參考https://blog.csdn.net/haydenwang8287/article/details/113541512

頭部三板斧

戰略能不能落地、文化能不能得到傳承、人才能不能得到保障。

頭部三板斧適用的核心場景有三個：一是戰略不靠譜；二是組織效率低、不聚心；三是人才跟不上。對于很多企業來講，戰略是否落地是一個非常要命的問題，就像馬云經常在阿里巴巴內部所講的，作為最高統帥他最關心三件事：戰略能不能落地、文化能不能得到傳承、人才能不能得到保障。
戰略靠不靠譜是第一要務。在實際情況中，當你問企業負責人公司最大的問題是什么的時候，很多負責人都會說，最大的問題是團隊的執行力不行，不知道怎么落地戰略。但是當你跟團隊成員溝通的時候，又會發現他們覺得老板定的戰略不靠譜，戰略本身是有問題的，戰略的清晰和共識很關鍵。
經過大量的企業咨詢陪伴，我們發現企業普遍存在的現狀，問題還是戰略的制定出了問題，戰略不聚焦，甚至沒有戰略，不是戰略。對于大多數人來說，不論是普通員工還是企業老板，做加法都是容易的，有很多事情想做，或者可做的事情有很多。但是對于一個企業來講，真正要做大做強是要懂得聚焦做減法的，能不能把所有團隊的精力集中在最有優勢、最核心的點上，制定一個清晰和明確的戰略，往往決定著這個企業未來能夠成長到什么程度、發展到多大規模。
所以說，戰略不靠譜的核心其實是戰略制定本身。那么，傳統的咨詢機構會怎樣給企業制定戰略呢？一般情況下，通過行業數據的對比分析，建議企業選擇這樣或那樣的戰略方向和戰略方針，而不是培養管理者制定戰略的能力。但是隨著市場條件的快速變化，尤其是在當下行業跨界競爭加劇的情況下，很多時候企業根本不可能預測到發展路徑，所以傳統的這種制定戰略的方法其實已經過時了。
舉一個例子。在2013年之前，誰都沒有想到，至少絕大多數人都沒有想到，微信會成為支付寶的競爭對手。因為大家都覺得微信只是一個聊天和溝通工具，但提到支付寶大家都知道它是第三方的移動支付工具。當時大家津津樂道運營商被微信革了命，但沒有想到微信突然殺入第三方支付領域，跟支付寶成了競爭對手。這種市場變化非常之快，不斷地挑戰人們的固有思維。事實上，這樣的情況將來會越來越多，比如很多醫療機構是萬萬不會想到阿里巴巴會做大健康事業的，阿里巴巴的底氣是可以通過大數據和云計算來顛覆整個醫療行業，就像馬云提出和推廣的新零售，也是跨界變革。
在這樣的條件下，企業制定戰略的挑戰就會非常大，那么怎么樣能夠快速有效地制定戰略，并且推動整個團隊對戰略形成共識，是很多企業不得不面臨和解決的問題。所以，對于頭部管理者來說，如何制定一個好的戰略，快速響應環境的變化，并且能夠及時調整戰略，就是頭部三板斧致力于打造的第一個重要的能力和關鍵的場景。
文化不落地也是很多企業面臨的現實問題。比如很多企業都有這樣的意愿，即希望團隊創新，希望團隊有激情，希望團隊協同合作。但是如果企業根本沒有培育這種土壤，大家怎么會創新，怎么會有激情，怎么會進行團隊協同合作呢？所謂的土壤，就是指整個企業有這樣的機制和這樣的文化，能夠讓這種創新、激情和團隊協同合作生長，就像一棵樹長成，肥沃的土壤是能夠讓樹開花結果的，在貧瘠的土地上樹是不可能結果的。
再比如，對于任何一個企業來講，無論什么業務，上、下游的協同合作都是其成功的重要方法。問題是，為什么有的企業就能協同合作，有的企業就老是扯皮無法形成合力呢？根本原因是：整個公司的文化和機制沒有和公司真正想要倡導的東西形成一致性，雖然在口頭上或心里想要這樣，但是在行動上卻不這么做，形式和內容是割裂的，即所謂的知行分離，這樣公司肯定會存在不協同合作的問題。針對這種情況，頭部三板斧中的第二板斧就是造土壤：梳理與使命愿景匹配的文化，搭建與戰略相契合的組織體系。
最后，所謂的管理跟不上，其實很多時候是因為對管理者的要求不明確，或者要求太多，對管理者場景沒有進行充分的分析，管理者的能力沒有得到真正的提升和發展。對于這個問題，大多數老板都會抱怨是下面的管理者不給力，或者覺得大家不是一條心，所以所分配的任務完成不了。其實背后是因為他們就沒有一套很好的干部識別體系、干部選拔體系和干部培養機制。
比如，很多老板自己身先士卒，每天忙在一線，這樣必然會顧此失彼。作為頭部管理者，作為企業的領導者，最重要的工作是把握好方向，定好戰略，把握住原則和機制，決定什么該干、什么不該干，確定什么行為可以、什么行為不可以，然后決定團隊要什么樣的人、不要什么樣的人。只有把這些問題思考清楚了，才能從根本上解決管理跟不上的問題，解決干部培養的問題。事實上，這些問題正好對應于頭部三板斧典型的適用場景，企業可以通過頭部三板斧提升組織管理的系統能力。

那么，頭部三板斧的關鍵環節和實施流程有哪些呢？

第一，要提前做好準備，要跟總裁和CEO進行充分溝通。頭部三板斧基本上是針對公司最高管理層來做的，挑戰非常大。改變一線的員工、改變剛畢業的大學生相對比較容易，但是要改變一個工作了二十年的老干部，難度可想而知。他們的心智模式相對已經固化，所以必須充分給他們“照鏡子”和“揪頭發”，才有可能改變他們。改變是往哪個方向去呢？這時候總裁和CEO的對焦就非常關鍵，因此必須要了解總裁和CEO是怎么看公司當前在業務和團隊上的挑戰的，必須要非常清楚在戰略、文化機制和領導力上，其看法是什么，對整個組織未來的期待是什么，以及對公司高層管理者現狀的判斷、能力的要求。這是頭部三板斧開展的重要前提。
第二，要了解學員是怎么想的。光聽領導的是不夠的，還要跟學員對焦，了解清楚他們是怎么看組織現狀的，對未來的期待是什么，是怎么看自己的能力和需求的，又是怎么看組織現在的問題和理想的狀態的，找到學員需求之間的橋梁，同時建立起學員需求與總裁或CEO需求的關聯。加上現場的分析判斷，進行綜合，再來設計具體的頭部三板斧流程。

在具體實施頭部三板斧時，三天三夜又有哪些關鍵環節呢？

第一天的重點是定戰略。通過大家的共同探討，把整個公司一到三年的戰略梳理出來，并且達成共識。內容包括現有戰略的復盤和戰略的共創、嘉賓的反饋和點評、跨組的反饋建議。嘉賓的反饋和點評也會輸入戰略生成一些模型和方法論，比如戰略三部曲，即戰略思考（MVO）、戰略分析（SWOT）和戰略落地（SAT）。它們具體是指戰略范圍（Scope）是什么、行動（Action）計劃是什么、整個戰略的時間節奏（Time）是什么。這些在第一天就要明確，關鍵產出是戰略共識。
第二天是造土壤。圍繞已經達成的戰略共識，進一步梳理需要什么樣的文化、什么樣的機制保障戰略落地，也就是組織體系的搭建。會對現有的組織體系進行評估和分析，要實現戰略，最核心的文化要素是什么，進而需要建立什么樣的機制，包括流程、架構、規則等。在一個組織中通常有三種核心機制是必須要建立和不斷優化的，一是權力分配機制，即決策機制；二是利益分配機制，即績效的考評與獎懲機制；三是信息傳遞機制，就是大家怎么樣進行溝通、溝通什么、什么人參與、怎樣的頻率等。第二天的造土壤環節，要進行探討和梳理，嘉賓會就大家的討論進行輸入和點評，包括組織設計和文化建設的方法，如企業組織4大功能，沙因文化層次模型、文化落地四支柱，以及標桿企業的最佳實踐等，讓大家在設計和搭建組織體系實踐中提升認知能力和行動力。
第三天是斷事用人。首先要基于第一天、第二天產出的業務戰略、組織戰略進行回顧，并且基于確認的業務戰略、組織戰略，探討并產出公司的人才戰略，通過戰略級的人才盤點，了解現實的人才狀況，整理出未來需要的人才畫像，基于人才畫像建立企業的人才地圖，根據人才地圖制定人才發展策略。比如，公司的領軍人才和領導者崗位是哪些，現有的人才是否足夠？有沒有足夠的人才梯隊？如何吸引行業的大咖？公司的決策團隊進行深入復盤和探討，外部嘉賓人才戰略的四步法，以及標桿企業的最佳實踐。
在實際操作中，通常會重點對公司現有的干部進行盤點，包括對培養機制、考評機制的復盤，以達成在干部培養體系上的一些共識。在這個過程中，嘉賓會適時地通過點評及課程輸入，比如以阿里巴巴或行業龍頭等標桿企業作為案例，馬云的用人秘訣，以及阿里巴巴良將如潮，人才輩出的實操方法。標桿企業有什么樣的用人之道？標桿企業的人才發展體系是怎么樣的？在這個基礎上，構建整個公司人才戰略的一些方法和體系。
經過三天三夜的探討，在業務戰略、組織戰略、人才戰略上達成共識，同時對公司組織自身也做了反思和復盤，意識覺醒。這樣頭部三板斧就可以幫助整個公司的高層管理者提升格局、開闊視野，掌握實戰方法。
定戰略、造土壤、斷事用人，這是阿里巴巴對頭部管理者的基本要求。在阿里巴巴內部通常以馬云、彭蕾、曾鳴等，以及國內比較優秀的企業家的分享為主，然后進行小組討論。湖畔大學就在做類似的事情；茅廬學堂在阿里巴巴頭部三板斧的基礎上，結合OD和行動學習的一些工具，打磨出一個三天三晚的訓練營，既滿足了領導者提升能力的需求，也幫助高層管理者在戰略、文化、人才上達成更多的共識，幫助企業提升一張圖、一顆心、一場仗的凝聚力。

腰部三板斧

腰部三板斧的應用場景

腰部三板斧，第一個應用場景是戰略不落地。當頭部管理者定出一個清晰而明確的戰略之后，腰部管理者就要進行戰略分解，使其落地。對于一個組織來講，腰部管理者是一個承上啟下的群體，他們能不能真正理解戰略，轉化為績效目標，并讓下面的團隊全力以赴去推進落地，是整個公司業務取得成功的關鍵。
假設企業老板定出戰略，但下面的人不說贊同也不說不贊同，到了最后，目標沒有達成，結果反說戰略定得不靠譜。針對這種情況，就可以通過腰部三板斧對整個公司的中層管理者進行強化訓練，提升其管理意識和能力。
腰部三板斧的第二個應用場與頭部三板斧一樣，也是文化不落地，但是它們的側重點不同。頭部三板斧側重有沒有文化落地的土壤；而腰部三板斧則側重是否真正理解和認同企業文化，落地到實際的組織協同中。比如現在很多公司都重視企業文化，在公司內部倡導企業文化，作為腰部管理者，要把價值觀轉化為具體場景下的判斷依據和行為標準，把企業文化轉化成基層管理者、一線員工的語言和行為。這種轉化能力是腰部管理者的重要技能。
第三個應用場景是人才不夠用。幾乎所有企業都面臨三大痛點：人才不夠用、管理跟不上和機制不完善。尤其是人才問題，是所有高速發展的企業的一個最大的痛點。優秀的人才一直都是稀缺的，那么怎么樣才能更好地培養人才、發現人才，便是腰部管理者必須修煉的管理能力。
這要求腰部管理者要上一個臺階看問題，不能像一線管理者那樣只顧著一股勁往前沖，要學會搭梯隊，把班子搭起來，通過人才盤點或其他方法，把后備的一線管理者和干部培養起來，通過他們去輔導員工拿到結果。所以，當企業出現人才不夠用、文化不落地、戰略不落地的情況時，腰部三板斧就是一個非常好的利器，能夠幫助企業的管理團隊成長。

腰部三板斧的準備事項跟頭部三板斧和腿部三板斧基本相同

首先，與公司決策層（頭部管理者）的需求對焦。比如對于他們是怎么看當前的業務和團隊的挑戰的、所期望的理想狀態是什么、和現實之間的差距在哪里，以及他們認為學員應該提升的能力是什么等問題，在對焦的過程中都要問清楚，都要有案例。比如對于腰部管理者的執行力問題，因為執行力本身是一個比較寬泛的東西，所以就要讓決策者講清楚是哪個團隊的執行力出了問題，還是所有團隊的執行力都有問題，通過什么現象說明執行力出現了問題，以及他們對執行力的基本理解是什么，這些都要對焦搞清楚。
其次，對學員的需求也要進行細致的對焦。比如學員對戰略、文化、梯隊建設和人才培養是怎么理解的，這些都要進行分析，呈現其認知狀況。同時對他們的工作環境要進行細節性的了解，還要了解他們對自己的職責要求是否清楚，以及職責規范和公司是否一致。另外，需要了解他們是怎么應對挑戰的，以及怎么看未來該做的事情的。根據分析和對焦的結果，對學員的分組和話題進行確認。
第三，提煉他們的關鍵場景和工作重點。三板斧的場景和實際工作場景要一致，這樣才能做到對學習能力的有效遷移。

腰部三板斧的三天三夜的安排

腰部三板斧第一天的重心是戰略轉化。學員所在公司的高層管理者會先介紹公司整體戰略，基于這一戰略，作為中層管理者的學員開展戰略目標的分解和呈現，嘉賓對分解和呈現的結果進行點評和反饋，同時會給學員輸入一些“如何做戰略”的方法。結合嘉賓的輸入和反饋，學員進一步探討并做第二次目標的分解和呈現，最終上下級確認目標。晚上，大家會整體對團建和績效進行review，嘉賓會相應輸入績效理念和績效工具等知識，比如KPI、OKR、BSC等。經過第一天的共同探討和互動，學員做“目標通曬”，同時形成對“關鍵指標”的共識。
第二天，在第一天確定下來的績效目標和衡量標準的基礎上，學員思考和規劃怎么達成目標，以及實現這些目標的產品和運營策略是什么。對于這些問題要分小組進行梳理，并一個個展示，嘉賓進行點評和反饋，然后做調整，最終確定整體的產品和運營思路，以及跨團隊協同的方法和資源整合、資源協調的原則。通過這樣的實踐，提升腰部管理者的經營思維能力。
第三天，做人才盤點，就是對現有的人員進行盤點。在明確了績效業務目標和產品運營策略的前提下，看誰能干的是什么，不能干的是什么。要分小組做人才盤點，評估該招什么人，分析現有的人員缺什么，以及該培養什么。當場呈現結果，嘉賓進行點評和反饋，讓學員意識到人才是最核心的要素，同時幫助大家達成人才發展的共識，最終推動整個人才戰略的實施和落地。

腿部三板斧

阿里巴巴原版的腿部三板斧，是用四天三晚的時間，在嚴苛的規則和犀利的點評的推動下，學員投入高強度的體能和精力，每天相當于一個季度，四天相當于把一年的業務和績效周期高度壓縮。現場是真實工作場景的投射，兩次目標設定（一次設定、一次修改）、兩次階段匯報、兩次績效評估和績效面談，并根據績效考核規則進行末位淘汰。
結合很多企業的實際場景和三板斧的效果達成情況，茅廬學堂基于五項修煉和U型理論的原理，將全部流程優化設計為三天三晚。

腿部三板斧的提前準備事項

做好腿部三板斧，需要前期進行充分的準備，并根據業務所處的階段和管理者的能力與需要進行精心設計。
問題：要組織好一場腿部三板斧，需要提前準備什么？
對企業決策者的需求進行訪談，一般提前一個月進行；對焦嘉賓對課程的需求，了解課程的目標是什么；對管理者的現狀進行判斷，了解嘉賓的業務場景和管理能力。
最好提前兩周安排好幾件事情：第一，確定學員對象，根據學員的特點和業務，篩選合適的管理者，并做好充分的溝通，明確哪些時間必須在場，哪些時間可以自行安排，以避免在關鍵環節找不到人；第二，篩選并確認合適的點評嘉賓，確保能夠全程參與；第三，發出通知郵件，告知安排和注意事項，鑒于管理三板斧與傳統培訓在內容和形式上的巨大差異，建議不要發培訓通知，而是以業務研討會的名義發出通知；第四，安排好精靈，每個小組一位精靈，提前溝通好他們的職責和角色，以及工作坊中的時間安排，必要時可以進行培訓。
在阿里巴巴做三板斧，一般就在公司里，比較方便開展業務工作（每個小組都是拿真實的業務問題來研究和PK的，在公司內比較方便打電話、找人、調數據等）。有條件的企業可以把三板斧培訓安排到酒店，進行封閉式的訓練。從實踐來看，這樣做效果比較有保證，環境的改善更有利于學員團隊的融合，避免不必要的工作干擾。
在項目實施前一周，要安排項目組內部的Kick off，將項目的整體流程和分工跟項目團隊介紹清楚，明確職責和時間要求。同時，解讀嘉賓手冊、精靈手冊、項目手冊等，明確嘉賓職責，回答疑問。解讀課件，如果是內部講師還需要安排試講。最后要梳理物料，確認齊全。

前一晚的關鍵環節

前一晚的目標是團隊融合、澄清議題、明確規則。具體內容包括：學員分組、破冰和團建活動。這是一個非常重要的環節。在阿里巴巴內部實施三板斧有一定的文化基礎，大家會很快進入狀態；而對于其他很多企業而言，這是一種全新的形式，大家進入學習狀態需要有一個適應的過程，提前進行融合和破冰，可以保證第二天團隊快速進入學習狀態。另外，需要對三天要探討的話題或推進的項目進行澄清，給大家講解清楚三板斧的議程和環節設置，明確工作內容，確保大家能快速適應。
問題：怎么分組？每組的主題怎么定？
一般而言，要從客戶的實際情況和產出期待出發，考慮如何分組、如何匹配各組的主題。通常建議議題設置為業務問題，而不是管理問題——業務問題，比較方便學員進入狀態，結果也好衡量；管理問題，容易引發無謂的爭執，結果不好衡量。管理問題的解決，最終也是以業務的成功為標準的，在完成業務項目的過程中提升管理能力，阿里巴巴稱之為“借事修人”。
議題的選擇和分組可以有三種不同的形式。
第一種，公司規模很大，各層級管理者人數比較多，而且他們已經具備一定的經驗和能力，類似于阿里巴巴、滴滴、餓了么。此時每個班的學員一般都具有同一職能，處于同一層級，但彼此不是很熟悉，隨機分組是一種比較好的方式，在主持人的引導下，討論確定一個小組內最關心的議題。
第二種，公司規模不大，管理者能力參差不齊，或者說對具體業務問題的解決比較關注。在這種情況下，可以由嘉賓（公司的決策層）根據學員層級，直接指定若干主題供選擇，由HR根據各個主題匹配與主題最相關的學員進行分組。
第三種，如果不確定采取哪種方法更合適，就要提前兩周發出郵件通知，要求每個學員都提出一個自己最關心的業務問題。最常見的引導用語如下：
? 為了實現季度/半年/年度的目標，有哪些關鍵要素？
? 在這些關鍵要素中，對你構成挑戰的是哪個？
? 如果有機會讓大家一起討論和解決，你希望是什么話題？
如此，一般學員會給出自己最關心的話題，匯總后再決定是直接分好組、匹配好主題合適，還是直接隨機分組合適，甚至現場根據興趣分組。

第一天的關鍵環節

在實施腿部三板斧的第一天，關鍵環節是定目標、曬績效。分組之后，各組都有了自己的主題。緊接著，目標是什么、要解決到什么程度、如何分工、KPI是什么……這些都是小組要討論產出的成果，并做兩次呈現。
結合以往的實踐情況來看，第一次呈現，管理者在目標設定上的問題會暴露無遺，耍小聰明的、大言不慚的、無所事事的，都需要被嘉賓犀利指出并給出反饋意見。小組之間也會互相挑戰，結合嘉賓的點評，小組進行修改。第二次呈現，也不是都做得很好，一般會有明顯改善，或者可以留待后續調整。
問題：一定要做現場公開績效考評嗎？
績效管理是企業內的重要管理場景，也是檢驗和培養管理能力的重要環節。所以，在三板斧中會設置現場的績效評估與反饋環節，幫助管理者覺察和反思。績效考評最能體現管理者的水平，也最能暴露問題，更是衡量管理者有沒有“視人為人”的關鍵指標。
因此，不但要做績效考評，還要求組長上臺講清楚原因，主持人會引導小組之間互相提問和反饋。這是三板斧實戰工作坊最重要的環節之一，在這個過程中嘉賓會強調學員要互相“照鏡子”，不只評價組長的行為和決斷，還要看自己平時是怎樣做的，有哪些問題。在現場，嘉賓會毫不留情地指出問題，進行覺察和反思。
經過一天的考驗，給團隊帶來不小的沖擊，為了加速團隊的修復和成長，幫助團隊更好地融合，會設置一個團建活動，以加深團隊之間的了解。

第二天的關鍵環節

第二天早上集合，一般會先進行昨日回顧和今日展望，了解大家的狀態，然后進行考試，以檢驗對理論的掌握程度。
問題：考試的題目該如何出？考什么內容比較好？
考試的內容，一般由公司來定。在阿里巴巴最早是從企業文化、業務、管理三個方面來進行考試的，考試既是一種檢驗，也是一種鞏固。管理者應知應會的內容一般包括：公司的使命、愿景、價值觀、發展歷程等文化內容，以及業務目標、客戶畫像、業務流程、關鍵產品、服務等業務內容，還有就是工作坊第一天涉及的內容，如講師的分享和嘉賓點評的關鍵點等。
考試的形式一般有兩種，一種是使用試卷，這種形式相對比較正式和嚴肅，但是比較耗費時間和精力；另一種是使用搶答器，這種形式現場氛圍比較好，相對輕松。具體可以結合企業的文化和條件來安排。后來，為了節約時間，讓大家更多地投入業務實踐中，逐漸取消了考試環節。
第二天上午會給各小組2～3個小時的時間自由安排，讓小組真實地解決問題，推進項目。為了保證效果，結合經驗，建議小組的成員離開會場；否則會變成對方案的頭腦風暴，而不是跟項目的利益相關者去對焦需求。在整個項目推進過程中，小組政委進行伴陪，觀察記錄，并向嘉賓反饋。
午餐之后，各小組分別匯報項目的進展和階段成果，個別小組可能會結合實際的情況來修改目標甚至替換主題，比如原來的方案經過驗證后發現是不可行的。因此，在設計時，在這個環節應允許更換目標，但是需要充分地展示變化的過程和結果。在匯報過程中，嘉賓也會提出各種問題。
最后是績效考評，并且進行末位淘汰。在阿里巴巴原版的三板斧中設置了“271”排名，這是阿里巴巴真實的績效考核原則。對于其他公司，一般可采用績效排名的方式，從最優排到最差（而不用非要按照“271”或“361”的比例），目的是檢驗管理者的評估標準，以及對學員價值的識別能力。除排名之外，每組還要強制淘汰一個人，組長要說明緣由，并現場做開人溝通。
問題：第二天淘汰學員的標準是什么？
在茅廬學堂的三板斧工作坊實踐中發現，績效排名和淘汰有相關性，但不是絕對的。不是排名最后的就一定要被淘汰，甚至連續兩天排名最后的也不一定會被淘汰，這取決于組長的綜合判斷，取決于小組和管理者的目標和現場的應對。這個環節是對管理者的判斷標準的檢驗，要什么人，不要什么人。嘉賓可以通過這個環節和管理者對焦，并在對焦過程中達成共識，明確公司的價值觀和人才觀。
問題：招聘（Hire）環節怎么安排？
在阿里巴巴原版的三板斧中，在淘汰環節之后還有招聘環節，被淘汰的學員和其他小組進行雙向選擇，但有一個規則，就是不能返回原來的小組。這是對阿里巴巴管理者的Hire能力的檢驗，看管理者對人才的態度、積極性如何，如何識別人才，以及選人的標準。嘉賓可以點評并反饋招人的技巧和注意事項。
這個環節不一定適合所有企業，關鍵是看企業對管理者有沒有招人的要求。另外，如果不能完全投入，招聘就會流于形式，不能真正反映管理者識人的能力。最終結果是，部分被淘汰的學員獲得了重新入組的機會，也有學員不能入組，這對其沖擊會比較大，心里素質低的可能會在培訓結束后離職。
問題：三板斧能否作為識別人才的工具？
很多企業希望把三板斧當成人才盤點的工具，我們對此持慎重態度。不建議把三板斧工作坊作為人才識別的場景，因為三板斧的場景和真實的業務場景還是有一定差別的。另外，三天三晚的流程設計對學員的壓力極大，對體力是很大的挑戰，也不排除個別學員因為分組能力被限制住了，無法發揮自己的優勢。所以，不建議把三板斧作為選拔干部的關鍵參考，至少不能作為判定不合格管理者的唯一參考。
在三板斧工作坊中，的確會有優秀的管理者脫穎而出，尤其是三天三晚依然精力充沛，能夠帶領團隊團結、高效地拿到結果的管理者，往往是優秀的管理人才。但是也不能僅憑一次三板斧培訓就決定升遷，一定要結合日常表現進行綜合判斷。

第三天的關鍵環節

為流程設計的需要，第三天再做績效評估，但會根據三天各小組表現的整體結果和累計積分（以嘉賓點評、小組互送為主）評選出優秀團隊，在小組中選出優秀個人。前兩天的批評是為了激發學員的動力和引導反思，第三天，建議給予學員更多的鼓勵和肯定，提供正確的理念和方法。強化正向引導，包括團隊感的打造，可以結合企業文化進行特別的設計。

其他實施關鍵環節

腿部三板斧是一個系統工程，在實施的過程中會遇到各種挑戰，因此建議前期做好溝通工作。如果擔心或不確定是否能鎮得住場，可以讓有豐富經驗的培訓方來協助實施，運用阿里巴巴的學習思路：我說你聽，我做你看，你說我聽，你做我看。
問題：每天的課程輸入安排在什么時間？
前面提到，每天都會有一門課程幫助管理者系統化地學習管理技能，提升管理意識。這也是三板斧工作坊中非常重要的一個環節。課程像是一個緩沖器，將課程輸入安排在小組呈現、嘉賓點評之后，可以讓學員意識到自己管理的不足，產生學習正確方法的渴望，使學習和吸收的效果最好。
但課程輸入的時間和內容不宜過多，每次聚焦在一個關鍵場景和一個實用的方法論上，一般為一個理念，一套方法，一個案例即可。

三板斧和傳統培訓的重要差別就是實戰

三板斧和傳統培訓的重要差別就是實戰，而不是理論和演練。傳統培訓的講述、討論、演練等幾種形式，大都是基于虛擬的場景進行的，而三板斧則把真實的業務場景帶到課程當中，借助工作坊的原則和流程限制條件設計，以及嘉賓的點評和反饋，集體探索問題的解決方案，或者當場解決問題。
在三板斧現場，通常設計兩次對目標設定的討論與呈現、兩次績效評估與呈現、一次成果階段匯報和一次最終結果展示，這些都是對真實績效流程的再現。每次呈現，嘉賓都會給出犀利的點評和反饋，學員結合嘉賓的反饋和輸入做優化調整，第二次匯報再進行一次檢驗，邊學邊做。通過觀察和反饋，引導學員管理行為的變化和管理意識的發覺。
在三板斧現場，會給時間推進項目，并對業務和管理上的問題進行充分探討和對話，加深學員對業務的了解和理解。比如在一個班里，有運營、產品、研發和銷售的管理者，大家平時都是站在自己團隊利益的角度開展工作的，而在三板斧中原有的組織架構會被打散，形成臨時小組，大家從異于專業的立場參與項目，從而加深對協同合作的理解，產生顯著的改善。
當然，管理的問題最終都會歸結為人的問題。平時在業務中，大家遇到阻力通常都會產生退縮，在三板斧現場，平時隱藏的沖突在開放的環境下將會暴露出來，大家不可能也不再回避問題，而是以一種坦誠的態度進行交流，從而增強了團隊凝聚力。比如有一位學員，在參加三板斧學習之前，一直以為公司的決策層不愿意為自己團隊的項目投入資源，甚至認為自己的業務不重要，但是在參加三板斧的過程中，經過溝通，才發現公司決策層不僅非常看好自己的業務，也愿意給予資源投入，而且正在醞釀大動作，只是大家在推進階段和商業運營上沒有溝通到位。問題暴露出來后，通過坦誠的交流，互不理解的隔閡得到化解，真正推動了現實業務的發展。