最近接手一個項目，是從半路上接過來的。按照常理，只要腦子沒被驢踢，是不會接人家的爛攤子的。我之所以接這個項目，一方面是因為這個項目中的開發人員是我部門的人（本人是部門主管），另一方面是因為領導的任命。坦白說，接這個項目意味著我這個階段將面對怎樣的壓力。
項目組大多都是因為項目而臨時組建的，如果團隊中有新入職的員工或外包人員，那這個項目的管理難度會增大很多。而面對這種情況，降低項目風險和減少后續問題必須做的一件事情就是要制定項目協作流程和規范，越具體越好。此時你不能再顧及流程和規范會影響大家發揮各自的實力。人員來自不同的團隊，有不同的工作習慣，各顯所長的結果就是，讓項目成果一團糟。然而對于這個項目，這些都是缺失的，因此當一批開發功能點實現之后，想集成，麻煩來了，還很大！這些看似是大問題，其實都非常好化解。令人頭疼的是，項目組的成員狀態不對，似乎在和項目經理對著干。當這個項目被我接過來之后，我第一件事情便是，大家立刻停下手頭工作，再忙、時間再緊都要停下來，要么回過頭來看看做過的功能點，要么干脆就休息。在這段時間，我逐個的找小組長聊天，了解情況。令我吃驚的是，小組長大多反應，知道項目工期比較緊，也知道任務比較重，可就是不愿意做。我問原因的時候，回答項目經理人不爽！
按理說，該項目經理自稱帶項目有十多年了，面對這樣一個新的團隊，為什么會在短短的幾周之內，將項目組的氣氛搞成這樣？進一步了解后得知，該項目沒有整體的計劃，只有近一周的計劃，而且計劃是項目經理一個人擬定的，沒有和實際的開發人員進行協商，項目經理沒有和項目組成員進行充分的溝通，不了解大家的實力，一廂情愿的進行計劃任務安排，做不完就進行指責。這樣造成上述局面就是理所當然了。在日常開會的時候，我經常給大家說，項目計劃需要用來指導開發實施，需要有一定的數據依據，不允許項目經理自己一個人拍腦袋。而這個項目經理卻沒有領悟我為什么要強調這一點。在向該項目經理了解情況的時候，他說，我拿過PMP(讓他白學了)，項目管理應該沒有問題。我隨即就追問了一句，你認為項目組的氣氛怎么樣？他說，很好啊，大家每天都加班，沒有不加班的。
我又問，你注意過大家的情緒嗎？他說，注意了，都很好啊！
我說既然如此，為什么出不來東西，領導為什么要換掉你？
他說，出不來東西是因為他們能力不夠，在加上沒按照我說的去做，我也不知道領導為什么換掉我，我干的好好的。
我說，哦，你干的好好的，人員大部分怨氣沖天你知道不，這樣的情緒如何給你高產出？
他說，不可能！你告訴我誰怨氣沖天，我去找他。
我說，我腦子有病，我告訴你！是誰教你這樣一套鐵腕高壓的項目管理模式？人心都散了，人員每天工作不在狀態，怎么出活？給大家安排任務，要以事實為依據，你給大家安排任務，有什么數據依據？
他啞口無言，半天說，項目工期就是這樣，我倒著推的。
好，你是倒著推的，是吧。那你知道各個需求的復雜度嗎？你是否是這個項目的業務專家？
他的回答差點沒把我氣死。他說，需求有需求人員，開發有開發人員，我只要負責分配工作，他們完成就行了。
對需求不把握，那需求人員和開發人員糊弄你怎么辦？項目過程如何監督，進度如何評定？這樣下去，項目組沒人敢說真話了，因為明知道任務完不成，說沒完成就意味著被罵，先糊弄一時是一時吧。
管理的本質在于安人，我對這一塊的理解深入骨髓。人員不安心，每天擔心被罵，而且事實是確實被罵，這樣的團隊所擔當的項目結果如何呢？

接手一周以來，基本上將團隊的氛圍搞活了起來，項目的工組也算是理順了，只是延遲的任務大家伙的在拼命的趕。員工的要求并不高，你需要關注他，體貼他，要求他，管理他。他們是人而非機器，喚起他們的戰斗力，他們比機器都能拼，相反地，他們和你磨洋工，即便再簡單的工作，也給你拖個三五天，你又能如何？

人心散了，項目自然要失敗。是驢不走，還是磨不轉？