本文以純理論性的PPM講解為主，不會涉及到具體如何實施，我會在以后介紹詳細的PPM實施方案介紹。
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PPM，可能很多人并不清楚甚至可能沒聽說過，這是一個近些年才流行起來的概念，是Project Portfolio Management首字母的縮寫。
Project Portfolio Management，字面翻譯成中文就是項目組合管理，也就是把很多項目組合在一起進行管理。這里（CSDN）很多人我相信都是跟開發工作有關的，應該也有不少是領導，對于項目管理都有或多或少的認知，我也算是一個小領導，平常對于管理的認識就是把手下管好，把工作做好。 但是，大家有沒有想過公司的大領導們對管理的認知是怎么樣的呢？
如果我是老板，我投資了這個公司，我把所有的心血都投入了進去，我應該不會只關心把手下管好吧，也不會太關心大家的工作是否做的好吧，我應該關心的是產品能否按期發布，項目是否超支，風險是否可控，人員是否全部到位，銷售是否穩步提高，客戶是否繼續滿意，投資回報率是否減少。。。。。。唉，看來老板需要想的，跟我們這些所謂的小領導想的事情還是很兩樣的（努力去想這些方面，努力自己變成老板吧。）
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好了，知道老板想啥了，那我們假設自己是老板，看看他想這些我們怎么去知道。先看看產品能否按期發布，老板肯定不會自己繼續寫Code吧（要是真的在寫，要么是剛成立的公司，要么這個公司快完了），所以他不會太清楚產品開發到什么程度了，所以他只能問手下了，
老板：何經理，你們負責那個產品現在什么程度了？能否按期發布？
何經理：今天王經理報告說還比較正常，不過最近又加了幾個功能，所以具體什么時候完成我也沒法估計。我再問下王經理吧。
王經理：老大，進度還算正常，不過剛才老王不是說了加了幾個功能嗎，然后這兩天有兩個開發請假了，所以這個時間真的不太好估計，我們會盡力的。
老板：。。。。。。（還是不知道能不能按期完成）
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第二天，老板繼續問，可是，還是繼續不知道，其實他們是真的不知道，因為變數太多了，實在很難估計。（不管你信不信，反正我是信了）
第三天。。。，最后老板哭了。
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呵呵，開個玩笑，其實這個不能怪手下，因為他們是的確不知道的或者說的確很難估算，但是作為老板來說，他這個位子，又是必須想知道具體進行得怎樣了。所以真的，做老板很累，他總是想了解到事情的準確進展，卻又總是無法知道，總是要等到最后時刻，有沒有問題或者會不會延期才能見分曉，但是那樣的話，最初的營銷計劃可能就得更改，從而影響到其他更多的方面，也就是所謂的一發而動全身了。
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所以設身處地為老板想想，他要知道的東西如果每次問都有一個肯定的答復，他該多開心呀，他能胸有成竹地安排接下來的各種計劃。我相信每個老板都這么想的。
那我們怎么才能達到這個目標呢？
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其實達到這個目標的“方法”很多，甚至老板可以強制要求手下必須知道進展，所以手下就很緊張，就去強制他的手下每天報告，每天評估，然后手下的手下也是這個樣子，從而呢，很Perfect，大家都知道自己負責的部分的進展了，所以老板就會聽到一個聽起來很不錯的答案，但是事實真的如此嗎？
有沒有可能手下忘了估計一項數據？
有沒有可能兩個部分是有前后關系的（完成一個才能開始另外一個），但是算的時候只考慮了一個時間段？
有沒有可能有個家伙突然請假，但是會造成的延誤無法一下子統計出來（例如他處理的問題其他人不知道或者沒去接手）？
有沒有可能對前一段時間的效率計算太高，而導致對后一段時間的估算錯誤呢？
有沒有可能一層一層數據統計（經過一層層的過濾或是潤色）得到最后的數據跟實際情況有嚴重的Difference？
有沒有可能突然客戶又提出一個功能，我們還能準時發布嗎？
有沒有可能。。。。。。
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Nothing is impossible!
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所以說想得很好的事情最后實施起來并不一定見得會效果好，原因是什么呢？上面這么多有沒有可能應該已經讓你知道一些原因了吧。
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上面說的還僅僅是老板想知道的，那產品經理想知道的數據呢，開發組長想知道的數據呢，都是不一樣，產品經理可能想知道產品開發到什么程度了，功能是否都按客戶要求完成了，而開發組長只是想上周分配給手下的活是否都完成了。所以呢，處在不同層面的人需要得到的數據都是不一樣的，但是卻又必須得到這些數據，而且是正確的數據，如果聽到的回答都是不知道，可能吧，大概。。。那你想想，這個公司怎么做決策，怎么發展。
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所以現在總結一下，其實歸功到底無非就是兩個問題需要解決：
第一個，我需要能盡可能完全得到公司內部各個方面的實際數據，從而知道公司現在是什么情況。（把握當前）
第二個，我需要通過這些數據分析，得出公司現在有什么問題，進展趨勢是什么，是否有風險。。。。。。（預測未來）
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不管是老板，經理或者組長甚至是小兵，都需要把握當前，預測未來，只是把握和預測的作用點不一致罷了，老板要為公司的運作負責，而小兵只是根據最近工作情況，看看自己是否有什么方面需要提高的。
（休了一個多禮拜的假，今天終于有機會再來寫寫了，讓大家久等了。）
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前面講了一個公司或者說一個老板、一個領導需要清楚兩個問題，一個是把握現在，另外一個是預測未來，其實還有一點也需要知道，就是分析過去，分析過去其實是最好做的事情，因為事情已經發生了，我們只要去總結經驗，分析問題，得出哪些地方以后要保留，哪些要改進，哪些該去除，總之一句話，取其精華去其糟粕。
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分析過去，把握現在，預測未來，這三點我相信大家肯定也會認同，可能大家還會有一些其他不同點，但是我自己認為這三點可以稱為一條基線，其它方面可以從中引申出來，畢竟作為一個老板或者一個領導而言，實際要做的事情還會更多，但是他只要把握了主要的幾點，整個公司的發展就有保證了。而我這篇文章呢，接下來的部分還是以一個老板的角度來開展話題，當然中間也會有不少地方以其他人的角度來談問題。
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可能用“老板”這個詞看起來像做小生意的，不像干大事，接下來我就把“老板”換成“CEO”吧，當然也不是一定每個CEO都需要想下面說的事情，因為下面的人都幫忙做了，所以我想這里所謂的CEO 基本上是還在具體負責整個公司全局運營的。
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前面兩篇文章已經說了CEO的痛苦了，接下來我們就來看看怎么解決這些痛苦了，其實對于一些小公司而言，上面說的“痛苦”不算啥的，因為公司就這么大，需要想的事情也無非就這么幾個，大多數決策都能很快就快就出來的，但是對于一個有很多分公司，很多部門，很多產品線的公司而言，需要想的問題不是人腦想想就能想出來的，太多的數據，太多的變化，人腦是心有余而力不足，接下來還是以我最熟悉的軟件企業為切入點開始介紹解決方案（當然這個方案對大部分公司也都是適用的）
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軟件企業的話，我們以微軟舉例好了，微軟現在很大，但是她也是從車庫里發展出來的，當然車庫發展出來的還有Google，HP，所以如果你的公司現在不太大，你還是需要看看這篇文章，因為很有可能，你的公司會發展成一個大公司的，到時，你就需要了。
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微軟從一開始賣Basic到現在覆蓋這么多產品線，如果比爾蓋茨從一開始到現在都是用一個思維來分析過去，把握現在，預測未來的話，我估計他已經進精神病醫院了，腦袋里沒法把這么多數據分析出來。當初只要考慮賣給IBM產品就行了，到現在要把這么多系列的產品推銷出去，還要兼顧Google，Apple們的蠶食壓迫，蓋茨如果沒有一個好的方法是沒法搞定的，當然現在蓋茨已經光榮退休了，不過這個是后話了。
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我們就拋開微軟小時候不說了，就從微軟已經有點長大的時候（也就是差不多Windows剛出來的時候）開始說了，你們認為比爾每天一來公司想的是什么事情呢？
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那個時候微軟應該還沒到鼎盛時候，所以做的時候還很多，所以呢，每天比爾一到公司，當秘書露寶給他泡上咖啡以后，他就開始想了解公司的一些情況，那主要是有哪些呢？
總結一下，也差不多主要以下幾項：
1.?????? 是否在開展正確的項目：畢竟是在投錢，需要有回報，所以不能投在錯誤的項目上，得隨時了解產品是否是正確的，一旦由于任何因素造成了產品不正確了，就需要及時撥亂反正。
2.?????? 能否實現了過程的最優化：所謂最優化，也就是說只有這些有限的資金，有限的人力，有限的時間，是否每個資源都是被最大化、最好的方式使用著，從而使得整個過程在有序地高效率地進行著。
3.?????? 是否實現客戶要求的功能：這個是最現實的了，產品一般都是賣出去的，那當然得賣客戶想要的產品，所以客戶想要的功能就變得很重要了，我們需要實現客戶想要的，才能有可能讓客戶來買我們產品。
4.?????? 項目進展怎樣了：這個對于大部分成長中的公司的CEO還是非常重要的，因為他們需要是事情進展到什么程度了，是否會延期，是否會超支，通過這些數據來指導下一步的措施。
5.?????? 產品中是否能加入一些最新的設計理念：我們知道現在是信息社會，每天各種信息都是瞬息萬變的，對于產品而言，我們做的功能，也許競爭對手做出更好的，所以我們需要新的改進以超過競爭對手的；對于客戶而言，也許想買我們的產品，但是又覺得我們的功能沒有想象中的好，希望我們在哪些地方有改進。客戶是上帝，所以我們也得改。但是問題是，產品已經做到這個程度，再加入新的功能，改進舊的功能，是否會影響到產品的正常發布，這個是需要考慮的。
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(未完待續)
