隨著經濟全球化的加深和市場競爭的日益激烈，企業迅速發展成為了每一個企業家的夢想。然而，要實現企業的快速發展并保持競爭力，企業戰略的人力資源管理起著至關重要的作用。

企業的核心競爭力是“人才”的競爭，無論是研發、銷售、生產、后勤，都離不開人。專業的人力資源管理直接影響到企業的利潤及其核心競爭力，是決定企業成與敗關鍵因素。

對于成長型企業來說，人力資源管理掌握著企業組織的所有資源，一定不能成為企業經營管理中的“短板”，如果企業負責人不重視人力資源管理，就算戰略目標再明確，商業模式再清晰，也會因為缺乏組織活力，人效不足、管理低效等走上衰退的道路。

那么，成長型企業的人力資源管理要如何做？

我們將從以下幾方面展開探討：

成長型企業的人力資源管理要遵循哪些原則？

企業初期人力資源管理容易踩的坑有哪些？

不同的發展周期有何不同的人力資源管理策略？

帶著這樣疑問，我們請到智面創始人陶然開啟這場直播。

陶然給出了關于這些回答：

“ ?企業在成長，理念要轉變。”

“ 人工替代只是第一步，未來可能是工作方式的改變。?”

“ ?雖然企業一定要掙錢，但只是為了掙短快的錢，那不是真正意義上的創業，創業是個很長周期的工程。”

以下是問答整理

極新：在春節來臨之際，我們回顧2024年并展望2025年。人力資源是企業管理的關鍵部分，因為企業的業績最終都由人來實現。我們發現，許多互聯網產品，包括AI產品，其第一位天使用戶往往是同行，他們會測試我們的接口和功能。這讓我們意識到產品容易同質化，許多朋友也表示希望做出更獨特的產品。我們認為，如果公司從成立之初就擁有獨特之處，那一定是其團隊。因此，我們今天從人力資源和團隊發展的角度，與陶總一起探討企業面臨的環境以及內部成長中遇到的困難。現在請陶總向大家問好并介紹面試小助手及個人情況。

陶然：感謝姜總邀請我作為2025年開年首次直播的嘉賓，非常榮幸。我平時很少直播，這是過去兩年的第三次，之前主要是講課，但隨著年齡增長，講課次數變少了。這次受姜總盛情邀請，我很珍惜這次分享機會。

簡單介紹一下自己的從業背景，我是一位擁有近20年人力資源從業經驗的老兵。自2002年大學畢業后，一直在不同類型的行業企業從事人力資源工作，包括外企、大型央國企和民營企業，幾乎涉及人力資源所有領域。

工作至今，我有過兩次創業經歷，2011年首次創業，涉足培訓行業，持續了兩三年又回歸職場。2019年再次離開人力資源VP職位，選擇二次創業，誤打誤撞踩中了人工智能風口，選擇了人工智能在人力資源領域的細分應用，用了一到兩年時間打磨產品，一年多時間測試商業模式。如今，我們已推出人力資源領域一些人工智能的首款應用，包括首款免費全職位AI面試和首款免費AI招聘平臺，在人工智能應用的商業模式上積累了一定心得。

01

從初創到成熟

姜穩：今天的話題是想請陶總分享一下，在當前這個時間節點，即一年的第一個月，企業人力資源布局的關鍵點。我們注意到，近期TikTok可能在美國被封禁，導致許多外國人涌入小紅書，小紅書上招聘外國人的帖子可能會增多。我們看到元旦后，企業布局和管理戰略眾多，大家都在思考如何規劃一年中的人力資源布局，尤其是人力資源的一號位們，此時更需為老板思考機會和風險。我們想聽聽陶總對人力資源管理布局的關鍵點和可遵循原則的看法。

陶然：關于這個問題，我認為有兩個不同的思考角度。首先，從常規角度看，企業如何在不同階段確定相應的人力資源管理原則和戰略，是有常規套路的。但今天直播的聽眾大多是成長型企業的企業主和創業者，所以我不會只講常規的、普及性的東西，如戰略、業務規劃、預算、人力編制、定崗定編等。

結合我20年職業經理人和五六年創業者的經歷，目前公司也有上百人的規模，我發現成長期企業和成熟企業在人力資源管理上出發點不同。在我看來，成長期企業遵循的原則其實不多，化繁為簡，最重要的大概有兩個。

第一個是業務導向原則。企業亙古不變的追求就是利潤，企業不是慈善機構。業務導向是人力資源管理在企業各個階段都應遵循的，但業務導向現在有點爛大街，大多數人尤其是創業者都能理解，卻往往忽視其中的海量細節，這些細節不是書本上能完全學到的。

我們在思考人力資源管理時，要先思考決策依據從哪來，做任何判斷都要有邏輯。業務導向的大邏輯下，我們要搞懂公司的商業模式，即公司怎么掙錢。商業模式通俗來講，就是ToB還是ToC，ToB又分大B小B，ToC又可以細分很多模式。我發現很多創業者在做重要決策時，非常草率，可能僅僅因為有一個商務關系容易掙錢，就將所有資源和精力投入到ToB，但這不一定是其核心競爭力。

企業主和HR要清楚公司的商業模式，到底靠什么掙錢。掙錢方式決定人、財、物的配置，今天討論的是人的問題。比如，你有很好的產品，客單價高，客戶都是大客戶，你可能原來在西門子工作，帶團隊出來，但客戶在哪？誰來賣產品？你有沒有大銷售能賣幾千萬的東西？如果沒有這樣的團隊，企業可能很難活下來。所以要評估團隊能否支撐商業模式。

在業務導向方面，要考慮團隊是否能支撐商業模式。這是業務導向中最重要的，需要時刻思考。尤其在商業模式不清晰時，要經常復盤，帶著團隊思考如何掙錢，避免走彎路。其次要考慮企業所處階段，是初期、成長期還是成熟期。許多創業者拿著商業計劃書或演示文稿來找投資，卻認為一兩年甚至半年就能把公司做大，這并不符合企業常規成長形態。對于初創期企業，可能只能依靠創始人自己或少數親屬，要清楚自身所處階段。若能挺過最難時期，創始人能力會有蛻變，此時要依靠流程和提升團隊組織效能，有一系列方法可把控。

第三是要會算賬，動態算賬，包括算小賬和大賬。小賬是公司短期如何掙錢及誰來掙，大賬是未來一兩年如何掙錢、是否要為未來掙錢或規避風險提前布置，如提前儲備人才等。同時，要盤點自身資源，資源與認知強相關，隨著認知提升，過去認為無用的東西可能成為寶貴資源。企業涉及人、財、物，要根據小賬和大賬平衡來設計人力資源管理原則。

第二個是專業導向原則。人力資源并非隨便找人就能做，中小企業的人力常由老板娘或辦公室主任、財務、行政兼任，但企業發展到一定階段，要考慮成本、風險、收益。招人用人有成本，有朋友投3000多萬組建30人團隊做信息化，卻兩三年沒研發出來。經過人才盤點發現，基于當時業務和實際需求，30人團隊是嚴重超標的，完全可以砍掉15人，三年多花了一千多萬。這說明人力資源管理需要專業積累。還有用工風險、勞動仲裁風險、背調風險等，招高管時若沒做好背調，可能會出問題。

收益方面，人力資源其實也可以成為收益中心，簡單的例子，比如多了解政府補貼政策，像失業補貼、針對大學生的補貼、培訓技能補貼、高新企業補貼等，小企業若一開始就做好規劃，可能會拿到兩三百萬補貼，這都是純利潤。此外，還要懂得化繁為簡，不能生搬硬套工具，要吃透工具，使其為自己所用，內化到自身，無劍勝有劍。

企業主和HR高管要不斷學習、鉆研專業，首先要是人性的高手，懂人性，還得是業務的高手。HR常犯的錯誤是不講人話，聊天時大量使用專業術語，唯恐別人聽懂。另一類是只講人話，以人際關系為第一要務，但這也不是正確做法。該講人話時講人話，該唱紅臉時唱紅臉，把握這個節奏很難，是一門學問。總體來說，成長型企業人力資源管理要遵循業務導向和專業導向原則。

極新：剛才我們討論了新年伊始進行人力資源盤點時需要遵循的原則和考慮的關鍵點，接下來我們想探討的是成長型企業的人力資源管理在不同階段可能遇到的發展困境或容易踩的坑。企業按周期可分為初創企業、成長企業和成熟企業三個階段。初創階段管理模式以人為本，老板可能要親自上手做銷售、產品或服務，難免一言堂。第二個階段是走向規范化管理，企業規模相對擴大。第三個階段是以協作和創新為核心的成熟階段。我們想請陶總分享一下，在這三個階段中，成長型企業的人力資源管理容易遇到哪些問題，可以舉例說明。

陶然：我結合一些案例來談。首先表達一個觀念，如果選擇創業，所有的坑都會踩一遍，沒有踩的原因要么是階段還沒到，要么就是這個坑在創業之前踩過，但是由當時的企業承擔了代價。

大概有這么幾個坑。首先是人員臃腫問題。許多男性受傳統教育影響，有“皇帝夢”，在創業初期，即使商業模式不清晰、公司盈利有限，可能現金流只能支撐半年，也想著把團隊搞得很大，搞得很臃腫。比如產品還沒測試，電銷、地推、研發、生產團隊都出來了。初創公司沒有品牌，商業模式不清晰，人均效能提升辦法還沒掌握好時，大量招人會給企業帶來沉重負擔。國內工資雖不高，但稅收、社保公積金等成本高，尤其是二線以上城市，社保成本很重。

人員臃腫的原因主要有兩個：一是多元化思維。有些創業者公司只有二三十人，就想做很多事，商業模式既ToB又ToC。其實，如果多種渠道都能掙錢，一定有一種當下最容易掙錢，要么ToC，要么ToB，應先想清楚最能掙錢的方式，做到極致。否則，你會發現同時進行多件事很難，因為最掙錢的方式需要復制、擴張，涉及人財物、技術、法律風險等海量細節。創業公司不能多元化，成長期公司我也不建議多元化。多元化本質還是因為對客戶了解不夠，商業模式沒吃透，要交學費才能明白。

二是掙快錢想法。有些創業者認為招很多人很快就能掙到錢，把公司的希望交給其他人，但99%的情況下會判斷失誤。企業要做起來要分階段規劃，差不多創業期、成長期、成熟期各三到四年。抱著掙快錢想法，會導致企業面臨風險。所以創業者要高度聚焦，不要想著掙快錢。光看到賊吃肉，沒看到賊挨打，別人三五年的沉淀不是兩三個月就能研究透的。

第三個問題是用人上的致命風險，比如核心關鍵崗位沒放對人。我認識一位合伙人，他主業是醫療公司，投了1000多萬搞醫療器械。他是銷售老大，但不懂研發。為了控成本，招了非科班出身的研發人員，三年投了近2000萬，產品仍不行，資金鏈被拖垮。還有在招人時，到底是招最合適的人還是知名企業的人。我認為應招最適合的人。我原來很迷信海歸，招了很多，但后來發現他們價值觀不同，不適應民企文化，和我個人用人做事理念完全不能兼容。用錯人會耽誤時間、增加成本。

此外，企業在成長期，理念要轉變。有些創業者受傳統或主流媒體宣傳誤導，認為很容易學到一些方法或理念，然后就容易成功，這些方法和理念往往后患無窮。比如股權激勵、新媒體的采用等，不見得適合所有公司。還有些老板讀了幾本古書，就照搬理念，結果企業做得一塌糊涂。用人理念上，不要拿風水等傳統觀念套用，而應該是最適合自己的才是最好的。

總之，成長型企業人力資源管理容易踩的坑主要有人員臃腫、用人致命風險和理念轉變問題。這些問題需要創業者在實踐中多踩坑，慢慢摸索，才能知道什么樣的人和理念最適合自己的企業。

極新：我們看到深圳很多供應鏈型制造企業在出海和跨境電商過程中，面臨備貨量上升、庫存增加、甩貨風險等問題。企業都在努力克服，最簡單的方式是把工廠搬出去，但搬到哪、多久能運轉等都是難題。海外人力資源涉及文化、法規等問題，出海是另一個話題，稍后再聊。

剛才提到成長型企業，為什么說到出海呢？因為我們看到很多老板在調整人力資源結構時，會忽略一些非人力資源專業的人無法理解的問題。比如從能力角度評估人才是一方面，但從崗位角度看，關鍵崗位到底需要什么樣的人，是博士、海歸還是國內人才，以及完善研發短板的價值等，對創始人來說非常重要。當下經濟環境下，很多企業面臨壓力，不管做出口、內貿還是消費，都會受到影響。陶總可以結合自身經驗，談談現在每個階段企業在人力資源方面需要注意的點或該怎么做。

陶然：我們還是按照今天直播分的三個階段來講，即初創期、成熟期和成長期。成熟期企業一般是領域獨角獸或較大規模企業，創業者或企業主有自己完整的培訓體系，包括不同層級的完善培訓體系。他們結合過去經驗，有自己獨特的管理方法。成熟期企業主要考慮多元化、建生態、預防黑天鵝事件等，每個老板都有自己的措施。

初創期相對簡單，老板要扮演所有角色，是最大的HR、財務、業務人員，甚至產品經理。身邊能同甘共苦的可能是家人或價值觀相符的合伙人，有時還需運氣。企業只要個人能堅持是必要條件，但還要有足夠的試錯成本。理論上如果給你無窮無盡的錢和時間，只要你想當老板，就一定能成功。關鍵在于很多人沒有足夠試錯機會，一旦失敗就負債累累，身心俱疲，不再嘗試，也沒機會再嘗試，這就稱為創業失敗。

所以在初創期要盡快搞清楚商業模式，核心競爭力是什么，是關系、客情、產品、商業模式創新還是渠道。比如人力資源行業有家企業，因拿到字節跳動的電銷人員招聘訂單，公司直接上市。這說明要搞清楚自己的核心競爭力。

成熟期是很多企業主比較忽略的階段。如果企業主原來在注重人力資源的公司待過，如華為，做到過VP級別，或用心琢磨過，帶過團隊，耳濡目染了華為體系，那么在管理成長期企業時會比較順利。華為那套體系不是獨有的，國內很多知名企業都采用了。如果企業主沒有精力或認知，會比較難受，不知道如何管理幾十人、幾百人或上千人的團隊。企業成長期規模可能是幾十人到上千人不等，如何快速做大，實現爆發式增長和質變，人是最重要的。最難最關鍵的是對能力的評價。任正非曾說華為能做起來，最牛的是管理人的那套人力資源管理體系。這套體系最核心的是對能力的評價，如勝任力模型，不同企業叫法不同，但本質相同，主要是對崗位核心能力的評價。

比如阿里、百度、字節跳動、騰訊等，都對專業人員和管理人員進行了分級。以騰訊為例，北京大學計算機研究生畢業的人，到騰訊應是T幾？工作三年后是T7還是T8呢？不能由老板拍腦袋決定，而要有一套標準。關鍵邏輯是對崗位核心能力的評價。以往工作中，我們經常碰到的問題是，一些公司老總希望招到銷售老大，但招來的卻是大銷售，因為沒弄清楚銷售老大最核心的關鍵行為是帶團隊、搭建銷售體系，而不是個人銷售能力。很多公司老總認為個人業績高就能做銷售老大，但事實并非如此，一旦把大銷售放到銷售老大位置上，可能會導致公司損失營收、團隊解散等問題。

人力資源領域有一套科學方法，對每個崗位進行鑒定，如銷售級別M1、M2、M3等，不同級別有不同的標準。當企業達到百人以上規模時，就要定標準，對崗位進行分級。如果企業里有專業人力幫忙定標準，那更好。有了標準后，每年進行認證，員工對照標準，講清楚過去一年做了哪些關鍵事情，是否匹配崗位職級的標準。論證時相關部門的人打分，認為匹配或不匹配。甚至出現極端情況，員工表現很牛，可跨級提升，年薪大幅增加；反之，如果員工去年沒干實事，可能從M3降到M1，甚至被開掉。這樣員工就知道晉升有標準，今年要做的事要符合標準。如銷售老大，要看是否優化體系、帶出更多大銷售，基于市場，對產品了解更透并反饋給研發等關鍵行為。

對成長期企業來說，很有必要借鑒華為這套體系，開始建立自己的職位體系。職位體系很難建，需要專業人士來做，HR要懂業務、有協調能力，還要懂這套方法。定了能力標準后，選用育留就可以全部確定了。比如，培訓方面，現在的培訓大多是各部門填表，但這樣培訓針對性不強。企業明年發展好是基于業務，要明確需要哪些人、這些人需要具備哪些級別，然后內部盤點與外部招聘結合補充人員，都要參照模型。如M2到M3缺某些能力，就要針對性培訓。比如M3級別很重要的一個能力是要善于把自己的經驗梳理成流程，在公司內部固化下來，這樣即使他離職了，他的經驗卻傳承了下來，不會導致組織交通下降。可是經過盤點，發現公司內部M3的干部都不懂流程管理，那這時流程管理培訓就應該是針對M3級別人員的重點培訓內容。培訓內容要基于企業真正需要，而不是員工隨便填的內容。這樣培訓才能提升企業競爭力。

在成長期，企業要做流程完善，業務快速復制時，要形成標準化流程。招大量人時，要評估建立的人才梯隊，鑒定標準，明確招什么樣的人、培訓什么樣的人。對不同的人、不同層級的人，要有針對性激勵措施。有了標準，大家才會心服口服。

極新：初創企業用全職加兼職的人員模式是不是一個思路？

陶然：不一樣，它要有一個前提，就是你的商業模式有沒有跑通。還是我剛才講的算大賬算小賬，如果商業模式沒有跑通，你用全職人員還是兼職人員？你想用的是他的能力，是你最想實現的那一塊功能。如果兼職人員也能實現，還能降本增效，那為什么不用兼職人員呢？

如果商業模式已經完全跑通了，一般來講還是用全職更好，因為全職管理成本更低，而且可以形成人才池、人才庫，從里面培養出將軍，未來會幫你讓團隊變得更有競爭力。兼職在管理上會很難。

極新：馬斯克收購Twitter后，直接大幅削減人員，從幾百人砍到了只剩幾個人。有人猜測是因為他對技術架構非常了解，有人猜他對Twitter的未來商業模式很清楚，但我們確實觀察到一個現象，他裁員后，Twitter并沒有出現技術產品問題或運營障礙問題，反而Twitter、特斯拉、Neuralink、SpaceX等公司人效都很高。我們想和陶總探討一下，現在我們掌握的2024年的數據，裁員和招人的比例還是以裁員為主，且比例大幅增加。那么裁員時該如何考慮呢？或者說，想干成馬斯克那樣，是不是一個可能的路徑？因為每個人的稟賦不一樣，對業務的掌控也不一樣。

陶然：裁員會有不同的場景。拿馬斯克收購Twitter這個案例來講，我能大概揣摩一下他為什么可以這么做。首先，馬斯克本人管理經驗、創業經驗極其豐富，是商界頂尖領袖，具備慧眼。他能把Twitter的商業模式、財報等迅速看透，可能只需半天時間就能看出推特的核心競爭力和最大弊端在哪，他具備這種能力。那么，Twitter目前的存在能否滿足馬斯克的戰略需求？我認為是能滿足的。我們先不管它能滿足什么，假設Twitter原有功能不變，因為買了這家公司后，希望它產生大的功能有大的變化是不現實的，一定是先延續原有功能。在這種情況下，他可能更多地只是做流程優化。流程優化方面，他有大的概念，哪些部門對他來說不重要，他有這個認知，對他來講人浮于事的能一眼看出來。

就像我去年去一個公司，老總給我講了一個小時產品和主要方向，看了PPT、demo等資料，又把團隊花名冊給我，我看完后直接告訴他1/3的人可以砍掉，這基于我的以往經驗。我又用專業方法做完盤點，更精準的告訴他每個人為什么要砍掉，主要是基于他的業務需求。所以馬斯克一定是基于業務和以往認知，采用專業手段把這些人砍掉，這樣并沒有影響推特的運轉。

這一塊的核心關鍵點是，Twitter創造效益的是哪些部門？換到其他公司來講，到底哪些部門真正產生價值？有些部門存在可能是因為歷史原因，要不要砍掉？有沒有可能通過更先進的管理手段或更激進的管理手段？比如我們通常講的，我發三個人的工資，招兩個人，這樣看似會降低人效，但效率實際上往往還提升了。所以我覺得通過一系列管理手段，在不影響推特業務核心工作的情況下是可以實現的。

當然，最常規的情況是，大企業通過裁員讓股票市值上漲，只要注意別裁到自己的大動脈就行。對于馬斯克這種獨具慧眼的商界領袖來說，他不會犯這樣的錯誤，他是具備足夠認知能力的。

02

AI不只是替代人工

極新：AI還在發展階段，我們看到的并非終極形態，未來會發生什么也不確定。技術人員或大型互聯網、IT公司的最大成本在于研發人員，研發成本高對企業未必是好事。大家使用的手機APP每年都在換，包括B端場景，如打車、寫文案等，工具和方式都在變。AI技術在人力方向上會有什么顛覆效應呢？

陶然：我分享一下我的認知。人工智能對企業來說，肯定希望降本增效，甚至通過結合AI創新，在商業模式上有所創新。我們在四年前就開始涉足人工智能技術在人力資源領域的應用，中間經歷比較坎坷。三年多前，我們的AI面試產品剛上線時，在全網搜只能搜到我們，但去跟企業推廣時，企業聽不懂。直到2022年大模型火了之后，陸陸續續出現一些競爭對手，把這個市場炒火了。我才深刻理解了馬斯克愿意分享特斯拉專利給電動車整個行業的行為，因為靠他自己一家是無法帶動整個市場的，只有整個市場都火起來，才能帶動發展。

說到人工智能在人力資源領域的應用，現在來看它在所有環節都可以采用。目前我們看到的，包括我們自己研發的，就可以用到招聘、培訓、盤點等環節。我們研發了AI招聘，通過商業模式創新，AI面試免費，大量用戶上來，一天能夠面試幾萬人，積累了大量人才庫給企業用。這其實是對招聘模式的顛覆。

現在通過用戶活躍行為還產生了一些消費行為。我們不但給企業免費用，甚至對于優質企業還給他們錢，企業在我這招聘是可以掙錢的。這個模式原來并沒有一開始就這么設計，完全是在做的過程中逐漸衍生出來的。做的過程中，我們發現跑出來了一個可以讓企業掙錢的招聘平臺，這是更好的商業模式。這是規劃不到的，只有天天扎根在市場一線，最后才有了靈感。

2019年亞馬遜已經開始通過AI面談方法來優化他們的倉儲工程師。所以AI在各個環節都可以用，目前還有很多做AI創新的，在教練培訓環節、盤點環節、工作助手環節等都在用。員工查工資、社保，直接對話一問就知道，很方便。我認為它在各個環節都可以用，載體也很多，有軟件、有硬件，也可以有很多模式創新。

我覺得最具顛覆性的，也是我個人最期望的，未來應該會出現一個超級智能體，即超級HR agent。這個超級agent在人力資源領域就像一個超級助手一樣。只要采用這樣一個超級AI助手，就可以實現HR常規90%的功能，剛才講的這些環節都可以實現。目前來看，短期內比較容易實現的，也是企業用的最多的，是傳統人力資源里企業比較有痛點的招聘和薪酬這塊。所以研發者們可能基于市場變現角度，更多的先在這幾塊切入。我們可以看到在招聘領域、薪酬領域，可能會有更多的產品不斷涌現，競爭也會更激烈，也更容易變現。

這個超級智能體，可能是由AI在招聘、面試、培訓應用等更小范圍的智能體衍生而來，不斷集成，最終把數據、參數都集成在這個超級智能體上。當然這個AI的超級智能體又可以集成到更大平臺的通用超級智能體上，雙方達到共生范圍。它的好處在于，現在美國有一家公司叫braintrust，他們已經可以通過個人求職簡歷信息被企業、獵頭拿走了，個人也要分潤。所以很有可能未來所有個人信息，如視頻信息、簡歷信息、每次交易的信息等都可以共享，我認為通過智能體有可能助力實現全民共享收益，這是一種模式創新，里面存在著巨大商機。

極新：我們再回答一個評論區的問題。有觀眾問，在AI招聘落地領域，C端和B端哪個能更快起量？

陶然：這要看從哪個角度講。如果不差錢，那肯定是C端最快。比如清華大學的楊植麟做的Kimi，每月投流成本幾個億。主流招聘平臺像Boss直聘、智聯招聘等，靠燒錢獲客，營銷成本占公司40%，一年燒近30億，獲客成本達150元~200元一個用戶。所以不差錢的情況下，C端肯定最快。

另一種方式是商業模式創新。像我們的C端用戶可能在2025年底就達到8000萬，但獲客成本極低。這是基于之前兩年的摸索，通過模式創新讓C端用戶大量上來。可能大家在下半年會發現市面上會出現一個基于AI面試的大的招聘品牌，有幾千萬用戶。這是基于模式創新，沒有捷徑，要自己摸索。

B端量不太大。AI招聘工具小企業不太會用，尤其在國內，小企業一年只招幾個人或幾十個人，靠人工就能實現，對AI招聘工具興趣不高。大企業則采購周期長，基本在兩個月到三個月以上。因為一旦涉及新工具，要有預算，預算審批權基本在集團或總部，要層層審批。特別是AI招聘涉及數據，又有些敏感，導致整個流程很漫長。所以國內很多做AI招聘、AI面試的小企業，這兩年像雨后春筍般起來，又很快的消亡。因為商業模式根本不成立，小企業不付錢，大企業付錢周期長，而且不會經常采購，一般先買個小量，根本hold不住企業研發成本。

極新：AI面試還在非常早期階段。想問陶總，現在AI招聘領域，若分為初創、成長、成熟階段，你認為現在處于哪個階段？

陶然：現在還屬于萌芽期，離我們想達到的狀態還很遠。現在的AI招聘僅是人工替代，但這只是第一步。未來它不僅僅是人工替代，人工替代是一定的，HR如果不轉型可能會失業，包括財務、法務等。現在已經看到大量相關AI助手，只是現在還不太成熟，暫時沒辦法完全替代，但發展會很快。我們沒想到AI面試會這么火，三年半前做時很絕望，火起來時半年內就冒出幾十家做AI面試的。

我相信人工替代只是第一步，未來可能是工作方式的改變。比如現在遍地的寫字樓，如果不是政府刻意引導，可能沒必要再通過在辦公室辦公這種方式。未來可能有很多工作形態改變，像今天直播一樣，可能是我的智能體和你的智能體在直播。我今天嗓子不好，可能就不說話了，讓智能體代表我說話。這些都是工作方式的改變，也許10年后我們想象不到它的形態，可能會非常聰明。我們現在做的事更多是基于愛好、興趣，大量基礎工作可能都由AI幫我們做，但這還需要時間。

03

創業是一種生活方式

極新：探討初創企業發展到成長型階段時，企業老板是如何蛻變的。陶總可以分享一下你看到的，以及你個人是如何從初創型克服關卡，克服認知障礙，成長為成長型企業老板的。

陶然：從初創到成長期，開句玩笑，能邁過那個坎，從0到1這個階段，我認為運氣是很大一個因素。但運氣能實現離不開幾個前提。首先，你抱著什么心態來做這件事。從我以往經驗看，大多數創業朋友真正用功利性角度，做到很大規模的鳳毛麟角，大多數很快就沒有音訊了。一半的人是抱著投機心態來的，這其實不叫創業。創業是選擇的生活方式，不是為了錢，雖然企業一定要掙錢，但只是為了掙短平快的錢，那不是真正意義上的創業，創業是個很長周期的工程。

如果你抱著投機心態，碰到困難時就一定會放棄。所以，首先不要抱著投機心態，而是我一定要做這件事，最好是因為喜歡。其次，創業這種生活方式應該是你的第二優選擇，你覺得這種生活方式有挑戰。我這些年創業最大的感受是它讓我的上限極高。作為職業經理人，一年掙一兩千萬頂天了，但自己創業，上限是無限的。不過，這個無限不是財富積累，因為企業做到特別大的是極少數，如果把財富積累當成唯一目標，你會很辛苦，甚至崩潰。我指的無限是認知沒有上限。當我創業到第三年、第四年時，發現對人的認知、對產品的認知、對世界的認知等都被顛覆了，和做職業經理人時完全不同。所以要先認清創業的初心是什么。

第二點是要堅持，有足夠的心力。心力強的人試錯成本會多一點。比如同樣背景、資產的人，有的人虧100萬就崩潰了，有的人還能接受，繼續想辦法。通過自己的努力創造多一點機會，可能就能多堅持一點時間。這種心力本質上是因為通過堅持，你獲得了更多試錯機會。現在回頭再看，如果再做，我會從很小的點做起，留給自己大量試錯機會，而不是隨便all in。all in這個詞不是好的，心態上可以all in，但創業時絕對不要把所有資源全all in進去，要細水長流。要考慮企業先活下來，先在牌桌上，才有機會。只要還在牌桌上，就永遠有可能翻盤。

所以從初創到成長期，我覺得這兩點特別重要，一是創業的初心和心態，二是堅持和心力。

極新：陶總肯定見過很多不同階段的企業。從獨角獸企業來看，老板從初創企業成長為獨角獸企業，有沒有一些特點？或者有沒有規律可循？是可培養的，還是這些人天生就有？

陶然：我在以往做人力資源時，見過小一萬人，見過中國首富、年薪幾千萬的人，也見過一些白手起家的人。這些人不管年齡、性別、學歷，還是家庭背景，都有一個特質，那就是有野心，或者說追求卓越，永遠往上走。現在你要做一番事業，要做一個平臺，野心如果比較小，是招不到優秀人才的，也做不大。如果目標只是掙1000萬，招來的人如果很優秀，是絕對不會跟一個目標只是掙1000萬的老板做的。

國內這幾年很鼓勵創業，也號召大學生創業。但我發現身邊創業的人絕大多數都沒堅持下來，吃不了這份辛苦，他們沒有經過社會的毒打或創業的毒打，沒有這樣的認知。太多聲音，媒體、身邊人、學校都在鼓勵創業，學校天天搞創業大賽，學生和身邊年輕人紛紛出來創業，但他們的基礎并不夠，環境也不好，融資困難。他們可能是抱著掙快錢的心態來，結果把自己搞得很累，甚至給家庭帶來很大負擔，所以我覺得要慎重。

還是回到剛才講的，創業是不是你的一種生活方式？現在有朋友問我，二十幾歲年輕人想出來做一番事，我一定會跟他們講，先好好念書、上班，積累經驗。三十幾歲以上的問我要不要創業，我基本上都會跟他們講，把你認為創業最難的程度再乘以3或乘以5，如果還能接受，就可以。想想看能不能接受這個結果，一定要慎重。說點玄學的話，創業成功大概率是要靠運氣的。

極新：大家在創業路上可能互相有一些不同的啟發和思考。我們看到今年的AI獨角獸，從極新的AIGC榜單來看，有一半企業成立時間在5年以上，如果去掉出海企業，可能70%以上的企業成立時間都在5年以上，可見創業其實不是一個壞事。接下來我們聊到漂流瓶問題，上一位嘉賓是孚知流的創始人白雙，也是在APP或AI應用方向創業的，可能還跟面試小助手未來會有些合作，她的問題是：陶總，你的使命是什么？你是怎么找到你的使命的？

陶然：我找到了自己的使命，而且現在還是比較堅定地認為我找到了。年輕時認為自己要做一些事，包括第一次創業做什么事，現在看做事的方向發生了一些變化，但本質上還是要創造價值，人的一生還是要創造價值。

現在年齡也不小了，已經40多歲了，我覺得未來10年、20年要做的事，是為每個人提供個性化的終身職業伴侶。為什么我想做這件事？因為我大學本科是學教育的，后來又做了將近20年的人力資源工作，我見到過太多的孩子，包括求職者、在讀學生，他們因為家境、認知等原因，可能很有天賦，但因為沒有足夠的信息來源或渠道，主要就是信息差的原因，導致這些孩子浪費了很多機會。

比如，有些孩子可能讀的差一點的學校，他們本來也可以好好學習，但沒有更多的就業機會，沒有更多的名師來指導他們，他們想學卻不知道怎么學。包括我自己年輕時很喜歡運動，曾經還拿到過一些各級冠軍，但我沒有人告訴我怎么去訓練，怎么可以走職業路線，缺少這樣的認知，所以一直覺得非常可惜。

現在如果我們有這樣一個工具，從孩子兒童時期，到青年、中老年，包括他在學校、職場，甚至失業的時候，這個工具可以根據他的簡歷、從小到大積累的多模態數據，如聲音、生理數據等，為他提供個性化的服務。我甚至想把它做成結合公益、商業的模式，為普通孩子提供這樣的工具。

比如那能不能給邊遠的孩子提供這個工具？我去年去瀘沽湖游玩，在當地有一對夫婦，他們做的魚很好吃，店員是他們的兩個孩子，一個6歲，一個10歲。10歲的孩子在殺魚，6歲的孩子在蒸魚。我問他們父母為什么孩子不去上學，他們說孩子去上學了，但國家派的支教老師不懂他們的語言，老師還要現學當地少數民族語言才能教課，很多老師學不會就走了。

那時我就想，如果我能做一個終身職業伴侶工具，給這些孩子帶個手環、項鏈等，就可以很個性化地教孩子，讓孩子看到外面的世界。我記得那個父母當時跟我們講，他們說你們是北京、上海來的，你們的孩子跟我們的孩子不是一個世界的，我當時真的挺震驚的，這樣的事很多很多。包括在職場時，我們去工廠流水線看看那些孩子和學生，我們做過一個調查，流水線的孩子99.9%籍貫都是農村。這些孩子里面沒有天才嗎？我覺得有，而且有大量的，他們缺少的是機會，缺少的是信息差。我希望能有這樣一個提供終身陪伴的職業伴侶，給這些孩子提供渠道，讓他們終生都可以不斷得到能力提升和成長。我覺得這是非常有意義的事。

極新：給陶總的使命點贊，但想繼續幫白總問一下陶總，你是怎么找到這個使命的？

陶然：我覺得還是結合自己的價值觀。因為我做過一些個人測評，我有一個最強的特質是高成就感。原來我在央國企工作，職位也很高，待遇也不錯，但我愿意出來，想做一些可能務虛的、大一點的事。人的經濟需求差不多就行了，有不同的財富標準，5000萬也好，兩個億也好，3個億也好，差不多就夠了。我覺得人的一生還是要做一些有價值的事。只不過原來缺少一個抓手，以往做職業經理人或早期創業時，總覺得做的事是在copy別人，對社會的改變不大，沒有太多激起我的內在感受。

現在隨著我對人工智能在人力資源領域的認知，以及它帶來的成就感，讓我找到了那種感覺，覺得下半生還真能做點事情。這不是刻意去找的，是在做的過程中，某一天頓悟發現，這就是我要做的事。而且這個階段會不斷加深認知，當你想到你要做的事時，會覺得內心很溫暖，很舒服。你會發現所謂的疲憊、委屈都不算什么，都是為了把這事做成給你帶來的財富。雖然這樣說有點務虛，但確實是我的真實感受。

極新：創造美好是一個人最大的幸福，以創造美好為使命很重要，找到創造美好的途徑更重要。大家也在彼此給予美好的路上。我們請陶總給下一位做客的嘉賓留一個問題。

陶然：好的，我留一個相對簡潔的問題給下一位嘉賓：未來你最期待能實現的AI產品是什么？我想聽聽大家的心聲。