今天應一位朋友的邀請，過去蹭了個飯吃，順便坐了一個下午在聊著。這位老哥是一家軟件公司的老板，原來是從硬件銷售轉型到做軟件這一塊。因為說到軟件這一塊，我就很想了解一下這位老哥對于2009年的大勢是怎么看的，在2009年這個年頭他的業務是如何規劃的？

??? 結果老哥的一通說法，使得我受益不淺。老哥說道：09年的大勢是好是壞比較難說，我也并不看的太清，但是我相信的一點是09年是我們公司發展的關鍵年，成敗就在這一年了。因為我轉型做軟件只有10個月的時間，可以在軟件行業沒有太多的積累，是新手，這是我的劣勢。

??? 他頓了頓繼續說道：但是我覺的我自己還是有不少優點的，首先是我有一顆“勇敢的心”，我認為做企業家是要有一定的膽識的，前怕狼后怕虎什么事情也做不成，金融危機來了。來都已經來了，你又能怎么樣？該吃飯還得吃飯，還睡覺還得睡覺，企業要開張還得開張，我的軟件要賣還得賣，我覺的我在這個事情上的心態還是較為樂觀的，我相信這個心態可以讓我的員工穩的住陣腳。不像一些公司，聽說金融危機來了，自己還沒有如何實際的感受到威脅就慌著一團，又裁員又縮編的，結果自亂陣腳。

??? 其次，我認為在軟件行業，特別是做軟件代理這一塊的，能夠像我一樣親自上陣操盤的老板并不多，也許有很多軟件公司也靠著關系在經營，但我認為這個不是長久之路。我從電話營銷，再到售前咨詢，再到項目實施，到最后的客戶服務都是我自己一手在抓，一手在管，相信像我這般對公司的勤肯經營，一定是在同行競爭中屬于優勝者。而且金融危機來了，一些管理不好，服務不好的軟件公司肯定在這個時候會支撐不下去了，有一句歌詞說的好：危機之中顯身手！這個時候就是大浪淘沙的時候，我想我們公司將會經的起這個大浪的沖涮而亮出黃金本質！

??? 最后，在08年下半年，受到危機沖擊的時候，我的客戶量還是持續著一些增長的，只是我覺的我們公司的客戶增長還需要有更好的穩定性，畢竟我們的銷售能力、項目實施能力還是比較強的，我給自己在09年定的目標是增長50%。而且我覺的這個還是一個相對保守的目標，因為我掌握了正確的方法，有足夠的資源、良好的管理與服務去支撐我實現這個目標。畢竟只有做死了的企業，沒有做死了的行業，我對軟件行業特別是ERP行業還是有信心的！

W小姐自己創業的時間不長，原來自己一直是在做ERP銷售的，現在自己出來創業，也是走的代理的模式，自己沒有做系統開發，在公司經營了半年之后，她總結了一下，發現新公司的經營太難了，因為一個新公司從成立那一天起，就發現什么資源也沒有，要什么沒有什么，但公司在經營了一年以后，過了一個年又回頭創業初始階段了，因為自己的團隊又散了，得重新招人。

?? 在創業之初，自己單身一人開辦公司，靠的就是自己原來做銷售的經驗，自己打電話，跑客戶，做演示，做實施，客戶實施完畢了之后還要做服務。同時，因為自己的團隊是新建的，招了2個電話營銷員，一個銷售員，還有一個實施人員，基本上都是新手，所以光是人員的培訓就得花掉她不少的時間，四個人每個月的工資與費用都得照花，但一時半會也看不到產出，所以都得算是公司的投入，這些投入只能靠她自己去簽下項目來補一點是一點。W小姐笑言她自己在創業的最初半年是“里外不是人”，這是怎么說的呢？

??? 因為里面得面對員工培訓，新員工雖然都是大學畢業的應屆生，但懂的東西實在是太少，基本上是從頭開始教，教完了之后就去練，練習如何找潛在客戶信息，如向潛在客戶打電話，打電話時需要注意什么問題，如何能夠準確找到信息化相關的負責人，如何不被人接到電話就被掛斷，如何調整一次次被客戶拒絕之后的心態調整，如何提高每天電話的數量，并保證一定的有效信息。而且在培訓完這兩個電話營銷之后，他們干了三個月就走了，原來這兩個員工覺的大學畢業做電話營銷，太沒有出路了，總是覺的外面的世界好，所以又另外去找新的工作了，雖然說這兩個大學生員工還是自己的朋友介紹的，原來是說給他們一個機會來公司學習的。W小姐花了幾個月的時間與心血，就這樣在兩個大學生的輕飄飄的離職中灰飛煙滅了。

?? 只有另外再找人來培訓，這次W小姐就找有經驗的電話營銷員，工資給的可以高一些，但是在人才市場等了一個多月也沒有找到合適的電話營銷員，她就覺的有些奇怪，不知道全國有這么多能夠做電話營銷的人員都去哪里了呢？后來她與之前自己所在公司的電話營銷主管聊著，才知道，電話營銷員的崗位流動性是非常大的，一般電話營銷員能在這個崗位上呆最多也就是一年時間，因為電話營銷員的心態需要非常好才行，而且電話營銷員在一年之后掌握了一定的銷售技巧，都轉到去做銷售了；或者是心態不好調整不過來的，基本上就轉行了，不會再做電話銷售這一塊。再者，每家軟件公司的電話銷售員都是自己培訓出來的，因為這個和產品及公司的經營狀態有關，如果電話營銷員要換工作，估計也是找銷售類的工作，而愿意再做電話營銷員的人就少了。

?? 沒有辦法，W小姐發現團隊還得是自己建，不過這次她把電話營銷員的招聘條件進行了調整，要求只要是中專或高中畢業即可，普通話標準、口齒清晰、能夠吃苦耐勞、性格外向不怕被人拒絕即可。在放寬了這些標準之后，然后W小姐就從面試的人中挑了三個備用人員，都是中專畢業，應屆生，正好是09年畢業，學的是文秘專業，有一定的財務知識，然后都是比較的外向的人員。這樣的W小姐又得開始重新進行電話營銷員的培訓過程。
?? W小姐的設想是，通過2個月的培訓與練習，希望她們基本上可以上手如何做電話營銷員，如果做電話營銷員做半年的時間還有提升的空間的話，可以轉著去做銷售員，當然，前兩個月算是實時期， 工資會較低，轉正之后正好也是他們從學校畢業了，這時的待遇會高一些，再做三個月如果有成績，可以更進一步的發展。W小姐是通過待遇與提升空間來培養他們。同時，她也更希望的是可以通過日常的員工關懷，使得這幾個年輕人有成長，可以看到明顯的學習進步。當然，更重要的是，這幾個年輕人可以為公司帶來銷售收入，這才是新創業公司面臨的最大問題－－生存！
?? W小姐希望這一次的培養試驗會成功，因為她已經沒有時間，也沒有精力，更沒有信心再來一遍了！

這一周的主要工作是與區域的代理商做新年的第一次溝通，所以溝通出來的東西不少，自然就有寫BLOG的“原料”了，不過有的時候寫的是我看到的，有的時候寫的內容是看到之后再自己想到的，有很多想法與建議是給了代理商，他們都說好，但是這些建議是不是真的管用，得他們用了之后才知道。畢竟自己沒有真正在做創業，只是從一個顧問的角度去做建議，這個時候我覺的自己的角色更像是一個“渠道經理”了，甚至我覺的這一系列的文章改為“渠道經理工作見聞”更為合適。
??? 在與幾個代理商的溝通中，發現現在的軟件銷售公司，特別是剛起步的小型創業公司，把主要的資源都投入在了銷售、實施與服務上了，而且由于自己沒有做產品開發，或者也沒有配備相應的開發人員，大面對客戶提出個性化的需求，要不就是采用售前的忽悠法，把客戶繞暈，最終說服客戶放棄這個需求，或者如果客戶實在是要堅持的話，只有放棄該項目了；要不就是在實施環節，靠實施人員的實施能力，提出變通的解決方法，并說服客戶接受；再如果實在還是不行的話，反正合同已經簽了，大不了收不到尾款，該項目就成了“爛尾”項目。
??? 凡此總總的問題，解決起來似乎也很簡單，那再招一個開發人員不就完了嗎？客戶要什么功能做什么功能就行了。但在公司老板看來，招個開發人員并不是這么容易的事情。這里有幾個障礙：
??? 1、公司自己并沒有產品，開發無從下手。所有的產品都是由軟件廠商提供的，自己只是負責銷售、實施和服務環節；如果客戶有比較典型的需求，可以向軟件廠商反饋，但軟件廠商如果評估通過之后，才會列入下一版本的開發計劃，并不會按著這個項目的周期說進行開發就開發，如果等到下個版本發布的話，那就不知道是半年還是一年之后了；如果這個需求是較為個性化的需求，不是太具有代表性的話，那這個需求十有八九會被斃掉，那這個項目接著向下談的難度就大了。如果說自己招軟件開發人員來做開發的話，沒有源代碼，你能讓開發人員怎么做？
??? 2、基于廠商產品做二次開發，版本升級不好辦。雖然說沒有廠商的源代碼，但是由于現有的ERP產品在開放性還算是比較好的，都有一些開放性的平臺，也有比較清晰的數據字典，由開發人員折騰一下，在數據庫的級別做一些什么觸發器、存儲過程之類的也行，總算是可以達到客戶要求的，但是反過來想，如果廠商的軟件產品升級了，客戶要跟著升級，如果數據字典有變化，豈不是麻煩大了？再有，如果客戶提的需求是需要新增模塊的，那還得是自己另外做一個外掛，或者叫插件，得去修改廠商的數據字典了，又是很復雜的一件事。
??? 3、小公司的成本控制較嚴，養不起開發人員。一個開發人員的工資是得多少錢？5000一個月，正常的吧。但是小公司能夠養一個這樣的開發人員嗎？因為小公司要是招新手，自己重新培養肯定不現實，因為自己沒有培養開發人員的能力；如果是招個熟手，工資就低不了，自己一個月沒有這么多的項目能夠讓項目開發人員滿負荷工作。還有一點，創業小公司的規模較少，企業還談不上什么文化建設，團隊也都是新人，現在的開發人員對工作環境的要求還高了，想要一個熟手呆在這樣的一個公司，不太容易吧。
??? 基于以上幾點，我給了幾家公司的建議是：如果有需要做二次開發的項目，將這些項目外包吧。因為我一直相信在CSDN上有大把的技術人員，一直也想做SOHO，但是苦于沒有這樣的機會。從這個角度來說，如果CSDN上的朋友們想自己做SOHO，接私單的話，這種純銷售型的軟件公司將是你的穩定訂單來源。
??? 當然，如果想將項目做外包出去，還是有幾個問題是需要創業型公司需要注意的：
??? 1、開發合作可以是個人，也可以是公司：項目外包，可以找專門做外包的公司來干，也可以找專門做外包的技術開發員來做，但是叫專做外包的公司的要價比較高，而且一不小心還有可能會把你的客戶給吃掉，繞過你直接和客戶談合作就麻煩了，但他們的優點是：開發的速度較快，質量較穩定；還有就是找技術開發員來做，他們的最大好處是要價較低，而且對客戶沒有太大的搶單的威脅，但因為技術能力的層次不一樣，所以對于開發的質量需要注意；同時這樣的技術人員往往都有自己的工作，因為自己的工作上開發量就較大，可能經常會出現外包的項目拖延的情況，這也是需要注意的問題。
??? 2、開發合作需要長期與穩定：不管是找個人開發，還是找外包公司開發，雙方的合作一定是要長期和穩定的，因為開發一個項目，并不是做完了就OK的，如果客戶有后續的維護、再開發、需求改進等，都離不開開發人員的參與。同時找開發的合作伙伴，因為對原有軟件產品的熟悉也是需要時間的，如果每次都是新手，在開發效率上提不起來，自然開發所需要的人天就高了，那么價格也就降不下來了。
??? 3、自己需要有需求評估能力：很多時候外包開發，是不會讓開發伙伴接觸到你的客戶的，這個時候就需要創業公司自己有一定的需求評估能力了，什么樣的需求能實現，什么樣的需求不能實現，實現該需要大概需要多少錢，如果自己有這樣的需求評估能力，自然就有很強的議價能力了，在對客戶報價相對合理，在與合作伙伴的溝通上也站的住腳，這個對于只管做銷售的創業型公司來說，是一件有難度的事情，這需要一個學習的過程。
??? 4、開發外包有所為而有所不為：客戶的需求千奇百怪，就算開發是外包的，但由于受到開發人員的能力、廠商系統的限制、客戶的報價等影響，開發每每還是滿足不了客戶的需求。所以開發的內容，我覺的能夠聚集一起最好了，可以深入一個行業，圍繞著廠商通用系統再做一個行業的應用，或者是解決一些較為特色的需求，形成一個標準的插件包，或者是標準外掛。這樣的話，在下次碰到同行業客戶的同樣需求時，自然就可以直接拿出來銷售給客戶了，這樣就可以降低公司的開發成本，有效擴張開發資源的邊際效益。如果這個插件做的好的話，甚至可以倒賣給軟件廠商，由軟件廠商去替你銷售也未為可知，這個想法想的挺美的，不妨試試。

這幾天寫的內容，都正好是和IT創業有關，那就接著這個話題向下聊，之前有個朋友跟我說道他有想創業的想法，原因是因為他覺的現在上班上的煩了，天天被一個處在更年期的女領導管著，什么想法也實現不了，沒有前途。如果跳到其它公司呢一時半會找不到合適的職位，所以他想來想去就是創業是最好的選擇了。而且他自己認為自己的技術不錯，一直在做ERP系統的開發與實施，自己出來整個公司應該是件不難的事情。因為自己也沒創過業，對于朋友這種狀態是否條件成熟出來創業，我也拿捏不準。不過呢，我好問，我把同樣的問題帶給了我們的一些代理商們，也同時請他們談談當初是怎么出來創業的。當然我也根據自己的觀察，我也想看看一些做的好的軟件公司當初是如何創業的，是如何發家致富的呢？
?? 上面這個命題，其實引出的內容有兩塊可以與大家交流的，第一個就是：創業時需要具備最重要的因素是什么？第二個就是看看一些IT創業公司的老板是如何起家的？因為時間的關系，今天我們就聊第一個話題吧。
?? 想要創業的人，在要創業之初，一般都會具備一些資源，有人說，我有技術，我開發出的產品在市場上具備絕對的競爭力；有人說我有關系，我家有三大爺四姨丈是某某衙門的領導，可以把他們的項目都接下來，就夠自己公司吃三年了；有人說我的銷售能力，我可以忽悠客戶，在客戶面前能夠把稻草忽悠黃金賣給他，再把黃金忽悠成稻草送給我；還有人說，我有團隊管理能力，雖然我自己這個不懂那個不懂，但覺的自己就是劉備，找兩個把兄弟殺出自己一片天地來，小菜！自己帶個優秀的團隊肯定能成事；最后還有人跟我說，我就是有點錢，前兩天炒房炒的錢掙了小幾百萬，投資大的產業投不起，投小的嘛見效慢，投傳統行業嘛沒檔次，就投軟件行業吧，怎么著也是高新技術產業來著的，說不定哪天還能上市賣個好價錢呢。總結一下，創業新公司具備的資源可以有如下幾種：技術能力、人脈關系、銷售能力、團隊能力、資金實力。
?? 而對于這些資源，有很多資源是可遇而不可求的，如：人脈關系、資金實力，這些資源具備較高的積累門檻，但是對于技術能力、銷售能力、團隊能力，主要講究的是個體能力，這是可以通過工作實踐訓練出來的。所以，我想做為創業者，更需要的是實實在在地進行這幾個方面的訓練，當這些能力達到一定的層次的時候，才能考慮創業的事業，而且只有這樣的話，才能有一定的成功保障。
??? 跟一位創業朋友談創業最重要的資源是什么的時候，這位朋友告訴我：最重要的資源是我自己!這位朋友說他自己創業的時候，一沒有資金，二沒有關系，三也沒有技術，可以說是一窮二的。那他靠的是什么呢？他說他靠的是勤奮，他就是靠自己每次打150個電話，打的拿起電話就想吐，每天回到家的時候拿電話的手，連手臂都抬不起來。靠打出了有意向的客戶之后，他就開始跑腿，一家家客戶的送資料，做演示。談好合同之后，實施也是自己一手在干。這中間，自己原來挺煩那些賣保險打電話的小姑娘的，可是當每天自己一個大男人打電話，而且還要不斷地被客戶拒絕，要的就是自己的堅持。每天跑到客戶處送資料的時候，人家一看來個“做業務的”的，還不見得待見你，經常因為沒有預約而被拒之門外，往往去的一些工業區沒有公交車，靠的就是走路。做項目實施的時候，產品不熟悉，靠的是自己一點點讀文檔，邊用邊試，白天在客戶處做培訓，晚上在客戶的宿舍里自己邊啃邊學，學完就用。所以，這位朋友說道，別看現在當老板都風光，特別是當IT企業的老板更是風光，從另一個角度來說，我們和賣菜的沒有太大區別，要靠的也是能吃苦。
??? 談對于資源，如技術能力、人脈關系、銷售能力、團隊能力、資金實力等。這位朋友給我排了一個序，他認為：在創業的過程中，堅持與刻苦最重要，也就是你要有創業的恒心，也是創業者必備的素質；其它的資源都是在你具備了這個素質之后去積累的。有了創業者必備的素質，然后你需要的是銷售能力，小公司靠的就是銷售，有銷售了就有收入，才能生存下來。有銷售自然就要考驗技術能力，項目拿下來還得能夠交付才行，不然爛尾項目你做不了半年就把名聲給做臭了。其它的再就是資金實力，有錢好辦事這個自然不用說。對于人脈關系，靠的是在銷售過程中的慢慢積累，從生下來就是達官貴人的不用創業這么累了，不是祖上有光的平頭百姓也沒有什么機會用這些上流社會關系。團隊能力呢，則是公司生存下來了，要長大了再考慮的事情，小團隊的能力倒不是特別重要。

昨天在與幾個創業公司的老總進行溝通的時候，特別在討論他們新年的工作計劃環節時，就會發現，其實每個公司的老板因為自己所具備的資源與優勢不一樣，自然就會從不同的角度去規劃自己的新年業務計劃，力求的都是資源利用最大化，效益最大化。
??? 舉個例子，Y公司的老總，自己從事軟件行業已經超過10年，一直都是在知名的軟件公司從事銷售工作，在ERP產品的銷售上積累了深厚的經驗；同時自己也做過團隊的經理，知道如何建設團隊，提升整個團隊的銷售、技術能力；目前他的公司一共有10人，包括電話2人，銷售3人，實施3人，服務2人，不過這10個人算是他花了2年時間精心打造的團隊，當初都只是具備初步的銷售與實施能力，但他一開始在待遇上給的比較好，使的團隊的穩定性有了經濟保障。然后再就是不斷地將自己的知識通過培訓傳遞給員工，讓員工積累了比較好的銷售能力，同時也具備了復雜ERP項目的實施能力，同時也具備了一定的信息化規劃能力，能夠做到向企業的老板講講管理，向企業的IT經理談一談規劃，與企業的業務經理們談一談管理；同時，落實到項目的實處，又要能夠把之前與客戶溝通的內容體現到ERP的解決方案中，并具體落實到ERP產品的功能中，可以說，他的這個團隊已經是一個成熟團隊了。所以，在具備了這樣的團隊能力之后，他為了能夠提高公司的員工單人效益，他不再做低于10萬元的ERP項目，也不再將精力投入一些簡單的財務軟件、進銷存軟件上，而是要求業務人員要去做MRP、MES等相關的項目，這樣的話一個項目下來可以在20－－50萬之間，按他們的團隊配置，一年大約可以完成15－－20個左右的項目，年銷售額可以在500－800萬左右。這樣就可以保證員工的人均單產在50萬左右。自然而然，員工的收入也會隨著公司的效益提升而增加，按這位老總的話說：我們一定做的不用太累，但是我這個老板愉快，員工也愉快！
??? 但是Y公司的好日子并不是從公司開業的第一天就具備了的，這位老總也說道，自己剛創立公司的時候，只有自己一個人對于ERP領域算是“熟練工”，所以招聘的員工只有三個人，其中還有一個人是自己的妹妹，三個人，1個打電話、1個跑銷售、別一個做實施和服務，而自己呢，則是哪里需要哪里搬，自己每天都有干不完的活，時間調度也由員工的項目來決定，基本上是從早上7：00起床，到晚上10：00結束，而且沒有周六周日，上午一般是開晨會，早上跟同事做昨天的總結，今天的計劃，同時對昨天工作中的不足進行講解；上午一般會跟進電話銷售人員，指導電話人員如何進行陌生客戶溝通；或者是跟銷售人員去見客戶，進行產品演示或是商務談判；下午則一般在吃個快餐之后，就跟著去項目實施現場，帶著項目實施人員做項目的實施；晚上則會回到公司，再給員工做培訓，從學產品、學銷售、學技術、學溝通、學管理，所有的內容都是自己組織，自己編排，一點點地積累起來的知識要有極耐心地傳遞給自己的員工。
??? 在這個艱苦創業的階段，這位老總說，他在什么也沒有的時候，根本沒有“看菜下飯”的權力，對于客戶是從來不挑的，碰上什么樣的客戶我們就賣什么樣的產品，我們那時候只有一個目標－－公司生存；我們從甚至在創業的初期，賣過1000元的進銷存、5800元的財務軟件，因為是新公司，沒有的選擇，沒有的挑，只能是扛著向前走，一直做了半年多以后，我的員工開始對一些高端的產品，以及客戶的深層次需求更為熟悉了之后，才開始做一些規模更大的項目。當然，也是在這個時候，我們的隊伍進行了擴張，做到了有6個員工，當然這個時候我自己就會輕松一點了，因為最早的員工就算是“老員工”了，他們也可以試著一帶一地教了，至少不用每次都是我自己去跑客戶現場了，當然自己還是要去打單做實施，因為這些活并不是半年的員工就能做的下來的。
??? 對于創業初期，這位老總覺的自己最幸福的一件事情，莫過于自己的公司成長了一批核心的員工，在最初最吃苦的時間里也沒有退縮，一直到現在還是在自己公司干，他說如果他的員工在創業初期就流失了的話，他現在公司肯定就沒有這么滋潤了。

最近寫的一系列的內容，都是關于IT創業公司的，其實與我工作相關的領域，都是在ERP領域，或者確切點地說是企業管理軟件領域，而在說這些軟件企業的運營的時候，我只說到了電話營銷、銷售、項目實施、客戶服務，但沒有提到很重要的幾點：產品構架、軟件開發、品牌推廣。這是因為我目前面對的更多的是非開發型的軟件公司，也就是他們都是以軟件代理為主的企業。
?? 在阿朱的《走出軟件作坊》中，所描述的企業“三五個人，十來條槍”，還是有自己的開發團隊的，而我現在面對的企業大多數的老板都是從軟件銷售起家的，資金有限，技術有限，可能唯一具備的資源是在某個區域的客戶資源，所以這一類的企業就是客戶需要什么，他賣什么，主要靠的就是賣銷售，產品一般會去代理用友、金蝶、管家婆之類的國內軟件企業的管理軟件，如果這家軟件公司的老板對某個行業比較熟的話，如：對服裝行業比較熟悉，可能還會去代理一些服裝行業的產品，如：百勝、道訊之類的，更有甚至的也會去找一些新的產品做為銷售來源，如去賣PDM、賣CAD。總之，這一類的企業一切都是面對客戶需求。
?? 這樣的企業有優勢，也會碰上幾大難題，我們可以來看看這種企業的生存狀態都會有什么樣的利弊情況：
1、沒有研發團隊，在創業成本上會低很多：創業公司一開始最大的問題是生存問題，如果一開始要投入大筆資金進行研發的話，則很多可能錢已經燒完了，產品還不能進行銷售，或者是還不能在市場上形成競爭力，所以代理軟件公司，主要的精力就是在銷售與服務上，可以減少投入；當然，因為這類的軟件公司因為沒有研發這一塊，意味著缺乏核心競爭力，一般來說不會是VC們關注的企業，他們會認為這類的企業是“傳統型企業”，純粹是為了掙錢而生存的，基本上不會去關注；
2、沒有核心產品，全部是代理的產品，軟件產品的可選度較好，但也容易被軟件廠商拋棄：由于這類企業沒有自己的研發產品，所以在選擇與什么樣的軟件廠商合作是非常重要的，目前很多國內的軟件代理公司，有選擇去做SAP的B1的，也有去做用友、金蝶的，還有做管家婆、速達的，林林總總，各不一同；而且今年跟這家軟件廠商合作，如果感覺不好，明年還可以再換一家，當然換軟件廠商也是一件很痛苦的事情，因為不同的軟件廠商在更換了之后，自己的人員能力、企業運營方式也要跟著變化，原來的客戶積累也會受到沖擊，所以代價非常大；但反過來，軟件廠商卻是比較容易在這個區域就找到另外一家公司來做他的代理，因為目前軟件廠商極少采用獨家代理的方式，一般是會找幾家來做，然后根據“賽馬”的方式，誰做的最好就跟誰的合作最緊密，給誰家的資源與支持最多；所以說到這個份上，與軟件廠商的合作還是需要用實力說話；
3、代理的產品同質化嚴重，代理商與代理商之間競爭激烈：由于在同區域做同樣品牌的軟件代理商會有幾家，如果軟件廠商在這個區域的銷售劃分不明顯，沒有良好的項目報備與管控機制的話，那么代理商之間會有“撞單”的情況發生，一旦發生這樣的情況的話，那各個代理商之間在客戶面前，要靠的就是“價格”這個武器了，你賣8折，我賣7折，你出7折，我就5折，直到大家都沒有錢掙，扛不住了為止；所以代理軟件企業的生存環境很多時候就要看你的團隊作戰能力有多強，你能否為你的客戶提供更多的服務，是否有能力跳出價格競爭的這個圈，也是極為重要的事情；
4、最核心的競爭力是良好的客戶拓展能力，但在客戶服務的專業性又不足：軟件代理公司的運營，很多人以為無非就是跟客戶喝喝酒，唱唱K，有項目的時候再找“錢兄”幫忙就OK了，反正產品不用自己研發，項目實施也不難，銷售人員嘛基本就是靠忽悠，再就是看軟件創業公司老板的來頭，如果有什么政府關系就更容易了；或者早些年是這樣，但現在已經行不通了，現在軟件代理商的運營，靠的就是一步步做好每一個細節，就算原來老板有點關系與人脈的，但天底下哪里有這么多的關系夠你持續地利用下去呢？這個時候還是要靠基本的營銷與銷售方法，一步步去積累客戶資源，挖掘客戶需求，積累公司的品牌與口碑，所以這類型的企業，要的就是要有良好的客戶拓展能力；但反過來說，因為這類企業在銷售的過程中，基本上“不挑食”，什么樣的客戶都可以有相對應的產品進行銷售，自然他對客戶的行業理解、業務流程的把握、項目實施的復雜性與專業性都不夠，自然也又限制了軟件代理公司在進一步地做大做強；
5、對于客戶需求的滿足性較差，受制于客戶個性化需求與軟件廠商的產品持續改進：軟件代理公司，經常要面對客戶的個性化需求如何滿足，但軟件廠商沒有對該需求的持續改進計劃的時候，這個時候一般軟件代理公司就是風箱中的耗子－－兩頭受氣，所以這也是為什么之前我的一篇文章中寫道，軟件代理公司是非常有必要將自己的產品進行開發外包，只有了穩定的開發支持了之后，才有可能更好地為客戶提供服務，解決客戶的需求。
?? 所以，從上面的幾個分析來說，做軟件代理企業，進入這個行業的門檻可能會低一些，但是要做大做強絕不是這么簡單的事情；同樣的，因為準入的門檻較低，這些的軟件代理企業也面臨著極為殘酷的競爭，對于企業的生存來說時刻都存在著挑戰。

似乎看著創業的老板們都很風光，有大把的機會可以風花雪月，大魚大肉的，但實際情況呢，遠沒有表面上看起來的這么風光。按照古人的說法，是“酒色財氣”樣樣都有的享受。但創業老板卻無時無刻地要忍受“酒色財氣”的煎熬，而非享受。
??? 現代人有一個標志，特別是成功人士的一個標志就有“私家轎車”，很多老板也是為了生意方便都會有自己的私家車，但就在08年，我所認識的一個企業老總，因為開車不小心出了車禍，導致隕命不說。過了不到三個月，在同一個城市的另一家企業老總，也因為開車出了車禍，所幸的是車毀人未亡，總算是不幸中的萬幸。為什么這些企業老總們的車禍概率這么高呢？關鍵原因就是在我們前面說的“酒色財氣”中的“酒”。在中國的生意場上，似乎沒有酒就成不了生意，為了搞好客戶關系要喝酒，為了安撫員工要喝酒，為了與上游廠商打好關系要喝酒，為了做好政府各個相關部門的關系更是要喝酒。結果久而久之，喝酒也喝出文化來了，一日三餐，除了早餐可以沒有酒，中餐晚餐基本上都見酒，而且有的時候晚上一個場子還趕不及，得要趕兩個場子，酒的頻繁了。再加上要開車，因為有的時候有這個人那個人要接要送的，往往酒后開車，便有禍事不斷了，所以從這個角度上來說，企業老板們其實也是“弱勢群體”，因為他必須要動用自己身體的“本錢”，喝酒喝出來的生意，與我們的苦命農民工大叔們沒有太多本質上的區別。
??? 色字頭上一把刀。企業老板們因為色字，造成最大的問題就是“后院起火”，家庭矛盾不斷。但在“潛規則”盛行的當今，為了生意，企業老板們可是什么招都得用，當然能夠把持的好的就是出錢讓自己的客戶去瀟灑，如果有把持不住的話，說不定自己也陷進去了。夜夜笙歌的日子，有的時候連自己家門朝哪邊都不知道了。為什么很多女人會說：男人有錢了會變壞，當了老板更是壞。我覺的是跟老板們所處的環境是有關系的。所以，從這個角度來說，老板要想能夠自己的后院不著火，還得有另一個特質，那就是“志比金堅”，得要經的起誘惑。
??? 財，所有的企業老板所求為何呢？經商無非就是求財。所謂天下人來，皆為利來，天下人往，皆為利往。無利不起早，企業的老板們為了求財，把全部的精力、自己的身體、人身安全、甚至家庭幸福都壓上了，但即便如此，求財也不是100%的事情，因為在求財的過程中，風險不處不在，所以能夠成功的老板永遠只是一部分，而且是一小部分。大多數的人在付出了之后，得到的更多是財貨空空，并不見得求財得財了。求財就得要有一顆“勇敢的心”，要敢于面對失敗。同時，要有蛋得先有雞，要得利就要先有本，經營企業是要有投入的，在投入的這個階段，你有多少財可以投呢？當然在這里所說的財，除了“金錢”之外，還有人脈關系，還有其它的無形資源，只要是可以用的上的，在這里都算的上是企業老板們的“財”吧，這個說法好像是從ERP的資源論中得出來的。
??? 氣，和氣生財，所以呢，企業的老板們還得學會“和氣”，得要會“忍氣吐聲”。面對客戶就不用說了，客戶就是你的上帝，是你的衣食父母，客戶說一句話，你就得跑斷腿，熬紅了眼地去干，直到客戶滿意為止，因為只有客戶滿意了你才能的收錢，這就是IT行業的苦。同時，企業老板們面對員工的時候，也得“和氣”，現在面對的都是80后，甚至是90后的員工，脾氣都大著呢，你的管理方法不對路，人家立馬就拍屁股走人，別看現在經濟危機，人家就情愿在家里當“啃老族”，也不愿意在你在所謂的“受氣”，員工不愿意受氣，那氣總是要有人來受的，誰讓你是老板的，那就只有老板自己來受這個氣了。同時，老板也是需要講究“氣度”的，這也要求老板能夠自己去“練氣”，通過不同的修煉方式，不斷地去提升自己的品味，開拓自己的視野，因為在創業階段，一個老板的氣度就決定了這個企業的格局，老板如果上不了臺面的話，我想這個企業等于就沒有一個好的領頭羊，這家企業要有多大的發展，估計也就難了。

上周在溫州出差，與一家企業的軟件公司老總聊的挺好，由于自己之前在溫州工作多年，與該老總聊起溫州IT圈內的一些人，以及一些事，大家聊的挺開心，而且大家都聊到了一些熟人，明顯地找到了他鄉遇故人的感覺。不過閑聊歸閑聊，回到其公司成立10多年來的歷程，從小到大，從默默無聞到如今在溫州IT圈內具有一定的知名度，這中間的歷程有太多可以說道的事情了。
?? 正好當天上午坐在老總辦公室的，還有另一位朋友老A，正在聊的是關于客戶服務及二次銷售的問題，我們也就順著這個話題與老總邊喝著茶邊開始了對話。
?? 因為老A之前一直是在做客戶服務相關的工作，所以就跟老總談到了關于客戶服務，并說起如何從服務中實現二次銷售的過程，這也是關于如何進行老客戶的再次銷售的過程，由于該老總經營企業已經超過10年了，在溫州區域有著大小客戶沒有1000，也有800家，而這么多的客戶由于該老總沒有用心經營，導致客戶的流失率較高,而且由于該老總之前做過幾家的不同軟件，還有自己開發的軟件產品，可以說在產品服務這一塊下了大功夫，但是一直以來，只是知道了客戶需要什么，他就向客戶銷售什么，而沒有一個成體系的客戶經營方法。
?? 但現在對于老總而言，很多時候，“客戶是企業最寶貴的財富”這句話在他們公司行不通了呢，為什么呢？因為客戶太多了，多的到了老總自己維護不過來了，因為就算自己精力再充沛，一天能跑2家公司，一年能工作200天，能跑的客戶也就是400家，還有剩下一大半呢，再說客戶的維護也不是去客戶那呆上一天半天就能搞定了，客戶多了，老總自己可能連很多客戶的名稱都說不上來呢。
?? 而老總自己面對著的一個問題就是：如果客戶的關系不在自己的手上的話，已經發生了幾個事件，自己的員工離職了之后，員工就把客戶給帶走了，轉投到其它公司去了，或者是干脆是自己的員工開了一個新公司，把客戶給挖了過去。所以，老總現在面臨的問題是：客戶關系放也放不得，不放又不行的兩難境地。
??? 再從客戶的角度出發，因為客戶每次打電話給軟件供應商，要求提供服務的時候，剛開始的時候還會按照服務電話直接打到公司，再讓供應商派單，最后才通知服務人員到現場。但一旦與服務人員熟悉了之后，特別是碰到技術比較過硬的服務工程師，就會有問題直接打這位工程師的了，而把軟件供應公司給放到了一邊給擱起來了，這樣“日久生情”，客戶漸漸信任的就是這位工程師，而不是他的軟件供應公司了。這個時候從老總的角度來說，就等于用自己公司的資源培養的不是客戶對公司的忠誠度，而是對自己員工的忠誠度，自然發生了人員離職的情況，老總就處于被動階段了。
??? 老總這個時候一直就在想，能否找到一個比較好的客戶服務的方法呢。其實我在想，客戶關系的維護不只只是在軟件公司，而是在任何一家銷售型的企業都會碰到的，所以這也算不上是一件新鮮事，但真的是想要解決這個問題，還真的是得要花些功夫呢。
??? 今天的時間緊，先寫到這，后面的接著寫吧。

很久沒有寫這方面的內容了，最近又開始出差了，又有機會和一些老總們聊著，聊的過程中也碰出了火花，把這些火花寫出來，與大家分享。
?? 今天與一個老總聊到09年的工作計劃的時候，這位老總說到：今年他們的業務策略會比較謹慎，特別是對于一些新的業務介入會更謹慎一些。我起初以為，這是因為09年的經濟大環境不好，導致他在公司的業務策略上會比較謹慎一些，特別是在人員的增加、業務線的開拓上會保守一些。
?? 但這位老總告訴我：在兩年之前，他的公司剛成立的時候，就吃了盲目樂觀帶來的苦果，而為了這個盲目樂觀，他整個08年都在填之前挖下的坑。所以在他的公司剛剛轉回到正軌的時候，他在做決策的時候是大膽預測，小心求證，謹慎實施。
?? 兩年前，為了什么事情盲目樂觀呢？原來兩年前，這位老總剛開始創業，自己之前一直也在做軟件行業，自認為對于ERP的軟件產品非常熟悉，在技術上不會有問題。自己也做過售前與銷售，憑自己的能力，要創業的話，可謂是“文武雙修”。而且自己公司的兩個銷售人員也是自己多年的伙伴，都具備了一定的銷售與技術能力，只要公司開張。他相信面包會有的。公司在剛開張的時候，做的是A軟件的代理。他認為按他的能力，以及原來帶領團隊的經驗，他把公司的團隊擴到了10個人，從外面新招了7個人員，其中6個是銷售，1個是技術。再加上自己原有的3個人，自己和另一個同事負責銷售，各帶一隊銷售人員，而第三個同事負責技術。這樣的話，銷售團隊就是8個人，分2組；而技術人員是2個人。
?? 當公司人員到位了之后，發現第一個問題：銷售和技術人員都是新手，遠不如當初自己帶的人得心應手，要從最基本的培訓開始做。本來以為一個月可以做完的培訓，做完就可以讓他們開展業務了。但沒有想到，還沒有培訓完，就有3個人走了，只有再來一遍。而且一個月下來，感覺離自己的要求還是有點遠，覺的這些新人的悟性都差了些，不好辦。結果人員的工資照發，等到人員開始能夠干活的到最后只有3個人，其它的人培訓完了在公司也沒有呆住，在人員這一塊培養費了不少勁，交了不少學費。而到09年為止，他們公司現在加他自己，才不過6個人而已。
?? 再有就是公司剛成立的時候，按照原來的業務習慣，開始做市場活動，搞什么管理研討會、信息化交流會，請了不少大小企業的財務主管、IT主管來參會，他們還請了一些政府部門的領導來講話。看著挺熱鬧。但其實呢，每次會議的花費都不少，但一輪下來之后，有軟件項目需求的所剩無幾，做了兩次活動之后，覺的沒有效果，再也沒有用這個方法了。但這又交了學費。
?? 第三就是在老總自己銷售的過程中，發現在一個項目中總是碰到競爭對手，不管是用友的還是新中大的，還有一些本地的小軟件公司，競爭都非常激烈。自己原來也碰到這么激烈的競爭，但自己原來覺的做單還是比較容易的，不知道為何到了自己手上就更難了呢？這才發現，原來自己在的公司品牌大，資源足，所以項目就容易成功。而現在自己只是A的一個代理商而已，很多企業就情愿找A的分公司來做項目，而不愿意讓他來做這個項目。同時他還有發現，一個項目除了自己要去做，同樣是A的代理商也要來搶，由于在經驗上還不夠原來的A代理商強，人脈也不夠人家好，很多項目都處于下風。自己手下的業務人員磨練了半年時間基本上沒有出什么業績。還好就是自己和另一位銷售經理能夠有一些項目的產出，才保證了公司能夠正常發工資。但總體還是處于入不敷出的情況。這才發現，自己換了一個平臺之后，要做業務就不再這么容易了，這個轉變的過程又花了很大的精力。
?? 第四就是A公司的壓力，因為剛開始的時候太過于樂觀了，與A公司簽訂了過于樂觀的業績指標，而自己的實際完成情況離當初定的指標相差的還是非常大。而由于A公司也有自己的壓力，要求一定要完成這個業績指標，不然的話就要取消他的代理權。為了明年的業務，為了已經投入的精力與資金著想，只有自己掏錢把業績先完成了，明年再來消化這些庫存的軟件了。這里又讓他陷進了更深的坑。
?? 還好，公司的團隊在2008年初步成形之后，努力了一把，在08年總算是把07年的這個坑給補上了。但這也使得老總知道了創業不能過于樂觀，否則樂觀過了頭，就容易讓自己栽進去了。所以談到新的業務規劃的時候，這位老總一直顯的很謹慎。看來這一次給他的教訓讓他印象深刻。

最近一次與某公司的老板溝通，目前他的公司團隊中有幾個技術骨干，都是他培養了1年多時間的技術骨干，但目前他們公司極缺的是銷售人員，特別是有經驗的銷售人員。而這幾個技術骨干其中有2個人也有心想從技術到銷售人員轉型。同時，老板也極力地支持自己的技術人員進行轉型。雖然目前從技術人員轉型到銷售，目前在他的圈子中，他看到成功的概率還是非常低的，幾年下來他唯一看到的就只有一個人轉型成功了，而這個人之所以能夠成功是因為他很聰明，也很勤奮，但這只是個案，不需有代表性。非常轉型是有風險的，但他覺的這個風險試得去試。
??? 老板認為，目前軟件行業的銷售，已經不是原來憑著銷售人員的“口若懸河”就可以的了，需要銷售人員具備一定的技術功底，這樣的銷售成功率會更大。而且現在的客戶也都精明了，看著銷售人員只會忽悠，而不會辦實事的話，那客戶心里一點底也沒有。同時對于員工的個人發展來說，轉型銷售成功的話，其在收入待遇上還會有更好的空間，而且如果公司能夠培養出這種銷售技術雙修的人才的話，可以考慮公司以后設立分公司也就有一個綜合性人才了。基于以上幾點的考慮，老板就把這兩位技術人員轉崗到了銷售職位上，讓他們開始跑銷售。
??? 不過在這兩位骨干做銷售做了3個月之后，就說銷售的這個事情他們干不了，又要求回到技術崗位上來，而這個時候老板已經花了大量的商業機會讓這兩位去跟，也浪費了一些機會，如果就這樣退回來，有些心不甘。那這兩位在做銷售的過程中都碰上什么問題了呢？再把眼光放的遠一些，如果從技術轉型到銷售又會碰到什么問題呢？
?1、技術轉到銷售的心態問題：沒有從零開始的心態，認為技術已經很牛了，銷售本來就是一個耍嘴皮子的活，沒有什么技術含量。一開始就沒有端正好心態。
?2、技術人員的溝通問題：技術人員與客戶溝通的方法沒有掌握，在實施階段你是老師，你有一定的信任度，這個信任度是由前面的銷售人員做好的基礎工作。而當你作為銷售人員的時候，你現在是要從客戶懷疑你的專業能力的這個層次建議起客戶對你的信任，如果沒有好的溝通能力就難了。
?3、技術人員的被動式與銷售人員的主動式：技術人員是被動性的，有問題就解決問題，有大量的時間可以和客戶泡在一起。但銷售人員往往是要主動地介紹你的產品、服務與特點，而且要善于在短時間內了解到客戶背景、需求、競爭對手、關鍵人等信息，其背景是完全不一樣的。
?4、銷售過程的把控能力及項目推進能力：銷售過程是一個項目推進的過程，由于技術人員缺乏項目推進的意識，或者之前是按實施過程來推進，是相對固化的，而銷售過程則有可能是跳躍性的，這也是一個不同點。
?5、創新性思維能力：銷售是需要創新的，你出的招是否對客戶有吸引力，是否為你的對手沒有想到過的。但技術則是按步就班的，講究一是一，二是二，這個又是完全的不同。
?6、臨場的應變能力：技術人員因為在現場的發揮往往沒有銷售人員來的好，如果再加上缺乏這方面的培訓，那就更是容易被客戶牽著鼻子走，結果在客戶那只能是以失敗而收場。
?7、再說說技術人員轉型需要的潛質：技術人員轉型也是需要潛質的，不是每個人都適合做銷售，這一點是老板需要去考察的。
??? ?
??? 所以，經過三個月的嘗試之后，使老板認識到，在中國，大部分技術銷售員都不具備良好的技術背景這是現實。很多技術銷售更像個銷售員而不是專業的技術解決方案提供者這也是現實。大部分公司的銷售人員無法達到他們的技術銷售指標這是正常的。將技術人員培訓成技術銷售比登天還難，開始否定自己了這一想法。

　　然而，研究一些成功的大型跨國公司的情況，就會發現很多成功的技術銷售都曾經是優秀的技術人員。問題是，如何使由技術人員向銷售轉變的這一過程過渡得平緩而不痛苦。在企業之間的交易中，企業客戶最大的不滿就是“你們不懂我們的業務。”因此，要想成功地將技術人員轉型為技術銷售，第一件事不是讓他們適應著去銷售，而是讓他們了解客戶的業務。令人高興的是，很多技術人員都非常認可“理解客戶業務”這一理念。很多技術人員都是通過參加培訓或參與公司商務會議，參與相關業務而被提升到管理崗位。最了解商業業務的技術人員要數IT程序員了。過去 ，技術人員就是沉湎于編套很酷的軟件程序，數據庫，或者是為客戶解決問題等等，不需要去了解客戶的業務。后來，技術人員也就被推向了業務的前沿。他們不是藏在桌子后面做服務就可以了，還需要去見客戶，了解他們的需求然后為客戶提供一些有利于提高工作效率的指導。從一個純技術人員向“ERP咨詢顧問”的轉變是個緩慢、曲折、痛苦的過程。然而，現在很多IT專家既了解客戶的業務需求又能提供創新的技術解決方案。既然很多程序員可以很好地了解客戶業務，那么其他行業的技術人員也可以做到了。問題是如何做到呢？ 　　

　　如果你真心想把今天的技術員轉型為明天優秀的技術銷售，指導建議如下：

　　1.在你的技術員隊伍里，了解誰比較喜歡和人打交道，最重要是喜歡幫助別人解決問題。

　　2.告訴他們你將對他們委以重任，為客戶遇到的問題提供更好的解決方案。

　　3.與挑選出來的技術人員聊聊他們正在進行的項目，問問他們正在努力為客戶解決什么樣的業務難題，他們是否提出了一些更好的解決方法。

　　4.在這個階段，技術人員還沒有改變原來的項目工作范疇，但是要讓他們知道，如果有機會同客戶交流，就會為其提供更好地解決方案。

　　5.下一步，讓技術員與銷售一起打銷售電話，但還不是去做銷售，而是以技術支持的身份，為客戶提供建議。最好培訓你的技術員一些簡單的詢問技巧，并在進行電話銷售之前，讓技術員了解一些顧客的情況。

　　6.讓技術員與銷售共同完成這個項目。

　　7.全程觀察技術員的表現，提供積極反饋。 　　

　　通過以上，你可以解決兩個問題：

　　1.經過一段時間的培訓，有的技術員很快就轉成了解決方案銷售。

　　2.你還要繼續幫助現有的銷售隊伍，由單一的銷售轉為專業的解決方案銷售。將技術人員成功地轉型為技術銷售，決不只是以上七個步驟，這個指導性的建議只是起到拋磚引玉的作用。 銷售的多種方法　　

　　在中國，很多技術銷售是通過請客戶吃飯來達成的，這也是很多技術人員所不喜歡的工作方式，也使銷售這一職位得到了很不好的名聲。　　

　　然而，隨著競爭的進一步加劇，來自各方面的壓力，很多公司希望能夠通過技術產品和服務為客戶提供有效地解決方案，而不是以前的那種請客、吃飯、送禮的方式。這種轉變不是輕而易舉的事情，將困難重重，然而面對客戶需求的日益增長，這是我們必須邁出的一步。

因為連續的培訓與項目溝通，嗓子已經有些啞了，晚上還有一場關于ERP項目實施的培訓，本來應該是要少說話的。不過下午繼續喝福建的鐵觀音，還真是發現喝茶是能夠潤嗓子的，喝了幾泡茶之后，發現說話也都自如多了，不然打電話給家里的時候，都聽不說我的聲音了。
??? 喝茶的時候自然也是不能閑著的，與軟件公司的老總聊著公司的一些情況，我也不時地插上一句。其中，老總說到，目前公司有一個問題，那就是自己有幾個銷售經理，是自己一直帶起來的，跟著自己都有5－6年了，算的上是公司的元老，目前都各帶著一個銷售團隊，也算是能夠獨擋一面了。但最近一年來，一直困擾他的問題是：他現在這幾個銷售經理的積極性大不如前了，客戶那去的少了，對員工的培養與指導也少了。就算他想辦法去用各種激勵方式，但幾個銷售經理對這些刺激方式認為都是小恩小惠，基本上不起作用，而對于客戶老總來說，目前不太可能花重金來激勵這幾個銷售經理，而且還要想到的問題是：這些胡蘿卜用完了之后，后面還能用什么？老總也想過用大棒的方式，但老員工也是老油子了，不怕老板“抽”他們，因為他們不擔心老總會趕他走人，可以說是有點“軟硬不吃”了。
??? 這個時候，我倒是覺的，要是碰上這樣的員工，老板的確是比較難辦，可以說是對這樣的員工，輕不得，重不得，這個分寸不好拿捏，這個是因為是老板，所以重不得，因為老板要注意勞資關系，需要建立合諧團隊，這個時候老板往往是“弱勢群體”，是被員工欺負的那一類人。但也不是一點辦法也沒有，至少是有幾個招還是可以用的。
??? 第一招叫“外來的和尚好念經”，外來的和尚就是我這樣的顧問，或者是我們在福建區域的顧問，因為我們時常會他們提升業務指導，包括銷售、售前和實施能力上的提升，如果用我去敲打這些員工，是否可以呢？因為我的身份不一樣，我是軟件廠商的員工，是屬于總部的指導人員，跟他們沒有直接的隸屬關系，而且我可以站在第三方的角度去提問題，提建議，出難題，把老板不方便說的話說出來，使他們意識到他們存在這個問題，而且不會讓他們緊張地上升到“勞資關系”的高度，算是有了一個緩沖，也許人與人之間的關系就是有一點這樣的微妙吧。
?? 第二招叫“面子工程”，這個是可以前面的方法深入應用，當然，也可以創新。如：某位銷售經理的員工培養與指導做的不夠，那我在培訓的時候布置作業，由銷售經理負責把今天的課程負責在一周后協助員工都掌握。然后兩周之后，由我來檢查這些員工，看一下這些員工的完成情況如何，再與其它團隊的員工做比較，猛夸做的好的，并感謝其團隊的銷售經理，當然也可以評請老總對這個團隊進行嘉獎，如果是完成的不好，就敲打這個團隊的員工，說他們不夠努力，如果做為一個合格的經理，應該在看到自己的手下被批的話，應該會在下次努力把自己的團隊成員做的更好的，這其實也就是我們經常用的PK理念。當然，如果大家都完成的不好，那么我先找銷售經理談，問一下他們有沒有指導，是如何指導的？如果說有指導，效果還是這樣，那責任就是我這個培訓師做的不好了，那我就要打悲情牌，因為我的工作沒有做好， 沒有得到大家的認可，那我可以再給大家培訓一次，大家共同努力達到這個能力層次，如果第二次還沒有掌握，那就是這個團隊的努力有問題，我們是否還有必要支持這樣的團隊，可以去刺激一下這些資深老油子們。
??? 當然，這個時候我們需要有一條“鯰魚”，找一個團隊中的有潛力人員，著力培養他，或者是鼓勵他的努力，看到他的進步，這個時候如果他的領導看到自己的員工競爭做的比自己更好，應該會有一種潛在的危機感，應該有向上走的動力了。
??? 最后一個辦法，我的領導現身，直接去他們的這些團隊中問我的培訓內容及效果，如果培訓效果不理想，當著他們的面來指責我的工作不到位，甚至可以說要罰我500RMB。這個時候公司的老總就可以給團隊開會了，你看今天你們不努力，導致童顧問被罰，那么我們是否太對不起他了？如果下次還有這樣的問題，你說我們還有臉見他嗎？我們還好意思讓他來給我們培訓，給我們項目支持嗎？這或者也是一個悲情牌的打法。
??? 當然，還有更好的主意，期待著更多的討論。

一個企業老板做的是不是成功，用什么樣的指標去衡量呢？我想這個答案會有很多,可以是有沒別墅；開的是幾百萬的車，還是幾十萬的車，或者是有沒有車；可以是公司一年的營業額是多少；還可以看老板掙了多少錢；還可以看老板的社會地位；甚至夸張點說是老板有幾個情人也成為老板成功的一個指標了。
?? 但如果說如何評價一個老板即將成功呢？這個話題我相信對于很多VC的大佬們會非常感興趣的。因為只有好看一個項目與創意，再看好這個創業的人選，VC才會去投資這家公司。
??? 因為我不是VC出身的，也不做VC這一行，所以我在這里要說的只是說一個軟件公司，特別是小型的軟件公司應該如何看到這家公司的成功潛質呢？
??? 在我看了許多小型軟件公司之后，發現老板即將成功的一個標志是：有著相對穩定的創業團隊，而且這個團隊成員的搭配合理，具備獨擋一面的能力。
??? 一個好漢三個幫，一個小的軟件公司，如果只有老板自己單打獨斗的話，是很難能夠成長起來的，一定要有在技術、銷售和企業管理三個方面都有側重點的人選，一般而言，企業管理主要是研究如何留人，如何培養人，如何與員工一道走出最初的創業期，而另外兩人，一定是要有技術特點的人，不管是在管開發，或者是項目實施或是服務都應該是一把好手，客戶的口碑就是靠這樣一點點做起來的。當然有了服務保障，在前面還得有優秀的銷售人員才行，這個時候銷售就是公司收入的“現金牛”，能夠保障公司一眾人等的收入。一個小的公司起步可能也就是三駕馬車，再會配上一些其它人員打下手，但應該這三個人要抱團，能夠雷打不動地堅持下去，企業總會有成功的一天。
?? 同時，如果沒有這樣的人選，老板一定要在創業期就開始培養這樣的人，在我見識了幾家公司十周年慶典上，有著“十年貢獻獎”的員工能夠呼拉拉地站出一圈，而且我驚奇地發現，有十年工齡的員工數量與公司的營業額成正比，這樣的員工數量越多，公司的業績越好， 這一點不能讓人讓人感到在IT行業團隊的力量。
? 而同樣的例子：在一家經營了有8年之久的IT企業，面臨著人員不斷流失的情況，老板是技術出身，開發自己做不敢放手，因為軟件代碼就是公司的生命，所以老板每天得寫程序寫到晚上2：00才能休息。而在開發占據了老板大量的時間之后，一直也想找合適的開發人員來接手自己的一些非核心代碼開發，但一直發現找不到合適的人選，一是因為信不過，二是因為技術上也達不到，三是因為開的價碼也談不攏。還有銷售這一塊，因為老板自己的關系，還有在行業內的口碑，一直也不太擔心沒有項目，但一年公司也就只能做上這么數的著的幾個項目，公司的收入可以說是清淡的很，也就只能夠公司這幾個人活的。銷售層面客戶也是核心資源，還得抓在自己手上，所以老板管不到了，就只有老板娘來管了，但老板娘實在是沒有做過銷售，去管銷售的話，自然又是沒有什么長足進步了，所以公司一直就是不斷招人，培養新人又流失掉，再招人又流失。以致于多年以來，公司一直沒有得到足夠的壯大，再回頭看看當初自己招聘的人，都能夠獨擋一面，成為同行企業的精英，而且還有的時候在一些項目中有被這些人搶單，自己簡直成了“黃浦軍校”了，只可惜自己培養的人不是自己公司在用。
?? 所以，從上面兩個案例看來，一個發展中的企業，如果能夠解決好員工流失的問題，能夠搭建公司的核心團隊，那么這個公司就有很大的成功可能性。