敏捷開發最佳實踐：領導力維度實踐案例—

敏捷開發最佳實踐：領導力維度實踐案例——走動式激勵

在本節實踐案例中，某財險公司信息技術部高級工程師分享了組織級數字化轉型中的優秀敏捷領導力實踐，不僅解決了產品上市周期長、響應市場變化慢的難題，還打破了部門墻、提升了客戶滿意度，該案例將為同類企業在組織層面進行有效敏捷實踐打開思路。

本實踐節選自《2022中國企業敏捷實踐白皮書》，分享者為侯先生——某財險公司高級工程師。

問題：

公司面臨著來自內外部的雙重挑戰：

1.外部挑戰：現有數字化產品上市周期長，定制化程度低，不能快速響應市場變化和滿足客戶需求；

2.內部挑戰：公司有16個涵蓋不同業務和技術的職能部門，跨部門協作效率低、成果少，彼此的信任度和滿意度堪憂。

問題成因：

該公司采用傳統的職能型組織結構，各個部門利益和目標不同，存在固有的“部門墻”；
業務部門和技術部門開發了客戶不需要的產品或特性，并且相互指責。

敏捷實踐：

1.引發高層管理者高度重視，從上至下推動數字化變革：

2020年6月，公司對信息技術部進行組織架構調整，打破技術部門不同團隊之間的“筒倉”，由職能型轉變為跨職能的全棧團隊，實現技術敏捷；
2021年5月至2022年2月期間，成立數字化改革領導小組，并下設數字化改革辦公室，從整體上對業務和業務部門進行調整和優化，開啟業務敏捷的旅程。

2.部門領導以身作則，踐行敏捷價值觀，設定業務和技術部門共享目標，通過走動式管理（Gamba Walk），多去員工工作現場，進行充分授權，并通過季度績效考核來激勵員工,培育敏捷文化。

實踐結果：

1.實現高效高質的產品發布

在產品未變化的情況下，信息技術部在2020年總計發布產品300次，2021年提升至800次，2022年達到1000次，并完成高質量發布。

2.客戶滿意度大幅度提升

該財險公司總部設有16個部門和16個省級分公司及計劃單列中心支公司，每年各部門會從服務能力、服務態度和服務效率三個維度互評滿意度。2020年信息技術部門的總體滿意度排名第8，而在2022年躍升至第1名。

總結：

該敏捷領導力實踐體現了敏捷十二條原則中的第三條、第四條、第五條：“經常地交付可工作的軟件，相隔幾星期或一兩個月，傾向于采取較短的周期”、“在項目過程中，業務人員、開發人員必須每天在一起工作”、“以受到激勵的個體為核心構造項目，為他們提供所需的環境和支持，信任他們可以把工作做好”

專家觀點：

張志華

曼合普管理咨詢公司咨詢經理

如果說技術敏捷和業務敏捷構建了組織級敏捷的大廈，那么敏捷領導力就是這座大廈的地基。敏捷領導力本質上是一種適應型領導力，需要與時俱進、靈活調整領導風格，主動適應不同的市場變化。

在2022年白皮書調研中，絕大部分企業都踐行了敏捷領導力，更可喜的是，有63%的企業領導者有意識地培養敏捷人才，并且在不同程度上授權和賦能一線員工和團隊。

領導是一種責任，而不是職位或者特權。

在領導力情境下，我們希望最大程度去激發知識性工作者的內在動機，授權賦能，改變以往過度僵化、緩慢的集中化決策方式。本案例中侯先生推薦的兩種領導力實踐：公司領導層從上至下推動數字化變革以及以身作則踐行敏捷價值觀，均有非常好的借鑒意義。

同時，也借此機會分享一個適用度很廣的敏捷領導力實踐：去中心化決策。“去中心化決策”這種方式適用于頻繁發生、時間緊迫、經濟影響小的決策場景，通過最大程度的賦能給團隊成員，提升決策效率和質量，減少因為等待造成的不必要的浪費。而集中化決策方式，更適用于發生次數少、持續時間長，經濟規模影響大的場景。

因此，企業在考慮選擇哪種決策方式時，建議考慮三方面因素，即決策頻率高低、持續時間長短和經濟影響大小，并通過量化的度量結果來判斷和選擇最佳決策方式，而能否采取合適的決策方式也是敏捷領導優劣的一個重要體現。