[轉]【讀書筆記】《俞軍產品方法論》—

作者簡介

俞軍，1997年畢業于同濟大學化學系。曾任百度產品副總裁、首席產品架構師，網名“搜索引擎9238”，有“百度貼吧之父”之稱。滴滴前高級產品副總裁。

內容簡介

摘抄語錄

我的產品潛力和優勢大約只來自三方面：第一，我對感興趣的領域能做到勤奮和自省；第二，我點的天賦是利他，替眾人著想和想眾人所想只是本能，很幸運這恰是市場導向型產品經理的優勢天賦；第三，百度網站從2001年9月上線，在3年零10個月內做到網站流量中國第一、全球第五，其間海量的產品實踐大都用來打磨我一個人了，后來又有機會在滴滴深入完全不同的領域，所以我的基礎還算扎實，極少人有機會獲得這樣強度和廣度的練習。
企業以產品為媒介，與用戶進行價值交換；產品經理要能在實踐中理解用戶模型和交易模型，設計產品促成更多交易，以創造有利可圖的用戶價值。
一個職業能夠誕生并留存下來，必然是因為它優化了企業分工，提高了企業收益，產品經理也不例外。
軟件公司的產品經理通常是和銷售人員一起，到客戶側溝通，了解客戶明確的需求，并將之轉化為功能，推動開發工程師研發并上線客戶需要的功能。
寶潔時代的產品經理，在銷售和營銷方向創造的價值更大。軟件時代的產品經理，在協調和生產上創造的價值更大。
工作五年以上的產品經理在能學習的部分經驗、知識、能力上都差不多，之后比的就是真正的天賦、性格等綜合實力和機遇了。
互聯網時代特性之一：信息復制分發的邊際成本低和用戶量巨大。互聯網時代特性之二：快速迭代、數據和AB測試。互聯網時代特性之三：體驗設計價值增大。
除了AB測試，現在互聯網又出現了“千人千面”，即根據不同用戶的需求和喜好，展示可能符合用戶偏好的信息，向每個用戶展示的信息可能都不相同，進一步提高迭代和信息分發的效率。淘寶的首頁推薦的所有內容都已經實現了千人千面，淘寶會根據當前用戶最近的搜索、瀏覽、點擊、購買數據，結合該用戶的其他標簽信息，進行商品推薦，盡量讓展示的商品符合該用戶的購買訴求。
無論是AB測試還是“千人千面”，都是因為信息分發效率和數據可反饋性的提升，讓互聯網產品經理對產品本身可以進行快速的迭代，也需要產品經理具有快速迭代的能力。
容易衡量的東西都會更高速地發展，直到被過度使用。
標準化能降低門檻，AB測試也進一步降低了產品經理的入行門檻，不但降低了對產品經理所擁有的經驗和技術的要求，甚至降低了對其理解用戶能力的要求，只會熟練運用AB測試就可以在某些產品工作上做出合格績效。
那些有幾百萬以上用戶的消費品或軟件的產品經理（有實權的），一般也必須是優秀的、全面的、既懂用戶需求又懂商業變現還可能懂效率生產的，但這種崗位機會太少，前置要求也太高。
而往上限走的能力要求，已經主要是理解用戶、理解交易后的權衡取舍了，除了依然最為重要的實證性，經濟學、心理學、管理學開始成為產品經理的主課。
怎么讓用戶選擇某一個產品呢？極致的用戶體驗開始有了價值。而重視體驗最好的方法，就是從產品經理的角度，以用戶為中心，橫向組織資源，按需求進行生產和銷售。好的體驗只是在一定程度上降低了用戶的交易成本，并不是產品的全部。
需求（定義產品）。了解用戶需求的具體方式包括但不限于用戶調研和洞察、需求分析、試錯型判斷、新業務決策。
生產。從產品經理的視角來看，寫文檔、畫原型、交互提升、策略優化、功能演進、復雜業務形態和組織關系下的方案梳理都只是日常的工作內容。
銷售。銷售本質上是要和用戶完成交易，產品經理需要考慮如何把產品賣給用戶，達成市場結果。在銷售過程中，具體的工作可能會包括市場宣傳、運營活動、做增長、售后服務等。
協調。產品經理需要搞清楚，在當前階段，側重哪一個部分更能夠創造價值，并在對應部分進行重點投入，以創造最大價值。而對“需求”理解的好壞，往往能夠決定一個產品的生死，這才導致產品經理這個職業地位上升，受到關注。的，而且產品最后要從激烈競爭中勝出，才能改變時代。只有能決定正確方向的需求產品經理，才有價值，才決定了后續成敗。如果需求產品經理表現平庸，之后不論融資多少，工程師、運營、營銷人員多優秀，可能都無法彌補錯誤決定帶來的損失。
產品工作更接近于社會科學，至少在面臨的環境和研究方法上比較接近。產品是企業與用戶的價值交換媒介，用戶選擇產品的行為是有很強的社會性的，既受當下情境影響，也受偏好、認知、制度、經濟能力等約束條件的影響。同樣，企業做產品決策，也要基于社會環境的大背景。
人有異質性，社會有情境性，這些與產品相關的經驗和規律只是具有統計意義上的顯著性，只可歸納，不可演繹，即不能保證能準確預測具體的個人行為和新情境下的市場變化。
經濟學領域太龐大，產品經理只要學會用四個概念分析產品和用戶就算及格了：效用、成本、邊際、供需定律。效用，是指滿足了用戶的什么需求和滿足程度，人們默認追求總效用最大化。關于成本，要明白什么是直接成本、交易成本和機會成本。關于邊際，要明白基本的邊際遞減、邊際成本、邊際效用、邊際交易。供需定律是指其他條件不變時，價格下降則需求量上升。
產品經理不但要研究行為，更多的是要研究行為背后的意識，從而預判不同的產品對用戶未來行為產生的影響。并在不斷變化的現實世界中，獲得一個約束條件下的最優解。
交易模型研究是指以交易為基本單位來研究產品，目標是建立可持續交易的互惠模型。我們把“掌握一個領域的用戶模型”視為產品經理的合格線，而把交易模型設計視為產品經理的進階之路。
什么是產品？企業以產品為媒介跟用戶進行價值交換。產品的關鍵不是其表面的材料、功能、屬性，而是其深層的價值，因為產品就是價值交換的媒介。為什么企業總是說創造用戶價值，而不是創造產品呢？因為用戶關心的是得到什么和付出什么，包括這個產品給他什么效用組合，需要他付出多少金錢或時間等。用戶同樣也會比較機會成本，看這個產品是比其他產品更好用還是更讓他離不開，從用戶角度來看，這就是一個交易過程。所以，做產品要強調創造用戶價值，因為企業與用戶交換的從來不是產品，而是價值。
一個好產品要有三個屬性：（對用戶）有效用，（企業）有收益，可持續。只有可持續，才能讓企業長期賺錢；只有可持續，才能長期為用戶創造更多價值。而可持續就涉及交易模型設計問題。只有產業鏈上各方在創造價值和利益分配方面公平合理，有競爭性，產品才可持續。
如何理解用戶是需求的集合？由于不同產品滿足用戶不同場景下的需求，當某個產品完全滿足了某個用戶在某個場景下的某類需求，那么就可以說此用戶是該產品的一個用戶。
用戶有異質性、情境性、可塑性、自利性、有限理性這五個屬性。
情境的刺激會激發感知、解讀、選擇集合、模擬推演、價值判斷五步流程，結合以上的說明，用戶行為背后的機制如圖
美國第一個諾貝爾經濟學獎獲得者薩繆爾森有個著名的幸福公式：幸福＝效用÷欲望。
用戶價值（即主觀效用）具備認知依存、情境依存、經驗反饋演化三個特性。用戶價值 =新體驗–舊體驗– 替換成本。
為什么技術能創造價值，尤其是一個新的技術的出現，可能會讓世界產生翻天覆地的變化？就是因為它影響了很多要素的相對價格，改變了人（群體）的最優選擇可能性，從而產生連鎖反應。
分析產品的重點是弄明白這個產品利從何來、利往何去，它創造了什么價值，價值是怎么分配的。從價值的維度分析，才能推演它的趨勢，才能理解用戶的需求，而不是只從表面上看它有沒有某種功能，是不是又改版了。
一個好產品應該有三個屬性：有效用，有利潤，可持續。
企業的本質，只在于兩點：第一，發現市場獲利機會；第二，生產效率高于市場。
邊界是需要靠對和錯雙向界定的，如果每個擴大邊界的行為都成功，那你還是不知道產品的邊界在哪里，所以試錯和失敗必然是產品開發過程的一部分。
信息的不對稱、不完備、不確定充斥著這個世界，洞察、試錯、偶然性也糾纏在一起，洞察不大可能孤立出現，在試錯中積累的知識越多，就越會有獲得洞察的可能性，因為一人一事的偶然性觸發后續連鎖反應的情況也總是存在。
阿羅信息悖論（在買方得到信息之前，他并不了解信息對他具有的價值，但是一旦他了解信息的價值，他事實上已經無成本地獲得了這一信息）
大型的市場獲利機會，一是源于市場環境和制度變化，二是源于關鍵新技術，三是長期關鍵因素——組織建設能力。
市場有交易費用，企業是節約市場交易費用的產物，只有企業內部組織生產的效率優于市場提供同等產品的效率，企業才可持續。企業是用什么提高效率替代市場的？是權威。
企業把員工個體積累的默會知識不斷轉換成顯性知識并變成企業共同知識的這個過程，是創新的常見過程。
什么是組織？是有共同目標、共同理念、共同知識，遵循一定運行機制的一群人。
使命（終極目標）、愿景（階段性中長期目標）、價值觀（共同理念、取舍偏好）之所以重要，是因為事關效率。
羅賓斯在《組織行為學》一書提到，決定組織文化的是三點：第一是創始人的人格特性；第二是高級管理者們的真實行為；第三是員工的社會化，即日常向員工宣貫，以及通過制度和日常工作等讓員工融入組織文化。
發展和生存是企業的兩條腿。
2019年8月19日，包括亞馬遜的貝佐斯、蘋果的庫克等在內的181家美國頂尖企業的管理者發出了一份聯合聲明書，重新定義了一個公司運營的宗旨，他們宣稱：股東利益不再是一個公司最重要的目標，公司的首要任務是創造一個更美好的社會。
詹森提出過一個企業生產函數，是分析企業不錯的視角：Q=Fr（L，K，M，C：T）產量是外部規則的函數，主要是技術，其次是勞動力、資本、原材料、內部規則（包括產權和組織形式、利潤分配和激勵體系、員工關系和消費者關系、文化價值觀等）。
企業的主要工作，是持續優化內部規則，提高企業效率和競爭力，以最大化接近技術性產出邊界和外部規則產出邊界。
對產品來說，最核心的價值概念是兩個：使用價值，交換價值。沒有使用價值的東西是不能成為產品的。但產品有使用價值，卻不一定有交換價值。交換價值（價格）有三個屬性，有效用、被認知、稀缺性。
企業創造有交換價值的使用價值（用產品承載），然后用它跟用戶交換錢、時間、承諾等企業需要的價值。
創造價值的五大路徑：勞動、分工、交易、新技術、制度。
分工創造價值的原理有四：第一，熟能生巧——投入同等勞動時間能創造更多產出；第二，減少工序切換成本——節約的時間能創造新價值；第三，積累和創造專業知識——專業知識使企業更懂用戶需求，或有更高生產效率；第四，工作聚集后就有規模效益，就能激勵使用和發明新技術、新工具——新技術、新工具替代和節約人類體力和腦力。
技術本身（無論多高端）并不創造價值，技術必須被應用于產品，但產品（被生產出來）本身也不創造價值——只有產品被交易（此處的交易指購買和使用）后才實現了價值創造，只有交易量大才能創造大量新價值。
判斷用戶價值的視角，幫助大家提升主觀判斷的質量，以提升“理解用戶”的能力，最終設計出更好的產品：（1）對自我認知的認知；（2）對給定目標的批判性思考；（3）參照系；（4）成本；（5）不確定性決策；（6）概率（風險決策）；（7）非貨幣價值（跨效用決策）；（8）外部性；（9）時間性（跨期決策）。
世界上沒有等價交換，只要不存在強迫和欺詐，一定是雙方都主觀判斷自己會受益，才會完成交易。
產品經理最終要做的，是持續不斷地發現市場上高于用戶支付代價的用戶價值，并設計合適的交易模型把它固化為產品。
讓更多的交換行為發生的具體做法。（1）持續發現和追加可交換的、有利可圖的用戶價值。（2）創造和更高效率地創造這些用戶價值。（3）持續降低生產成本和所有交易成本。（4）企業行為的權重，按影響用戶交換行為的ROI排序。（5）維護企業生存能力和可持續發展能力。
什么是效用？效用是欲望的滿足程度，人通過消費物品和勞務來滿足欲望。效用的概念是丹尼爾·伯努利在1738年解釋圣彼得堡悖論時提出的，目的是挑戰以金額期望值作為決策的標準。其主要包括兩條原理。（1）邊際效用遞減原理：一個人對于財富的占有多多益善，即效用函數一階導數大于零；隨著財富的增加，滿足程度的增加速度不斷下降，效用函數二階導數小于零。（2）最大效用原理：在風險和不確定條件下，個人的決策行為準則是為了獲得最大期望效用值而非最大期望金額值。
效用是心理感覺，不是事實，是特定個體在特定情境下的主觀評價。欲望是一種缺乏的感覺與求得滿足的愿望，即不足之感與求足之愿。
信念也是一個基本的用戶需求起源，每個人的信念是不一樣的，違反個人信念的事會給個人帶來認知失調和負效用。
所以我們更建議以需求的角度來定義企業的“用戶”，因為不同的產品、不同的使用場景，滿足了不同的效用需求。而用戶從來都不是人，只要多提供了一種效用，多了一種交換內容，那就多了一類用戶，有交易就有用戶。
希夫曼曾提出一個臉書用戶使用動機的匯總表，說明臉書的效用、滿足的用戶也是非常多樣的。? 分享信息：提供信息，分享對他人有用的信息，傳遞新聞。? 便利與休閑：感到愉快，同他人聯系簡單快捷，僅僅因為喜歡。? 打發時間：對抗厭倦、無聊感，其他人都在做。? 人際效用：遇到背景相似的人，遇到趣味相同的人。? 控制：想讓別人為自己做些事情，告訴別人做什么。? 推廣工作：推廣自己所在的組織機構，推廣個人工作。
因為產品對不同用戶的效用是有差異的，因此我們在決定做什么產品或更新什么功能之前，先要討論：我們要滿足的是哪些用戶？該產品代表什么情境下的什么效用組合？這個產品迭代能否結合我自身的各種優勢，實現較高的投入產出比？這里的收益可以是金錢上的，也可以是流量上的、口碑上的、安全上的等。
產品效用對用戶需求的滿足程度大體可以分為四類：底線需求（不能低于），夠用就好（不用高于），越多越好（愿意多支付），驚喜（超過預期或參照系）。
一般來說，我們需要滿足用戶的“底線需求”，把“夠用就好”的需求打磨到邊際回報率最劃算的那個點就停下，然后把“越多越好”的價值創造做到具有極高的投入產出比，適量提供“驚喜”。一般來說，我們需要滿足用戶的“底線需求”，把“夠用就好”的需求打磨到邊際回報率最劃算的那個點就停下，然后把“越多越好”的價值創造做到具有極高的投入產出比，適量提供“驚喜”。
分析產品的用戶價值時，我們不要把產品當成一個整體來看，而是要拆成用戶視角中的各種效用，然后來分析各種產品屬性迭代對一個（或一組）效用可能的影響，進而分析預判這個效用變化對應的用戶行為變化。
邊際效用是指消費者對某種物品的消費量每增加一單位所增加的額外滿足程度。邊際的含義是額外增量。
市場上交易的雙方不但要追求自己的利益，還要隨時提防對方的機會主義行為。
從產品角度，我們可以把交易成本的來源概括為：信息不對稱，信息不確定，信息不完整和信息有成本。
市場型交易成本主要分為以下三類：（1）搜尋（商品和交易對象）成本和度量（交易對象和商品的屬性）成本；（2）尋價（議價比價）成本和決策（決策和訂立契約）成本；（3）實施成本和保障（權利、違約、意外、監督等）成本。
把商品標準化，是常見的極大降低交易成本的方法，能促成大量被度量類和尋價類交易成本阻礙的交易。
品牌和口碑在某種意義上對企業及消費者而言就是對交易成本的巨大節省。
因為現實世界是永恒變化的，所以本質上“其他條件一直在變”，于是，每一次行為的實施，除價格這個關鍵因素外，也受其他無數關聯因素的共同影響（有時影響小，有時影響大）。
我們討論供需定律時一定要分辨清楚其他的約束條件是否發生了改變，而不要簡單地把“價格下降，需求上升”當作永恒不變的真理。
相對價格 =（直接成本+交易成本）÷ 效用組合
同樣的交易，在越發達的社會，交易成本越低。（但越發達的社會，交易成本占成交總額的比例越高，這是因為，發達社會的大量新增交易在落后社會原本是無法成交的。）
可以通過追加效用組合、改變效用組合或降低各類交易成本來降低產品的相對價格，實現用戶增長。
決策是指在收集、加工信息之后，借助一定工具和方法，進行分析、計算、判斷，并得出結論的過程。
信息處理能力有限，主要體現在：人腦的計算能力有限；部分記憶存在偏差；人的認知存在缺陷，本能算法和經驗算法會導致各種偏誤。
人類最大的理性，是理性地理解自身認知能力的局限性，除此無他。理性的目標應該是約束條件下的價值（總效用）最大化。我們應保持對當前目標的反思：我的目標（或任務）理性嗎？為什么不能是其他目標呢？從確定這個目標到現在，有什么關鍵變量（約束條件）已發生變化或將會發生變化？
在產品文化優秀的產品團隊中，應該要有異見收集機制。
產品經理是做權衡的，不是做“設計”或“創意”的。
新要素不僅限于新技術，也包括新人群（如有些產品要下沉到三四線用戶）、新渠道（如公眾號、小程序、抖音）、新方法（如AB測試、產品驅動、數據中臺等）、新工具（例如工作中用到的生產力工具，iPhone、釘釘、維基百科、谷歌等都可創造更好的新體驗）等等。
“完美新用戶”概念帶給產品發展路徑的一個方法是：一種全新種類的產品出現早期，不一定只能做首創發明者，即使是模仿者、后來者也會有機會。一旦產品的用戶價值被驗證（不要追求大版本和完美功能），應該最快速地提高市場滲透率，把所有“完美新用戶”的新體驗都變成舊體驗，之后競品再想搶市場就很難了，因為它會面臨把“新體驗與舊體驗之差”做到大于“替換成本”的問題。
如果潛在需求量較大，且看到有一種新要素（不論是降了某種成本還是提高了某種效用）導致未來市場是成長型市場，那么企業有沒有優勢不重要，只要去做了，先發優勢就會成為最大的優勢，可以把自己先變成舊體驗。
最常見的替換成本是認知成本、獲取成本、使用成本，而廣義來說，價格和所有交易成本也都是替換成本。一般來說，產品經理要么降低自己用戶的替換成本，要么提升自己用戶的流失成本（相當于提高了競品的替換成本）。
表面上看，數據決策連小學生都能做，但數據本身并不能說明問題或得出結論，需要根據個人經驗和知識做主觀分析和判斷。人生來便具有主觀性，加上建模的局限性和信息的不確定性，人們很難根據數據總是做出最正確、最理性的判斷和決策。
宏觀經濟理論必須建立在微觀個體最優決策的基礎之上，而不是基于任意的統計觀察，否則會導致盧卡斯批判。
產品經理需要認識到，在這個世界上，并不存在什么客觀的事實，你所認為的事實，只是你所認為的事實。另一個人是否理解和接受這個事實，是受他的認知結構的剛性約束的。你只能在對方的認知約束內讓他理解和接受他認為的事實，你只能按照對方的認知結構去設計溝通目標、溝通內容和溝通方式。
一個產品的成功，是由產品經理、團隊合作伙伴、大環境三方因素共同決定的。
三維歸因理論的三個維度。? （情境）特殊性（distinctiveness）：行為人在不同情境中是否表現不同。? （他人）一致性（consensus）：其他行為人在相同情境下是否表現相同。? （個體）一貫性（consistency）：行為人在不同時間是否表現相同。
選擇性觀察偏誤：人們在觀察時不可避免受到前置條件的限制而篩選了樣本，因而得出不適當的結論。
觀察者期望效應：由于研究者期待某種結果，因而下意識中不當操作實驗或詮釋資料。受試者期望效應：由于受試者期待某種結果，因而下意識地扭曲了回報內容。常見現象是安慰劑效應，即被給予無效的藥物或治療，病人卻相信或覺得情況改善。
麥納馬拉謬誤：過度相信數據，依賴數據評估事情，忽略難以量化的事。此典故源自美國前國防部長麥納馬拉，他相信能用量化數據（如擊斃越軍的尸體數量和減少己方人員的傷亡數量）衡量美國在越戰中的成功，但忽略了其他因素。
要想解決問題，姑且不論難度，至少在方向上，應該遵循方法論上的個人主義，去找到具體的決策人和決策流程，各決策人個人的真實想法，這些想法受什么外部信息、個人信念、情境和歷史因素影響，決策過程又可能怎樣影響結果。
產品經理需要理解的“用戶”，應該不是一個具體的群體或具體的人，而是一個特定情境下的需求組合。
一個管理者職位越高，他的日常工作中一般都會有越高比例的溝通說服工作。
天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。一個人對另一個人的影響力，主要來自對另一個人創造價值或造成傷害的能力，這個能力有多大，影響力就有多大，能力很小就幾乎沒有影響力。
議程設置是一個由三部分組成的線性過程：首先，必須設定將要被討論的問題的輕重緩急，即媒體議程；其次，媒體議程在某些方面影響公眾觀念或者與之發生相互作用，即公眾議程；最后，公眾議程在某些方面影響政策制定者所重視的事物，或者與之發生相互作用，即政策議程。
有一個犯罪鐵三角理論是說，潛在犯罪者 + 合適受害人 + 合適犯罪場景，只要鐵三角成型就有概率發生犯罪，但如果能識別并阻斷任意一個角，犯罪就不會發生。
產品經理的真正關鍵能力，不是能學習的知識（雖然產品經理也需要學習相關知識和技能），而是在實踐中權衡取舍和持續迭代以追求價值最大化的能力，這種能力只有在實踐中訓練和驗證。
對一個產品經理能力（成績相關性）進行判斷，應該按三維歸因原理，從產品經理、合作團隊和企業、環境機遇這三個維度分別分析還原。
產品經理按天賦分類：A類：有深度思考能力或超常同理心；B類：邏輯清晰且有產品心；C類：不適合從事產品經理職業。
怎么培養好的產品經理？第一，找一個有潛力的。第二，將之放到一個有成長性的產品崗位上。
只有在無數產品迭代和情境下應用、挑戰和驗證這些約束條件，才能逐漸理解它們的邊界和彈性，然后在未來的新產品上熟練使用這些約束條件，以更高概率地實現創新和突破。
“通過理性推理得出正確的個人選擇”，需要定義為：多年以后，人們未能發現更好的選擇，且當時的判斷邏輯已包含做這個決策所需的所有關鍵變量。
產品經理的價值=經驗等級×平臺匹配度×智慧等級
面試一個產品經理，主要問兩方面問題：一是圍繞他過去做過的某件事（一般是某個產品或某個功能，也可以是其他）進行深入提問。你開始為什么要做這個東西？你是怎么想到的？針對以后的情況你考慮了哪些方面和做了些什么？開始做的過程中遇到了什么問題？你是怎么解決的？發現了什么？什么東西和原來理解的不一樣了？又發現了哪些相關的洞察，你和外部市場上的其他人對其認知不一樣？在迭代過程中又是怎么做的？你現在對這件事情的認知有什么變化？如果再回到當初，你還會做什么？二是問一件他不熟悉的事，必須是你熟悉而他不熟悉的問題，用這個問題來判斷他在面對一個陌生問題時，是用什么樣的方法和角度去切入、分析和求解的，這其實是為了看他到目前為止形成的思維框架。
判斷產品經理的管理能力主要看兩方面：（1）人際能力（團隊內部的識人用人和激勵能力，外部的協調能力）；（2）決策能力（恰好也是產品經理的職業能力，只是除了市場權衡，還要進行內部人和事的權衡）。
至于產品經理的專業能力，面試時一般從四個角度判斷：（1）批判性思維；（2）同理心；（3）用戶模型；（4）產品技能熟練度。
產品經理的潛力是企業的長期價值，面試中主要判斷三項：（1）自省（發現和承認自己的短處：學習、合作、雇用、回避），是毫無疑問的第一潛力；（2）學習意愿和學習能力；（3）高成就動機。（短短的面試過程不能保證對潛力、性格、三觀等有準確充分的判斷，還需要在入職后的工作中持續判斷。）
自己行不行，級別越高越不重要，但是，“發現和承認自己不行”的能力，級別越高就越重要。
任何產品做到最后，決定其上限的都是決策者的認知進化能力。產品經理們要習慣于反思自己的認知、思考、行為，從發現的問題中正確認識自己的短處，然后通過學習、合作、雇用、回避等方法去改變。
掌握用戶模型，需要大量的用戶案例積累，經過親自體驗、用戶反饋、bad case分析、數據統計分析、大量的預判和迭代驗證等環節，直到預判上線后的用戶行為有高準確率。掌握用戶模型這條路沒有捷徑。
交易模型是以交易為基本單位來研究產品，目標是建立可持續交易的互惠模型。掌握交易模型的關鍵是對某領域交易成本的充分理解，以及對多邊利益博弈演化過程的充分理解。
評判產品經理成長的關鍵標準。視角一：用戶模型和交易模型；視角二：科學方法、人文關懷和實踐精神；視角三：批判性思維
科學方法主要包括邏輯、概率、控制實驗、理性決策、經濟學的相關方法。人文關懷能力涉及對用戶樣本量、同理心、心理學、進化論、博弈論等的理解。實踐精神的關鍵詞是：事實、數據、觀察、實踐、權衡、反饋、迭代、自省。
美國教育資助委員會評估批判性思維要掌握的技能：? 判斷信息是否恰當? 區分理性的斷言與感性的斷言? 區別事實與觀點? 識別證據的不足? 洞察他人論證的陷阱和漏洞? 獨立分析數據或信息? 識別論證的邏輯錯誤? 發現信息和其來源之間的聯系? 處理矛盾的、不充分的、模糊的信息? 基于數據而不是觀點建立令人信服的論證? 選擇支持力強的數據? 避免言過其實的結論? 識別證據的漏洞并建議收集其他信息? 知道問題往往沒有明確答案或唯一解決辦法? 提出替代方案并在決策時予以考慮? 采取行動時考慮所有利益相關的主體? 清楚地表達論證及其語境? 精準地運用證據進行論證? 符合邏輯地組織復雜的論證? 展開論證時避免無關因素? 有序地呈現增強說服力的證據
哈佛大學前校長博克把大學本科生的思維模式分為三個階段：第一階段無知的確定性，表現：盲目相信。第二階段有知的混亂性，表現：公說公有理，婆說婆有理。第三階段批判性思維，表現：理性分析，精確求證。
新手經過最初的打基礎階段后，如果想繼續進階變成熟練產品經理，最好多接觸一些不同的挑戰，如果有機會，可以發展這六個方面的能力：從0到1，做深做透，做寬做雜，大用戶量，商業閉環，團隊建設。
對產品經理而言，最重要的一般是懂用戶、會權衡，其他條件可以具體問題具體分析。
產品經理成長的有利因素：邏輯、同理心、經驗、異見、數據。
經驗是閱讀、經歷、思考三位一體的，哪一塊板最短，經驗的水平就在哪里。工作年限只是經歷，只有在這個過程中有自己的思考，從中悟出規律性的東西才叫有經驗。
臉書員工說，他們內部會鄙視有的產品經理，這些產品經理只做兩種事：一種是能做AB測試的，一種是扎克伯格關心的。
決定價格（交換價值）的三要素是有效用、被認知、稀缺性。
產品崗位價值 = 有價值（事）×成功率（團隊）× 成功后回報大小
決定一個組織人才質量長期方向是正向選擇還是逆向淘汰的關鍵變量有四個：組織壟斷程度，各職業可度量性，產權設計，領頭人能力人品。
一個東西對一個人的價值有多大，不在于這個人對這個東西有多大的需要、多多的贊美和多高的估值，只在于他愿意為它付出什么代價。 如果這個企業家不愿意為用戶體驗降低任何收入，那說明本質上，用戶體驗對該企業家是一文不值的。
產品經理12條：1.產品經理首先是用戶。2.站在用戶角度看待問題。3.用戶體驗是一個完整的過程。4.追求效果，不做沒用的東西。5.發現需求，而不是創造需求。6.決定不做什么往往比決定做什么更重要。7.用戶是很難被教育的，要迎合用戶，而不是改變用戶。8.關注最大多數用戶，在關鍵點上超越競爭對手，快速上線，在實踐中不斷改進。9.給用戶穩定的體驗預期。10. 如果不確定該怎么做，就先看別人是怎么做的。11. 把用戶當作傻瓜，不要讓用戶思考和選擇，替用戶預先想好。12. 不要給用戶不想要的東西，任何沒用的東西對用戶而言都是一種傷害。
我理解的用戶體驗是，讓用戶付出最小成本滿足需求。
用戶體驗不是一個靜態頁面，而是一個過程，要結合用戶的真實使用過程來評測。用戶體驗因人而異，公司能力也各有差異，即使某些方面的用戶體驗不如對手，依然可以揚長避短，在更多角度針對不同用戶群改變用戶體驗。
熊彼得的觀點：創新是可衡量的。衡量創新的方式就是它創造的價值，甚至創新可以被解讀為創造新價值。
產品經理需要去尋找并挖掘那些價值最大的需求，需求的價值包括用戶價值和商業價值兩個層面，用戶價值可以用“新體驗–舊體驗–替換成本”這個公式來度量，商業價值可以用“愿付價格–企業成本”來度量，一個好需求，同時使兩個公式的結果都為正數，且越大越好。
思考產品時，你至少獲得了兩個支點：或者借助某種新生產要素，放大新舊體驗差；或者重新分析、總結用戶需求，尋找那些有真實需求但舊體驗值過低的用戶。
用戶每一次行為的單位用戶價值是不同的，要盡可能積累不同用戶單次使用體驗的樣本，然后在腦子里形成用戶分布模型，即需求分布模型，直到每次做產品決策時，心里有個判斷，這么想的用戶有多少。
如果說第一點是產品經理要專注于尋找價值，第二點是要通過有效且持續的方式積累用戶樣本量，我妄自揣度，俞軍心里的第三點，是他認為產品經理需要形成一種正確的思維方式。或簡單地說：有效的樣本 × 正確的思考方式 = 找到真的價值。
在談到自我論證和自我反思之后，他講了產品經理需要提升對兩件事的判斷力：確定性和可行性。確定性是指你對某個觀點有多大把握，可行性是指你覺得這件事現在能做到什么程度。
用戶的反饋，我一字不落；用戶的建議，我一概不聽。
用于消化用戶需求樣本的是人文素養和同理心這些軟實力，但它們仍需要轉化為確定性和可行性這種可以量化的指標，并且需要有自我推敲的自我完善機制。
“產品經理們就是以產品當筆，與世界對話。”
不管什么業務，做大之后都需要考慮多邊關系，當你要做一個產品或者修改一個策略時，要提前思考參與其中的人誰會反對，誰會贊成，這樣就容易推動規則的調整和利益的分配。產品設計本質上就是利益分配的過程。
面對一個紛繁復雜、永遠變化、信息不確定的世界，以自身有限的認知去解決一個問題的過程，就是實踐。
我選產品經理很簡單，通過以下四個必選項：邏輯、同理心、產品心、產品經理基礎。我把邏輯分成四部分：理科邏輯、深度思考、視野、批判精神。
現實世界有幾個特點，我總結了其中四個最明顯的：一是有復雜變量。每個人的想法都不一樣，人對人類意識的理解可能連百分之一都沒有。從個體到群體，再從群體到系統，這種復雜性不像研究一種風流動、地質變化。這個世界由人組成，是復雜變量，沒辦法用某一個理論弄明白。二是世界是永恒變化的。今天這樣，明天那樣，可能一件事情或者一個新技術的出現，導致整個認知的基礎就變了。三是信息不完整。這個世界上的信息我們能獲得的總是一小部分，而且獲取的過程中可能會受到各種各樣的污染。四是人類的認知能力是有限的，就算把這個世界的信息和數據全給你，可你今天的認知和明天的認知還是不一樣，你做過這件事和沒做過這件事，認知也是不一樣的。
什么是產品經理的基礎知識？首先是用戶思維，一定要養成，這是產品經理的第一關鍵詞。在滿足用戶某個需求的時候，你的替代品和被替代品是什么？如何細分用戶？這些不同的用戶各自的滿足程度是什么樣的？他不滿意的是哪個環節？能不能改？為了這些細分需求，你過去怎么找新用戶？怎么改善這些痛點？你對待用戶有多及時？基于這些用戶，過去做了什么，怎么一代代升級產品？這些都要落到實處。然后準確地找到自己的判斷中哪個是錯誤的，發現以后運用新的認知去做新的用戶探索和產品變更。

收獲感悟

這本書看了好久，邊讀邊感嘆俞軍的總結歸納能力太強悍了。他就是可以把很多內容用最簡單最直接的方式闡述得明白清晰。這不也正是優秀產品經理所具備的么？整本書對于我這種小白真是太受用了，滿滿的干貨，一層一層刷新我的認知邊界。以下三點印象最深刻：

用戶不是人，而是需求的集合。分析用戶使用動機時，要建立在不同場景、不同個體、不同時間地點等要素基礎上去定位。
用戶價值=新體驗–舊體驗–替換成本。如果針對已使用過同類商品的用戶就要考慮其舊體驗和替換成本。所以在開拓新市場時不用考慮盡善盡美，或者不是首創，要盡量快速占領用戶的舊價值體驗，這樣讓用戶替換其他商品就有一定門檻。
加強邏輯（理科邏輯、深度思考、視野、批判精神）、同理心、經驗、異見、數據、產品心、產品經理基礎能力。

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作者：summer108
來源：CSDN
原文：https://blog.csdn.net/sinat_35630008/article/details/105741210
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