華為戰略執行的能力如此強，有兩個核心原因：一是管理體系起了非常重大的作用；二是企業文化導致華為的執行力特別強。華為在戰略方面，為什么每次都能轉型成功？背后是有很多實質性的內容支撐的。而華為如何做戰略，一直為人所注目。從1987年以2.1萬元注冊資金起步，到2021年實現銷售收入6340億元，亦完成了從本土企業到全球化公司的躍升。
首先分析運營商本身的戰略發展情況、戰略訴求，以及存在哪些痛點，根據這些運營商的痛點提出需求和解決方案牽引公司研發，確保華為能夠及時匹配這些解決方案。這樣一來，關于電信運營商的機會就都可以獲取到，不會錯失大的戰略機會點。在這個過程中，針對戰略規劃到戰略解碼，再到最后戰略執行落地，存在什么樣的問題，如何解決，最終達成了什么樣的目標，而這就是所謂戰略規劃。在正確的時間、正確的地點，推出正確的有競爭力的解決方案和產品，滿足客戶的戰略訴求，解決客戶在發展過程中面臨的痛點。此次我們將從戰略實踐的多面性、華為的戰略選擇以及華為戰略管理的啟示三個方面來分析戰略的重要性。
戰略的時間與空間：方向、節奏、路徑
所謂戰略，就是我們在面臨關鍵階段的重大抉擇時，如何做正確的事以及正確地做事。戰略是一種思維，更是一種能力；做正確的事是一種思維，正確地做事是一種能力。戰略思維是無限遠大的抱負與必然有限的能力之間的橋梁；戰略能力是一種稀缺能力，可以通過刻意學習來獲得。
一個好的戰略帶來四方面的作用：
搶占制高點：找到項目的唯一性、權威性和排他性，并以此為基點，謀求有利的結果。
搭建新平臺：在新的平臺上解決自我認知和定位的問題，包括組織、資源、協同等。
把握話語權：解決樹什么旗、唱什么調，也就是價值主張的問題。
打造新模具：確定落地的抓手，解決從哪做起和從哪突破的問題。
眾所周知，企業的生命周期與戰略有很強的關系。在企業發展的過程中，與三個關鍵詞有關：專注、擴張、再定位。戰略與企業成長是相適配的關系。那么企業在不同的發展階段，應該關注哪些重點呢?首先在企業的初創期，定位最重要。這個階段企業一定要對目標市場有定位，由于這一階段企業的能力是有限的，不可能做太多的事情，所以初創的企業一定要克制自己的欲望，抵制誘惑，收視反聽做好一件事，這對企業來講長短常樞紐和可貴的。同時業務要有差異化，能夠和競爭對手區分開來，這樣企業才有可能獲得競爭上風。
成長期：分為兩個階段，第一個階段是行業的紅利階段，即行業剛剛開始初創到成長階段，市場的增長非常快，每一家企業就能都能夠分到一杯堂，由于市場在蓬勃發展，客戶的需求還沒有能夠完全知足。但是跟著市場紅利逐漸結束，企業進入到第二個階段，開始重新洗牌，行業的增長開始放緩。有良多治理能力、技術能力或者是其他能力不夠的公司開始被淘汰，所以這一階段治理能力是最重要的。
轉型期：這一時期企業所在的行業達到了天花板，要進入新的領域，這個時候重新定義最重要。重新定義就需要基于成長期形成的核心能力，選擇新市場，獲取新能力，然后走向新的發展之路。假如一個企業能夠逐漸的從一個領域進入到一個新的領域，然后能夠長時間的生存和發展，那么企業就具備了基業常青的能力。因此企業的戰略一定要根據自身不同的發展階段去匹配。
所以，戰略看似簡單，背后又有它的復雜性。但看似復雜的事物，背后一定有它的簡單性，我們要把這兩者結合起來。專注很好，但是又不能狹義地理解，不能落入專注的陷阱，不要為了追求專注而專注，企業生存才是核心，切勿狹隘地理解專注。業務邊界不是一個小長條，而是在不同的相關業務范圍內進行了適度的向外擴展。這里就要分享到專注的三大要求。首先，兌現你的價值主張；其次，專注不要自己看待，要從客戶的角度去看；最后，專注要具備基本的規模經濟。
任何行業都有可能變化。價值轉移的趨勢不可避免，企業一定要避免這種專注的陷阱。當專注的業務達到天花板，為了獲得進一步發展，企業進行相關擴張，產業鏈的延伸，甚至是某種程度的相關多元化。行業中的價值分布在不同環節，因此，企業會不斷尋求價值遷移（內部或外部）。如何進行再定位呢，相鄰擴張是優選。
即基于客戶、產品、渠道、核心能力的連接擴張進入新領域。2003年，任正非在想把華為賣給摩托羅拉的時候就說，賣了之后想做拖拉機。在分析為什么能做好拖拉機的時候，任總說，因為華為學了IPD流程、供應鏈流程，我們研發和供應鏈體系很領先，做拖拉機很核心的不就是研發和供應鏈嗎？所以，相對而言，核心能力作為一種基礎能力，對擴張而言重要。我們常說企業要建立核心能力，正是因為企業唯有真正具備了核心能力，才能夠實現跨行業生存。
華為的關鍵戰略選擇
2000年前，中國通訊企業有巨龍、大唐、中興、華為。華為起步最晚，前三家都有國企背景。但2000年時，華為成為中國本土通訊企業中的絕對第一，營業收入達到100多億人民幣，業績幾乎年年翻番。華為創立于1987年，30多年間歷經多次重大的戰略調整。如果沒有強有力的戰略定位和執行決心，是很難將全球化的目標執行下去的。
戰略選擇一
農村包圍城市
實現國內替代1993年之前，華為在通信行業的邊緣成長，從事代理商的業務，生產用戶交換機。1993年，C&C08交換機的成功研制把華為帶至專業的通信領域，從代理商向制造商轉型，在家門口就開始了和摩托羅拉、西門子、愛立信、諾基亞等行業巨頭的競爭。但那時華為還很弱小，缺乏在大城市與行業巨頭競爭的能力，采用農村包圍城市的戰略，通過差異化的業務設計實現國內替代。通過研發投入、組織激勵，不斷地往產業的上游遷移，建立華為品牌，并且經歷了組裝、模仿到自主研發的三個階段。
戰略選擇二
全球化
從進入通訊領域開始，華為就認識到，通訊行業必將進行一場殘酷的整合，只有在全球市場立足才有最終生存的可能。只有成為全球化的企業才能在通信領域占有一席之地，而華為在中國本土成長，國際市場的拓展是一個巨大的挑戰。
2000年華為開始全面出征海外，到2005年，在海外市場的收入首次超越了國內。2008年華為的海外銷售占全球銷售總收入的75%。2004年華為成立海思半導體有限公司，2008年開始備胎戰略，2012年建立了全球戰略。目前華為組建了自己的鴻蒙生態系統，還進入了汽車領域。與初創時期相比，華為已然煥然一新，而正是變化過程中每一個重要節點的戰略調整，才支撐起華為不斷地向新型業態的轉變。
戰略選擇三
從賣設備到賣整體解決方案
在國際化程度日益加強的同時，華為開始了商業模型的變革，從通訊設備提供商轉型為電信解決方案提供商，致力于提供全IP融合解決方案。
戰略選擇四
成為ICT基礎設施和智能終端提供商
此時，華為的愿景是把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。
以上我們可以看出，華為的戰略特點是：方向大致正確，組織充滿活力。首先是基于優勢選擇大市場，抓住戰略機會擴展，敢于勝利，用機會牽引資源分配。并集中優勢資源撕開市場突破口，抓住產業調整期，奠定長期市場格局。其次是聚焦主航道，堅持“壓強原則”，力出一孔，堅持在大平臺上持久地大規模投入（即研發管理），同時沿著核心競爭力進行業務組合的擴展。另外就是堅定不移的戰略方向，靈活的戰略戰術。根據情況的變化而調整產品、管理、組織等，持久地保持戰略耐性，厚積薄發。最后，則是強大的內驅，內部組織是實現戰略的關鍵因素。
華為戰略過程管理
華為的戰略過程管理分成四個環節：戰略洞察、戰略制定、戰略解碼、戰略執行評估。戰略管理的落地并非一蹴而就，而是經過不斷的學習、實踐落地，更新迭代，華為才嚴格地將這套戰略管理框架與行動計劃、預算、組織KPI相掛鉤。戰略過程是相互聯系循環往復的。
華為特別強調要把戰略解碼的執行落地能力增強，所以就引進了BLM，對戰略管理體系實施了升級。主要是從流程角度，按照BLM框架和要素劃分了戰略規劃（SP）流程步驟。而在市場（Marketing）體系流程（即MTL流程，Market To Lead）下面設立了市場管理（MM）流程，用于面向細分市場進行市場理解、組合決策并制定目標市場的業務計劃（MSP）。目標市場業務計劃（MSP）一方面作為IPD體系流程中的產品規劃流程（RDP）的依據和輸入，另一方面支撐戰略規劃（SP）流程與年度經營計劃（BP）流程。
BLM戰略制定要點
戰略體系從戰略意圖、市場洞察、創新焦點、業務設計四個方面出發，引導業務領導人員在戰略制定的過程中進行系統思考和務實分析。
戰略意圖是戰略思考的起點，可以是在愿景指導下的關于未來3-5年的描述。更重要的是，戰略意圖是機會、能力、對手、環境的綜合考慮，要適配于企業的資源與組織能力。而市場洞察則能幫助我們看清大勢，厘清差距。
而企業要想將戰略意圖照進現實，就必須具備持續的創新能力和保護創新的管理機制，通過創新，為客戶帶來差異化的價值，形成鮮明的競爭定位，強化企業核心競爭力。其中，可以著重關注以下幾個要點：要對準客戶的價值追求、要有焦點、要有創新機制的支撐、創新是多領域的（技術 產品 服務 商業模式 管理變革 生態等）。
業務設計則是基于對內外部環境的深刻理解，對目標的清晰認識、對創新的反復斟酌后，對這六個方面的內容：客戶選擇、價值主張、價值獲取、活動范圍、戰略控制、風險管理的具體規劃，而核心則是“以客戶為中心”。
最后總結一下，華為為什么會取得成功呢？首先是在戰略上堅持專注、擴張、再定位。其次在治理能力上力出一孔，建立了一套戰略執行體系，在員工管理上采用員工持股，高績效文化，華為的成功還在于不斷地進行外部學習，吸收外部營養并進行消化，形成一個常態的變革能力。這也是華為能夠持續成功的原因。
