飛單看似是 “員工個人行為”，實則是餐廳管理、激勵機制、外部環境等多重因素共同作用的結果。要根治飛單，需先理清背后的 “動力源”—— 員工為何選擇冒險？

一、“收入失衡”：薪資與付出不匹配的 “補償心理”

基層員工（如服務員、收銀員）薪資普遍偏低（月均 4000-6000 元），但工作強度大（日均工作 10 小時以上）。若餐廳采用 “固定底薪 + 低提成” 模式（如提成僅占薪資 10%），員工易產生 “干得多、拿得少” 的失衡感。此時，一筆 200 元的飛單收入（相當于日薪的 1/3），會被部分員工視為 “應得的補償”。

二、“監管盲區”：流程漏洞給的 “操作空間”

飛單的核心是 “繞過系統”，而流程割裂為其提供了土壤：

點單與收銀分離：服務員手寫點單后，若未及時錄入系統（如高峰期忙亂），收銀員難核對實際消費；

現金結算無記錄：現金支付無電子留痕，員工可謊稱 “顧客未付款” 或 “少付”，私吞差額；

后廚與系統脫節：后廚按紙質單出菜，服務員可篡改紙質單（如撕毀一聯），讓系統錄單與實際出菜不一致。

三、“僥幸心理”：低風險的 “試探成本”

若餐廳長期未發現飛單（如財務僅抽查 5% 的訂單），或發現后僅口頭警告（無經濟處罰或解雇），員工會形成 “被抓概率低” 的認知。

四、“考核壓力”：業績指標下的 “被迫越界”

部分餐廳為提升營收，設置高難度考核（如 “月均單桌消費需達 200 元，未達標扣 500 元”）。員工為避免被扣錢，可能通過飛單 “湊數”—— 例如，將兩桌消費合并錄為一桌（虛增單桌消費），同時私吞其中一桌的錢。

五、“文化默許”：灰色地帶的 “群體同化”

若餐廳管理層對飛單 “睜一只眼閉一只眼”（如認為 “員工賺點小錢能穩定團隊”），或老員工帶新員工 “傳授飛單技巧”，會形成 “不飛單 = 吃虧” 的畸形文化。

總結：飛單的本質，不是 “員工變壞了”，而是 “管理漏洞給了變壞的機會”—— 當收入能覆蓋付出、流程讓飛單 “難操作”、監管讓飛單 “易發現”、文化讓飛單 “被唾棄”，員工自然不會選擇這條 “危險的路”。