發現自身數字化滯后的公司正在遭受因為在二十年前所做的戰略決策的煎熬。這里我們將闡述如何才能迎頭趕上。

發展數字化戰略的公司正在努力促進轉型，因為大多數首席信息官(CIO)還沒有能力成為數字化領導者。根據Caldwell Partners公司的技術、數字和數據領導事務的管理合伙人肖恩·班納吉(Shawn Banerji)的說法，企業首席信息官們可以創建功能性技術系統，但許多人缺乏在數字時代成為變革推動者所需的遠見卓識。

“在許多情況下具有企業運營定位和技能的首席信息官并不具備與數字工具相關的視野和技術能力。對于許多組織來說，數字化并不是目前的關鍵任務，首席信息官的角色反映的是一種構建和運行功能性應用的心態，”負責Caldwell Partners公司的技術與數字領導事務的管理合伙人班納吉(Banerji)說。

我們是如何做到的

為了充分了解為什么公司目前正在遭受如此數字化困境，班納吉說，你必須關注一些創新趨勢。

在20世紀90年代到21世紀初之前，大多數企業軟件都是由使用的企業進行定制。但是，由于擔心千年蟲引發系統崩潰，當大多數“財富”1000強公司都與國內服務提供商(包括EDS、ACS和Perot Systems公司)以及海外供應商(如塔塔、Wipro和Infosys公司)簽訂了技術外包合同時，這一切開始發生改變。

利用這些技術上的擔憂，微軟、甲骨文、SAP、IBM等幾家主要的供應商都簽訂了大批合同，來開發企業ERP、人力資源和其他重要應用程序。當企業需要對他們的技術進行升級時，他們的信息技術(IT)部門就會將其技術說明交付給負責構建和實施的合作伙伴。

隨著公司選擇削減其技術能力，許多重要的信息技術人員都紛紛涌向供應商和外包商，這就形成了一個企業真空，目前困擾著企業信息技術部門，班納吉表示。這是許多大型組織遭受數字化滯后的原因。“他們失去了軟件工程能力和相關的知識產權(IP)，”班納吉說。“如果那些技術型人才留在他們的組織中，那么至少會有一些人會提升進入領導層，而成為創新的有機催化劑，一旦他們離開公司，主要的購買或租賃工作以及制定過去15年來的戰略工作已表明大多數“1000強”公司并沒有雇用和培養人才，其相關的軟件思維也消失了。”

沒有離開的技術主管，成為項目經理和業務首席信息官。而班納吉表示，這些首席信息官是“具有良好溝通和合作關系技能的杰出領導者”，大多數人主要是訂單接受者(銷售業務)，而不是能夠推進數字化轉型且有遠見的領導者。

起初這樣很好，但后來發現有些不妙。在過去的幾年中，許多類似的龍頭企業已經被亞馬遜(Amazon.com)、優步(Uber)和Airbnb等公司所顛覆，這些數字化企業的數字平臺產生了巨大的網絡效應。“在相對較短的時間內，許多公司(其中大多數是云原生)已經出現并瓦解了目前的格局，這種情況將持續存在，”班納吉說。“首席信息官已注意到，游戲規則已經發生急速地轉變。”

首席信息官該如何推動變革

班納吉建議傳統公司采取創業心態，并鼓勵做出大規模變革。“企業領導者必須謙虛且具有遠見，才能看清未來的價值將超越其傳統業務價值(即使這意味著自我顛覆)，并找出將創新引入企業的方法。在傳統業務中仍存在著巨大的未開發的創新空間等待著正確的領導者來開啟，”班納吉在一份全新的Caldwell公司報告中寫道。

班納吉表示，首席執行官們會很樂意借鑒亞馬遜等公司的經驗，亞馬遜網站首席執行官杰夫·貝佐斯(Jeff Bezos)從第一天工作的理念就是，重點關注業務流程產生的結果。這個想法是做出迅速而高質量的決策，而不是陷入困境，同時始終關注客戶。

并不是每個企業都以這樣的方式從第一天起就貫徹這一理念，而是大量的傳統公司正在塑造他們自己的數字化模式。高盛集團(Goldman Sachs)認識到其軟件可以產生競爭優勢，創造了一個基于應用程序接口(API)的平臺戰略，并開源了其“證券數據庫”這樣的戰略軟件，該數據庫每天計算著超過200億美元的銀行持有數百萬倉位的股票和其他證券。

通用電氣公司開展了一項數字業務，其目標是在未來幾年內成為一家價值200億美元的企業，并且正在構建其“數字雙胞胎”或虛擬版的物理引擎和其他資產。達美樂披薩公司意識到了亞馬遜和其他電子商務公司在零售業中的蒸蒸日上，也創建了一個在線比薩餅跟蹤系統，成為其數字業務的第一步。他們也在嘗試使用語音識別技術和移動端軟件。

首席執行官們正在研究這種動向，并且在處理一些緊迫性事務。在上個月的“福布斯”首席信息官峰會上，許多首席信息官討論和挖掘了雙模式信息技術的慢速/快速混合模式，并傾向于只是用快速模型來實現數字化轉型速度。

班納吉表示，雖然亞馬遜(Amazon.com)、通用電氣(GE)等公司創建的模式可以幫助企業實現他們所期望的組織、運營和文化成果，但公司必須首先加強他們的多種數字技能。

本文轉自d1net（原創）