 好，關于目錄的第一部分就總結到這里，在下一篇中總結目錄的第二部分。
目錄：
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第一部分 為戰略奠定基礎
第1章 產品經理的戰略規劃框架
1.1 重量級產品經理
1.2 規劃的架構
1.3 產品經理的戰略愿景
檢查表：產品經理的戰略規劃框架
專家訪談：保羅.布格
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第2章 趨勢預測、研究與客戶細分
2.1 趨勢預測與客戶研究
2.2 初步的顧客細分問題
2.3 顧客分析流程
檢查表：趨勢預測、研究與客戶細分
專家訪談：阿特.溫斯坦
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第3章 競爭情報與競爭戰略
3.1 競爭分析
3.2 建立競爭情報的流程
3.3 如何運用“人力”資源起步
3.4 分析競爭信息
檢查表：競爭情報與競爭戰略
專家訪談：蒂莫西.欽德勒
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第4章 品牌戰略
4.1 基本要領
4.2 設計品牌戰略
4.3 品牌要素及品牌方案
檢查表：品牌戰略
專家訪談：斯科特.戴維斯
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第5章 財務與定價績效
5.1 基本財務概念
5.2 定價政策與績效提高
檢查表：財務與定價績效
專家訪談：艾瑞克.米歇爾
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第二部分 產品規劃與執行
第6章 利用新產品實現增長的戰略
6.1 戰略性產品思考
6.2 新產品開發的基礎
6.3 開發產品創意
檢查表：為戰略性產品規劃做準備
專家訪談：格雷格.迪西羅
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第7章 新產品項目
7.1 商業方案
7.2 原型開發
檢查表：新產品項目
專家訪談：史蒂芬.海因斯
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第8章 打造上市戰略
8.1 試銷
8.2 產品上市
8.3 上市后的評估
檢查表：打造上市戰略
專家訪談：史蒂夫.約翰遜
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第9章 管理現有的和成熟的產品
9.1 產品線配置
9.2 創建現有產品的數據庫（產品狀況簿）
9.3 維持戰略
9.4 重生戰略
9.5 退出市場策略
檢查表：管理現有產品的和成熟的產品
專家訪談：鮑勃.布蘭丁
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第10章 營銷計劃：創造及管理顧客需求
10.1 你現在在哪里？
10.2 你今年打算怎么做？
10.3 營銷行動計劃
10.4 撰寫營銷計劃
檢查表：制定及運用營銷計劃
專家訪談：保羅.魯特
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第三部分 永無止境的領導挑戰
第11章 成為跨職能的領袖
11.1 人物特性介紹
11.2 運營與研發
11.3 各就各位，預備，開始！
檢查表：成為跨職能的領袖
專家訪談：杰夫.密古拉
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第12章 全球化準備
12.1 跨國界的產品戰略
12.2 全球本地化
12.3 銷售到其他國家
檢查表：全球化準備
專家訪談：馬克.菲利浦
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第13章 什么是產品管理
13.1 產品管理的現狀
13.2 產品經理的工作內容
13.3 產品管理的明天
13.4 結束語
檢查表：什么是產品管理
專家訪談：特雷西.卡爾森
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第14章 引入產品管理與管理產品經理
14.1 評估產品管理的需求與架構
14.2 界定產品經理與其他人員的職責
檢查表：引入產品管理與管理產品經理
專家訪談：泰瑞斯.帕迪拉
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附錄A 3M ScotchCartⅡ磁帶
附錄B 產品經理工作內容示例
消費者行為學摘要
第一部分導論，介紹了消費者行為的性質、在社會各方面尤其是營銷領域的運用，闡明了消費者行為知識的意義與價值；
第二部分討論了消費者行為的外部影響因素；
第三部分討論消費者行為的內部影響因素；
第四部分介紹消費者決策過程；
第五部分討論組織購買行為；
第六部分集中審視和探討消費者行為與營銷規制方面的問題。
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第一部分 導論
第1章消費者行為與市場營銷戰略
1.1消費者行為知識的廣泛運用
1.2市場營銷戰略與消費者行為
1.3市場分析
1.4市場細分
1.5市場營銷戰略
1.6消費者決策過程
1.7營銷活動的后果
1.8消費者行為的性質
1.9消費的意義
第二部分 外部影響
第2章不同文化下的消費者行為
2.1文化的含義
2.2文化價值觀的差異
2.3不同文化下非語言溝通的差異
2.4全球文化
2.5全球人口環境
2.6跨文化條件下的營銷戰略
第3章變化中的美國社會：價值觀
3.1美國文化價值觀的變化
3.2價值觀與營銷策略
第4章變化中的美國社會：人口環境與社會分層
4.1人口環境
4.2理解美國的年齡代
4.3社會分層
4.4美國的社會結構
4.5社會地位的衡量
4.6社會分層和營銷策略
第5章正在改變的美國社會：亞文化
5.1亞文化的實質
5.2種族亞文化
5.3非洲裔美國人
5.4西班牙裔美國人
5.5亞裔美國人
5.6土著美國人
5.7印度裔美國人
5.8阿拉伯裔美國人
5.9宗教亞文化
5.10區域亞文化
第6章美國社會：家庭和住戶
6.1美國住戶的性質
6.2住戶生命周期
6.3建立在住戶生命周期基礎上的營銷戰略
6.4家庭決策
6.5家庭決策與營銷策略
6.6消費者社會化
6.7面向兒童的營銷
第7章群體對消費者行為的影響
7.1群體類型
7.2參照群體對消費過程的影響
7.3建立在參照群體影響基礎上的營銷策略
7.4群體內溝通和意見領袖
7.5創新擴散
第二部分案例
案例2-1星巴克在亞洲保持它的制作工藝
案例2-2諾瑞克的優勢牌剃須刀
案例2-3佳潔士“煥發青春型”牙膏
案例2-4雷諾的Logan汽車行銷全球
案例2-5OfficeDepot領導綠色營銷
案例2-6DT公司的Prang牌大豆彩色蠟筆
案例2-7滅蚊器
案例2-8向少數民族進行房產營銷
案例2-9挑戰青少年肥胖現象
第三部分 內部影響
第8章知覺
8.1知覺的性質
8.2展露
8.3注意
8.4理解
8.5知覺與營銷策略
第9章學習、記憶與產品定位
9.1學習和記憶的本質
9.2記憶在學習中的角色
9.3高介入狀態和低介入狀態下的學習
9.4學習、記憶和提取
9.5品牌形象與產品定位
9.6品牌資產和品牌杠桿
第10章動機、個性和情緒
10.1動機的本質
10.2動機理論和營銷策略
10.3個性
10.4個性在營銷實踐中的運用
10.5情緒
10.6情緒和市場營銷策略
第11章態度和態度的改變
11.1態度的構成
11.2改變態度的策略
11.3影響態度改變的個體與情境因素
11.4影響態度形成和改變的營銷傳播特點
11.5以態度為基礎的市場細分和產品開發策略
第12章自我概念與生活方式
12.1自我概念
12.2生活方式的性質
12.3VALSTM生活方式系統
12.4地理生活方式分析（PRIZM）
12.5國際生活方式
第三部分案例
案例3-1狗也喝K9運動飲料嗎
案例3-2Levi誷Signature的延伸
案例3-3加利福尼亞鱷梨營銷
案例3-4食物放射技術的營銷
案例3-5奢侈品購買者的心態統計
案例3-6男性化妝品的營銷
案例3-7墨西哥制造
案例3-8Hardiplank全面提升戰略
案例3-9www.teenpregnancy.org
案例3-10宣傳預防性護理
第四部分 消費者決策過程
第13章情境的影響
13.1情境影響的性質
13.2情境特征和消費者行為
13.3禮儀情境
13.4情境影響與營銷策略
第14章消費者決策過程與問題認知
14.1消費者決策類型
14.2問題認知過程
14.3影響問題認知的不可控因素
14.4問題認知與營銷策略
第15章信息搜集
15.1信息搜集的性質
15.2被搜尋信息的類型
15.3信息來源
15.4外部信息搜集量
15.5外部信息搜集的收益與成本
15.6基于信息搜集模式的營銷戰略
第16章購買評價與選擇
16.1消費者如何進行選擇
16.2評價標準
16.3個體判斷與評價標準
16.4基于屬性選擇的決策規則
第17章店鋪選擇與購買
17.1店鋪選擇與產品選擇
17.2個體判斷與評價標準
17.3影響店鋪選擇的因素
17.4消費者特征與店鋪選擇
17.5影響品牌選擇的店內和網上影響因素
17.6購買
第18章購后過程、顧客滿意和顧客忠誠
18.1購后沖突
18.2產品使用與閑棄
18.3產品與包裝的處置
18.4購買評價和消費者滿意
18.5不滿意反應
18.6顧客滿意、重復購買和顧客忠誠
第四部分案例
案例4-1阿迪達斯走向高科技
案例4-2歐洲的超市購物
案例4-3正在轉變的業：Blockbuster是否能生存下去
案例4-4西爾斯還能生存嗎
案例4-5Vespa流行女裝店
案例4-6現代汽車的轉變
案例4-7MuddyBootsMercantile
案例4-8增加雞蛋消費量
第五部分 作為消費者的組織
第19章組織購買者行為
19.1組織購買過程
19.2組織文化
19.3影響組織文化的外部因素
19.4影響組織文化的內部因素
第五部分案例
案例5-1RAEXLASER牌鋼鐵
案例5-2馬克卡車公司的整合溝通活動
第六部分 市場營銷規制與消費者行為
第20章市場營銷規制與消費者行為
20.1市場營銷規制與針對兒童的營銷
20.2對的營銷及規制
第六部分案例
案例6-1兒童網上隱私保護
案例6-2更安全的
附錄A消費者研究方法
附錄B消費者行為審計
產品經理應該具有的四個工作態度
? 做產品經理也快6年了，大的公司，小的公司，創業的公司也都待過，和朋友們在一起探討產品經理這個職位的時候，感覺更多的是在探討產品經理應該具有什么樣的能力，什么樣的素質，什么樣的知識，并且也形成了較為一致的認識，今天，我再總結一些產品經理應該具有的工作態度，都是個人的經驗，文中所涉及到的案例也是我親身經歷的，希望大家能一起來探討這個問題，謝謝！1、??實事求是：
這是我工作6年來，最讓我時刻注意的工作態度。
現在似乎有一種風氣，一說到實事求是，就上綱上線，好像僅僅是官話而已，我非常反對不實事求是的做事態度，尤其是對產品經理而言，簡直是致命的。
實事求是對產品經理來說，具體的就是制定產品計劃的時候，一定要從公司所擁有的實際資源去考慮，這些資源包括：有多少人；有多少錢；有多少技術；有多少影響力；有多少知名度；有多少客戶等等。
這些資源決定了你制定出來的產品計劃有多少可行性和操作性，否則你制定出來的計劃就是紙上談兵，空談而已。
舉個例子，我的上一家公司，是一個做專業人群的網站，做過互聯網產品的朋友都知道，網站的基礎是會員，有了一定量的會員，才可以根據會員的需求來提供相應的服務，但是公司的領導不那么認為，反正我也不知道她是怎么想的，會員才3位數的時候，就要求半年內實現盈利，要有多少多少的收入，這個也沒問題，要想有收入，就必須要有投入，對于互聯網公司來說，最大的投入肯定是在推廣這塊，可是，當我和她說明推廣需要費用的時候，領導則明確的表示，推廣沒錢，因為這個，我不止一次和她爭論過，但是領導太自信了，沒有辦法，我只能撤出了，我不能因為她的不切實際毀了自己的一世英名，哈哈！
這個例子說的有些大了，其實做產品計劃就是這樣，不了解公司內的資源，是做不出好的產品計劃來的，在公司內，允許老總不熟悉公司資源，允許市場部門不熟悉公司資源，也允許技術部門不熟悉公司資源，但是如果產品經理不熟悉公司資源，那就太不應該了。
現在公司的競爭了，說白了，就是拼資源，公司所有資源的最終載體就是產品，作為產品經理，如果對公司的資源不能有一個可觀的認識，不能實事求是的去根據實際資源來規劃產品，那你帶給公司的將是毀滅性的打擊。
實事求是，任何時候都是產品經理做事的第一態度。
?
2、??分清主次：
俗話說“渾身是鐵，能打幾根釘”，我覺的這句話對應的就是另一句俗話，“好鋼要用在刀刃上”，理論化一點，就是產品經理做事要分清主次，知道在某個階段，最主要的事情是什么，什么事情是優先級最高的，其實在產品經理的幾個管理技能中，第一位的恰恰不是產品管理技能，而是時間管理技能。
產品經理的事情繁瑣，這是大家公認的，在繁瑣的事情中，如何抓住重要的事情去做，這從本質上來說，就是個人的時間管理能力的體現。
我們在工作中，總會有這樣的體會，每天忙的要命，一會和技術部門溝通功能，一會和市場部門討論需求，一會又得給銷售部門培訓產品，說不定還得兼任一會客服，一天下來得累死，但是總結一天工作的時候，卻發現一天中做的事情即使不去做，似乎也不會有什么大的影響，一個功能晚討論一天，不會死人的。
說句夸張點的話，有些關于產品不重要的事情，不去做，其實對你的產品并沒有什么影響，影響的僅僅是你的心理而已，或者某個事情僅僅是對你的接口部門有影響，而接口部門把他們需要做的事情轉嫁到了你的身上。
做事分清主次，也有一些方法可以參照，我看大家常用的就是按照“緊急、重要、不緊急、不重要”對事情進行分類。
首先是做“緊急并且重要”的事情，其次是“緊急而不重要”的，然后是“重要而不緊急”的，對于“不緊急不重要”的事情就不用去做了。
當然，這涉及到一個如何判斷事情級別的方法，好像還沒有見到太多的方法，我個人的做法就是把產品計劃進行細分，細分到周，比如說，一周內，產品開發做到什么程度，市場方案做到什么程度，內部培訓做到什么程度，圍繞這些具體的短期的目標去定事情的優先級，并且把80%的時間分配到這些事務上，如果一周內計劃中的事情都做的不錯，說明你的時間安排的很合適，但是，一旦發現一周結束后，你并沒有在這些事情上太多的關注，那么就要考慮是否調整一下工作重點了，但是如果你發現工作重點并沒有問題，而是各執行部門沒有按照你的計劃進行或者他們擴大或者縮小了你的計劃，就有必要開通氣會了。（判斷事情級別的方法會在另一篇文章里說明，這里簡單提一下）。
?
3、??有所保留：
這既是一種工作態度，又是一種產品策略。
有所保留的意思就是說，作為產品經理，在制定產品計劃的時候，需要注意兩個方面：第一，對于個人來說，要量力而行，不要拍胸脯，不要打保票，不要過多承諾；第二，對于產品來說，一定是“十分示之八分”，通俗的說，就是一定要為自己，為公司留一手。
現在競爭這么激烈，好多產品經理都遇到過這樣的事情，自己的產品還沒上市呢，競爭對手那邊就全知道了，如果公司一直處于這樣的競爭態勢中，就要吃大虧了。
其實不僅是一個公司，大到國家，同樣是這樣一個原則，尤其是在涉及到國家安全的國防領域，基本的原則就是“裝備一代，生產一代，預研一代”，具體到公司的產品規劃中，就應該是“上市一代，生產一代，規劃一代”，這樣才能使自己的產品能夠應付千變萬化的市場，始終使自己能站在市場的前沿，如果總是一有好東西，就迫不及待的拿出來，等競爭對手一模仿，你就等著傻眼吧，除非你的產品是無法超越的技術性產品，否則一般的產品還是遵循這個原則吧。
為公司留一手，這個還比較容易理解，但是為什么要為自己留一手呢？我說的為自己有說保留不是說不和公司坦誠相見，而是說，為自己保留一手恰恰是為了更好的保證本職工作的完成。
在項目管理中，有一項就是風險管理，風險管理是相當重要和必要的，畢竟一個產品是跨越很多個項目的，在其中，什么可能的事情都會發生，技術難點，人員流失，資金不足等等，如果你把產品項目想的過于樂觀，那么一旦出現這些問題，你將無法調配機動資源來應急，因此說，給自己留一手從其本質來說，就是要降低產品項目的風險，舉個最簡單的例子，比如一個項目，計劃是90個工作日完成，你就一定要多打一些富裕出來，一般是計劃工作日的20%，這樣，你在制定計劃的時候，就要制定成108個工作日，這樣公司就會按照你的108個工作日來制定其它的計劃（如市場推廣，銷售，渠道等，），如果不為自己留一手，一旦不能在90個工作日內完成，你將影響公司整個的計劃，但是留了一手后，多出來的18個工作日會在你的項目一旦出現問題的時候，為你救急，從風險上控制上來說，其實是降低了整個風險的。
“十分資源做八分事”，一定是這樣的，對產品，對自己，對公司都是有利的，牢記！
?
4、??心胸寬廣：
這不但是做產品經理應該具有的態度，更是做人的一個態度，在這里，就只說說這個態度對產品經理的影響吧。
產品經理是一個產品團隊中的推動者，是核心，是依靠團隊中的每個兄弟來共同實現產品目標的，這些兄弟來自技術，來自市場，來自銷售等各個部門，他們不是產品整體策略的制定者，也不一定是對產品最熟悉的人，但是我們必須承認，他們在他們自己的領域肯定是比產品經理更專業的人，一個產品要成功，就必須依靠整個團隊中的每一個環節的專業人才來實現。
產品經理制定的是戰略，但是在戰術上，我們不能越俎代庖，在具體的實施細節上，我們要多聽團隊成員的意見和建議，多用平等的心態去對待他們的每一個建議，每一個意見，甚至每一個質疑，不能認為我們是產品經理，就一定要求團隊的兄弟按照我們的意見去做，甚至為了自己的面子，明知自己是錯的，但還要一意孤行，這都是產品經理做事之大忌。
不論是從技術轉型或者是從市場轉型的產品經理，一旦離開了自己原來的崗位，就決定了你必須放棄自己以前的工作思維，但是在具體的工作中，還必須依靠這些不斷變化的市場，技術等知識，這個時候，如果你還用以前的經驗來主導團隊成員，那就有很大的問題了，因此，你必須用一個寬廣的心態去對待團隊中的每個成員，而你需要做的就是搜集他們的各種想法，站在戰略的高度上去判斷，調正自己的產品計劃。
在產品團隊中，產品經理不是最聰明的人，最聰明的人在你的團隊中，去發現這些聰明的人，聰明的想法。
擁有一個海納天下的心，你不但做出優秀的產品，更能讓你成為一個團隊中最值得尊敬的人。
《產品經理實戰手冊》筆記
一、認識產品經理1，使寶潔公司保持高速發展的策略非常簡單：讓自己和自己競爭
海飛絲、飄柔、沙宣、潘婷等同類產品都來自寶潔公司
寶潔品牌管理系統的基本原則是：讓品牌經理像管理不同公司一樣來管理不同品牌
2，產品經理是CEO的學前班
3，產品經理像足球隊中的中場隊員，他不僅僅是進攻的組織者、主要的防守者，還包括球場關系的協調者、比賽節奏的控制者，只有這樣中場球員才能做好球隊的樞紐，帶領球隊爭取球場的主動權，贏得最后的勝利
4，產品經理好壞取決于以下幾點：
1) 是不是知識結構完整，具備研發、市場、銷售等方面的專業知識和良好的從業背景
2) 是不是具有非常強的學習能力，對自己負責的產品具有狂熱的情感
3) 能不能在與客戶接觸的過程中，以傳道士般的熱情和執著打動客戶。盡一切可能了解用戶的需求，并致力于推動產品的改善以貼近用戶的需求
4) 是不是有足夠強的宏觀構思能力和較強的行業洞察力。密切關注行業的發展和競爭對手的動態
5) 是不是具有較強的與他人合作的能力，顧全大局。可以在短期內促進團隊凝聚力，提高團隊的作戰能力
6) 是不是善于總結，勤于思考。做事具有計劃性，講究方法
7) 是不是具有非常強的責任心，工作認真負責，富有激情和創造力
5，產品經理的主要工作：
1) 改進產品
進行產品市場調研和搜集客戶意見反饋等手段，推動并組織產品改進，以適應市場變化
2) 戰略規劃
發展產品的長期經營和競爭策略
3) 銷售預測
進行產品銷售預測，編制年度以及季度營銷計劃
4) 市場推廣
負責廣告、傳播、公關和促銷等與產品宣傳有關的一切活動；拉近最終消費者和產品的距離，加強用戶的購買欲望
5) 渠道的選擇和銷售培訓
選擇合適自己產品的渠道。并通過各種手段，培訓和產品銷售相關的人員，使他們對產品產生興趣
二、用戶需求是營銷的原動力
1，誰最后設計了產品？當然是你的顧客
2，市場調查是醫治閉門造車的良藥（面訪、問卷調查、用戶座談會）
3， 創意篩選：有前途的創意、暫時擱置的創意、應該廢棄的創意
4，產品特色類型：策略型、競爭型、客戶滿足型、投資型、典范型
5，產品定位就是尋找差異化
6，產品經理必須介入研發
7，吃自己的狗食（自己都不用的產品，客戶怎么會喜歡用？）
8，我們先做雪中送炭的事情，錦上添花的功能以后再做?
產品經理手冊：又要馬兒跑，又要馬兒不吃草
從技術團隊轉作產品以來，通過幾個產品項目，越發感受到產品經理需要“四兩撥千斤”的能力。“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”，這就是一個理想中的產品經理試圖要干的事情。究竟什么是產品經理？我也是在工作的過程中逐漸體會到的。從最開始的數據分析，到產品優化，到產品設計，到整個產品從無到有到推廣到演進，在具體的工作和經驗的積累過程中，逐漸把自己的角色完善起來。
此時，再來讀這本放置很久的《產品經理手冊》，一方面有切中要害之感，另一方面，也領悟到工作上可以改進的領域。雖然多數認為本書的是寫給入門級的產品經理，然而，很多文字對產品經理而言，仍然可以稱得上是“金玉良言”。
根據我自己的職務特點（互聯網、wap和客戶端的搜索產品經理），我把書中經典的段落總結成五個部分，每段做了小結。
一、產品經理最終要贏得顧客
1. 重量級的產品經理是企業戰略家，同時也是有能力貫徹戰略的執行者。他們必須通過優異的顧客滿意度來實現產品的利潤。（第1章）
2. 外部整合是產品開發過程中艱巨而重要的工作：除非企業真正深入思考、整合顧客端的看法，否則可能創造在技術上很先進且提供良好價值的產品，但是卻得不到顧客的青睞。（第1章）
3. 要時時注意最新發展的概念、細分市場以及趨勢：不要只想到產品，而要思考你的產品及服務可以有哪些效用。比如說，如果你賣的是鉆孔工具，請記住你的顧客想 買的是產品的鉆孔能力。“從企業觀點出發”或是“考慮消費者的觀點”將會讓你有完全不同的兩種角度。我認為后者能夠讓你在市場中待得更久一點。（第1章）
4. 產品經理所要扮演的角色就是要能表達顧客的心聲，在企業投資回報、顧客滿意以及制造成本三者之間尋求平衡。（第11章）
5. 與顧客接觸是幾乎所有產品經理都被期待扮演的角色。（第11章）
6. 產品經理的最終目標就是能跨越并引導企業的各職能領域，以贏得顧客滿意。（第13章）
[總結] 接觸顧客，了解顧客，看透顧客。看產品的時候，以顧客的角度，并且注重產品的功能而不是產品本身。
二、產品經理必須是跨職能的領導者
1. 這個時代需要有表現優異的產品，則需要靠產品經理的領導能力。產品經理就如同軸線般將所有片段串在一起，填補開發過程中的缺口，以確保產品最終將符合最初的“產品-顧客概念”。（第1章）
2. 重量級產品經理的職能就如同該產品的總經理。產品經理的工作涉及新產品開發過程的每一個環節。（第1章）
3. 主動出擊，像管理自己的企業一樣管理你的產品。熟悉業務的基本要素（包括數字），建立真正跨職能的事業團隊。（第7章）
4. 統計結果顯示產品經理接觸最頻繁的前三種對象分別是銷售人員、研發人員和顧客。產品經理的主要角色之一，便是協助銷售人員實現公司的目標（而不是銷售人員自己的目標）。（第11章）
5. 做一個領導者。不要把自己想成是一個產品經理，而是要認為自己是產品線的執行者。（第12章）
6. 許多企業相信，一個有效的產品經理的培養時間約為三到五年。產品經理若要發揮作用，就要能夠與全公司各單位有良好的溝通，并且成為跨功能的領導者。（第14章）
[總結] 可能和研發出身有關，我和研發的同事接觸很多，但和銷售、營銷接觸過少。這是以后需要改進的地方。此外，
三、責任很多，職權很少
1. 作為一個產品經理，你有很多的責任，但是只有很少的職權：你必須通過別人來完成工作。（第13章）
2. 產品經理被賦予保證產品/產品線成功的重大責任，然而他對與負責該產品生產制造以及銷售的人員卻又沒有直接的管理權限。產品經理的工作大部分需通過不同的企業部門以及跨職能團隊來完成，看起來就好像是產品經理在企業中經營另一個企業似的。（第13章）
3. 批評者認為，... 產品經理對于產品開發、營銷及銷售等部門的權限有限，但對產品利潤的責任卻不因此而減少，由此可能引發企業內部的沖突。甚至，產品經理可能過度關注其產品，以致忽略了顧客的感受。（第13章）
4. 產品經理本身多半沒有下屬向他報告。（第14章）
[總結] 不過，產品經理也不應該為職權太少而懊惱。聽聽德魯克的教導：“權力和職權是兩回事。管理當局并沒有權力，而只有責任。它需要而且必須有職權來完成其責任 ——但除此之外，決不能再多要一點。”也就是說，職權（Authority）不同于我們一般想象的權力（Power），它是和責任緊密相連的。如果責任重大，職權一般也是不愁的事情（即便你的確無權命令團隊中的其他同事）。
四、產品經理如何獲得影響力
1. 產品經理過去在企業內經年累月所積累的經驗，則可以增加他說話的分量，以及他在他并無管轄權的同事間所能發揮的影響力。（第1章）
2. 大部分產品經理之所以沒有公信力，是因為他們連像市場、顧客以及競爭者這些基本的問題都答不出來。如果產品經理們真的希望爭取管理產品線的權責，就必須證明他們掌握了足夠的知識和事實來支持他們的決策或建議。（第6章）
3. 產品經理要通過那些并不直接向他報告的人來完成許多工作。產品經理必須要了解其他職能領域，并且建立互相間的尊重。產品經理原來的定位就是通才，他需要靠許許多多其他職能的專才來協助他順利地將產品交付到顧客手中。（第11掌）
4. “講故事”（storytelling）是最有力且具啟發性的可用工具之一，過去也一直廣為采用。一個能夠用栩栩如生的故事來描繪未來的產品經理，將能夠轉變同事的觀點并且激勵出你所期望的行動。（第11章）
5. 對于任何人都有一套能夠成功和他相處的模式，而且每個人（不管他是多么暴躁、小氣還是喧鬧）都有一個真實和有趣的人生。就產品管理這種需要良好人際溝通技巧的職業來說，這真是個優秀的建議。（第13章）
6. 要謙虛。你的成功建筑在能有效地和許多有趣而又深思熟慮的人一起工作上，包括在企業內部的人以及那些被鼓動來購買你的產品的人。試著去了解他們以及他們的生活是什么樣子。（第13章）
7. 不僅要制定產品經理的職責，而且也應該明確產品經理經常接觸的人的職責。（第14章）
[總結] 其實，不只是產品經理這樣職權少的職位，即便是職權高的職位，也不能僅僅靠職位本身來推進工作的順利進行。所謂影響力是一種“軟職位”，它要靠管理者自身的經驗、知識、技巧、性格，甚至人品。
五、產品經理的職業成長
1. 產品經理太容易因為忙于企業日常“救火”而忽略了周圍的變化。趨勢預測工作的繁重，可以和一個全職的工作相比擬。產品經理絕對要緊跟可能影響其產品、競爭者及其技術的最新趨勢。（第2章）
2. 在找到一個有用的創意之后，產品經理就有責任開發出一個“商業方案”來證明追逐這一機會是正確的。你也可以把自己假想成一位創業家，準備了一份商業計劃書，以尋求風險資本的投資。（第7章）
3. 接任職務之初，產品經理通常將大部分時間用在收集、組織有關產品與顧客的信息，尤其是產品的競爭形勢。當經驗逐漸積累之后，產品經理關心的焦點就轉移到財務、營銷、戰略規劃等綜合性的企業知識。同時他也開始培養組建工作團隊、協調、溝通以及領導等能力。（第14章）
4. 挑戰自我，攫取有關市場的新看法，采取積極的措施以偵測趨勢的變化。和與你不同的人互動。研究新的嗜好。大量地閱讀。學習對自己的錯誤抱以開朗的笑，從錯誤中汲取教訓，而不是被它打敗。傾聽（用心傾聽）那些持有不同觀點的人的看法，而不是自動地對他們要說的話打個折扣。不論你怎么做，都要不間斷地學習。（第11章）
5. 全球本地化（glocalization）就是“全球思考、本地行動”（think globally, act locally）。（第12章）
6. 在我看來，產品經理是最棒的職業之一。工作的內容是如此多元：從和客戶一同工作，到與優秀的產品開發團隊共事，都是非常特別的經歷——更不要說還要面臨激烈的競爭以及頻繁的出差與旅行。（第14章）
[總結] 要有研究熱情，要保持好奇心，要善于溝通，要不斷學習。雖然因公旅行的美事從來沒有碰到過（估計近期也不會有），但多元的工作確實讓人充滿樂趣！
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第一部分 為戰略奠定基礎
第1章 產品經理的戰略規劃框架
1.1 重量級產品經理
1.2 規劃的架構
1.3 產品經理的戰略愿景
檢查表：產品經理的戰略規劃框架
專家訪談：保羅·布格
第2章 趨勢預測、研究與客戶細分
2.1 趨勢預測與客戶研究
2.2 初步的顧客細分問題
2.3 顧客分析流程
檢查表：趨勢預測、研究與客戶細分
專家訪談：阿特·溫斯坦
第3章 競爭情報與競爭戰略
3.1 競爭分析
3.2 建立競爭情報的流程
3.3 如何運用“人力”資源起步
3.4 分析競爭信息
檢查表：競爭情報與競爭戰略
專家訪談：蒂莫西·欽德勒
第4章 品牌戰略
4.1 基本要領
4.2 設計品牌戰略
4.3 品牌要素及品牌方案
檢查表：品牌戰略
專家訪談：斯科特·戴維斯
第5章 財務與定價績效
5.1 基本財務概念
5.2 定價政策與績效提高
檢查表：財務與定價績效
專家訪談：艾瑞克·米歇爾
第二部分 產品規劃與執行
第6章 利用新產品實現增長的戰略
6.1 戰略性產品思考
6.2 新產品開發的基礎
6.3 開發產品創意
檢查表：為戰略性產品規劃做準備
專家訪談：格雷格·迪西羅
第7章 新產品項目
7.1 商業方案
7.2 原型開發
檢查表：新產品項目
專家訪談：史蒂芬·海因斯
第8章 打造上市戰略
8.1 試銷
8.2 產品上市
8.3 上市后的評估
檢查表：打造上市戰略
專家訪談：史蒂夫·約翰遜
第9章 管理現有的和成熟的產品
9.1 產品線配置
9.2 創建現有產品的數據庫（產品狀況簿）
9.3 維持戰略
9.4 重生戰略
9.5 退出市場策略
檢查表：管理現有產品的和成熟的產品
專家訪談：鮑勃·布蘭丁
第10章 營銷計劃：創造及管理顧客需求
10.1 你現在在哪里？
10.2 你今年打算怎么做？
10.3 營銷行動計劃
10.4 撰寫營銷計劃
檢查表：制定及運用營銷計劃
專家訪談：保羅·魯特
第三部分 永無止境的領導挑戰
第11章 成為跨職能的領袖
11.1 人物特性介紹
11.2 運營與研發
11.3 各就各位，預備，開始！
檢查表：成為跨職能的領袖
專家訪談：杰夫·密古拉
第12章 全球化準備
12.1 跨國界的產品戰略
12.2 全球本地化
12.3 銷售到其他國家
檢查表：全球化準備
專家訪談：馬克·菲利浦
第13章 什么是產品管理
13.1 產品管理的現狀
13.2 產品經理的工作內容
13.3 產品管理的明天
13.4 結束語
檢查表：什么是產品管理
專家訪談：特雷西·卡爾森
第14章 引入產品管理與管理產品經理
14.1 評估產品管理的需求與架構
14.2 界定產品經理與其他人員的職責
檢查表：引入產品管理與管理產品經理
專家訪談：泰瑞斯·帕迪拉
附錄A 3M ScotchCartⅡ磁帶
附錄B 產品經理工作內容示例
創新是全方位
四年前在上海的一次朋友聚會中，在場的人都輪流盡情地唱歌，大家總是為唱歌的人鼓掌喝彩。一曲唱罷，卡拉OK機器的計分器就會給出一個分數。這時更多的是笑聲……有人開始抱怨這個計分器的評分方式有問題，更可恨的是沒有人能得到一個高于85的高分……
為了給這個卡拉OK計分器“平反”，平時不怎么唱歌的我，“自信”地走到了演唱臺，“深情”地演唱了一首自己熟悉的歌曲……感覺到掌聲更多地像是在為我捧場，可后來的驚訝聲、掌聲感覺是情不自禁了，因為顯示屏上出現了他們沒有見過的高分93分……他們那個時候還不知道卡拉OK計分器的發明者就是我。難怪我唱歌的分數讓他們望塵莫及。
那是我在美國讀書的時候，出于對卡拉OK的好奇，出于對市場的敏感，借助我對技術、音樂等一些基礎理解，發明了世界上第一臺卡拉OK計分器并申請了專利。這個卡拉OK計分器就是一種創新，這種創新與其說是技術的創新，不如說更多的是對市場的理解，是用來滿足市場的一種新的產品。
上世紀90年代初期，有一種“男女速配機”風靡日本全國。那也是我當年在美國的一個“創新”產品。那是我把個人電腦剛剛出現的多媒體功能“攝像”加“錄音”功能作為工具，做出的適合日本人傳統習慣的“相親”模式的“男女速配機”。如果說“攝像”、“錄音”是電腦的創新，我的“速配機”就是應用的創新，同樣帶來了巨大的市場和經濟效益。
現在大家都在談論創新，因為大家已經意識到中國的下一步發展需要通過創新來提升國力，真正的從中國制造變為中國創造。只有這樣，中國才能成為真正意義上的經濟強國。但是很多人都有一個誤區，當人們談到創新的時候，都是在談論技術的創新，似乎只有技術的突破才叫創新。其實創新有多種意義上的創新，技術的創新、應用的創新、商業模式的創新、管理模式的創新，等等。
在當今高度成熟的科技社會中，突破性的技術創新已經變得非常的困難，更多的技術性的創新是技術的積累最后適應市場的需求，我們已經很難看到短期的突破性的技術性創新了。如果我們中國的企業沒有做好長期的技術投入，要想達到真正意義上的技術性創新是很困難的。我們需要創新，我們其實更需要理解市場，了解需求的創新，即應用的創新。
微軟的成功剛開始就是商業模式的成功。蓋茨先生沒有像我那樣把它的Msdos操作系統整個產品賣給IBM公司，而是把這個產品的使用權賣給了IBM。這樣可以長期從對方獲得收益。這就是微軟公司成功的商業模式。
當時我在微軟總部做軟件工程師的時候，看到微軟公司在操作系統國際化版本開發中存在著開發效率低，開發周期長等問題，我就開始從技術和管理上研究如何改變當時的開發模式，最后提出了一套操作系統國際化版本開發新模式。這個新模式改變了微軟20年一貫的國際化版本的開發模式，大大提高了開發效率，特別是縮短了整個開發周期，真正實現了操作系統Windows XP的全球同時發布。就這么一個開發模式的創新，除了微軟公司每年可以節省上億美元的成本之外，更重要的是大大提高了微軟公司的市場競爭能力。也是因為這么一個“小”的創新，我從一個普通的工程師提升為高級部門經理。
從我的三個簡單的創新例子可以看到，三個創新有技術成分，但都不是技術起的主導地位。真正的創新是對市場的了解，是對周圍的觀察，開發的產品是去適應市場，提出的模式是去解決現實的問題，而這里技術只是一種手段。
什么叫創新？之前沒有的，可以帶來經濟和社會效益的技術、產品、商業模式、市場營銷模式、管理模式等都叫創新。
什么樣的人更具有創新的機遇？是那些在不斷地了解市場，了解周圍，善于觀察、思考的人。
什么樣的人有創新成功的可能？是那些具有知識、懂專業、了解市場、善于應用、不斷進取的人，就是那些真正了解社會、商業、市場、專業的人。
在我的職業生涯中，我沒有過什么重大的創新，但是我在不斷地進行創新。無論早期的“卡拉OK計分器”、“男女速配機”，還是在微軟做程序員時對軟件開發模式的創新，包括在很多中國式的管理理念“軍樂團計劃”，市場模式“春耕計劃”，以及銷售模式的“護航計劃”的創新。創新就是一種意識，一種理念，一種習慣。
我們鼓勵創新，更重要的是要培養一種創新意識，讓全社會都來創新，通過不斷的創新來填補我們技術、產品的空白，來完善我們的機制。運用新的技術開發新的應用……我們不要一味追求一個大的創新來改變整個世界，改變人們的生活方式。我們應該通過不斷的“小”的創新讓周圍變得更加和諧、合理，讓技術服務于社會，服務于大眾，讓管理理念的創新來提升管理效率……也許中國需要在創新理念本身上來一個創新了。
 Ubuntu編譯)
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