引言?

在現在的公司管理里，常常能聽到這樣一種說法：“我用你，你才是人才；不用你，你啥都不是。” 這其實反映了一種很常見的評判人才價值的標準，就是只看公司的需求，把人才當作實現公司目標的工具。這篇研究報告，會從研究組織行為的專家角度出發，按照 “分析現象 - 批判理論 - 重建價值” 的思路，結合哲學里的存在主義和管理學知識，好好分析一下這種以權力為主導的人才觀，探討在公司權力結構下，為啥要重新看待人才價值，以及該怎么做。?

現象分析：權力結構讓人才價值被誤解?

權力結構把人才評價帶偏了?

在公司的權力結構里，評價人才價值往往只看對公司目標有沒有貢獻，這明顯是把人才當工具的想法。當公司管理者用 “用你就是人才，不用就沒用” 來評判人才時，其實就是把人才價值和對公司有沒有用劃等號了。這么做，短期內可能讓公司效率變高，但時間一長，公司培養人才的機制就容易出問題。?

問題主要體現在這幾個方面：第一，評價人才只看短期業績，不考慮人家以后的發展潛力；第二，把人才當成隨時能換的資源，不尊重每個人獨特的價值；第三，公司和人才關系不平等，人才沒什么自主發展的空間，需求也沒人重視。?

人才流動和公司發展好不好有關系?

麥肯錫 2024 年對公司發展健康程度的調查數據顯示，公司內部評價人才的方式和員工離職率關系很大。要是公司評價人才只看有沒有用，員工離職的可能性比那些重視人才全面發展、幫人才實現價值的公司要高很多。?

領英 2023 年關于人才流動的報告說，現在全球范圍內，人才換工作主要是因為想有更多職業發展機會、工作能自主一些，還有認同公司文化，不再只是為了工資福利。數據還顯示，人才流動帶來的直接成本，相當于一年工資的 213%，間接損失，像知識傳承斷檔、團隊協作受影響這些，更是沒法估量。這說明，用權力結構下那種把人才當工具的管理方式，不光對人才價值的認識錯了，還會讓公司在經濟上損失慘重。?

理論批判：從多個角度看權力結構下的人才價值觀?

從馬斯洛需求層次理論看?

馬斯洛的需求層次理論，能幫我們理解人才價值。馬斯洛說，人的需求從低到高，分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求這五個層次。在權力結構下，那種把人才當工具的觀點，通常只關注生理和安全方面的需求，把人才當成滿足公司目標的工具，不管人家社交、得到尊重和自我實現這些高層次需求。?

2015 年修訂的馬斯洛需求層次理論，更強調社交需求和尊重需求在現在工作環境里的重要性。修訂版里說，在知識經濟時代，社交需求不光是和同事搞好關系，還包括工作能自己做主、能參與公司決策；尊重需求也不只是得到別人認可，還包括實現自己內在的價值。公司要是只把人才價值當工具價值，其實就是不讓人才滿足高層次需求，這和現在公司管理的發展方向完全相反。?

德魯克知識工作者理論的批判?

彼得?德魯克的知識工作者理論，能幫我們從更深層面批判權力結構下的人才價值觀念。德魯克覺得，在知識經濟時代，知識工作者是公司的核心資產，他們的價值，不光體現在技能和經驗上，更體現在創造力、判斷力和解決問題的能力上。?

德魯克還指出，在知識社會，很可能是 “公司需要知識工作者，比知識工作者需要公司更迫切”。這和傳統公司與員工的關系不一樣，更強調知識工作者和公司相互依賴。可 “用你就是人才，不用就沒用” 這種觀點，還是延續了工業時代的管理思路，把人才當成能隨時替換的資源，不重視知識工作者的自主性和創造性。?

德魯克的知識工作者理論強調，知識工作者工作干得好不好，不光看公司給的資源和環境，更要看他們工作能不能自己做主、價值能不能實現。公司要是用把人才當工具的評價標準，知識工作者的創造力和潛力就很難發揮出來，這和知識經濟時代對創新、創造知識的需求背道而馳。?

海德格爾 “此在” 哲學的啟示?

海德格爾的 “此在” 哲學，從存在主義角度，讓我們理解權力結構下的人才價值。海德格爾認為，人的存在不是被動、被規定好的，而是主動、有創造性的。“此在” 的本質，就在于能通過自由選擇和行動，給自己的存在創造意義。?

把這個哲學概念用到公司管理上，能發現權力結構下評價人才價值，常常忽略了 “此在” 的自由本質，把人才當成能被管理、控制的對象。“用你就是人才，不用就沒用” 這種觀點，其實就是把人才存在的意義完全交給公司需求決定，不承認人才自己能決定自身價值和意義。?

從海德格爾的存在主義角度看，真正評價人才價值，得尊重人的 “此在” 本質，承認每個人都有追求自我實現、創造意義的權利，不能只把人才當滿足公司需求的工具。?

博弈論角度：短期好處和長期損失?

從博弈論角度看，權力結構下 “用你就是人才，不用就沒用” 這種人才價值觀，短期內可能給公司帶來一些效益，但時間長了，公司問題就大了。?

短期來看，這種評價標準能很快選出符合公司當下需求的人，提高公司運轉效率。可長期下去，會有這些問題：第一，人才自主性和創造性受壓制，公司創新能力變差；第二，人才對公司忠誠度和歸屬感降低，離職的人越來越多；第三，公司文化變得太功利，沒有長遠發展眼光。?

博弈論模型顯示，在人才和公司長期互動中，要是一直用把人才當工具的權力結構，最后就會陷入 “囚徒困境”，公司和人才都得不到最好結果。所以，從長期博弈角度講，重新建立人才價值評價體系，讓公司和人才互相信任、一起發展，才是公司能持續發展的關鍵。?

契約理論角度：評價為什么不準確?

契約理論能幫我們理解權力結構下人才評價為啥不準確。根據契約理論，公司和員工之間，不管是明著的還是暗著的，都有一種契約關系，這種關系，不光有經濟上的交換，還包括價值認同和長期承諾。?

在權力結構下，“用你就是人才，不用就沒用” 這種評價標準，其實就是把公司和員工關系簡化成短期經濟交換，不管契約關系里的價值層面和長期承諾。這就導致人才評價很不準確，主要體現在：第一，評價標準太功利，不看人才內在價值和發展潛力；第二，評價過程不透明、不公平，人才對評價結果不認可；第三，評價結果只用在篩選和淘汰人上，不考慮培養和發展人才。?

從契約理論角度看，重新建立人才價值評價體系，得重新定義公司和人才之間的契約關系，從短期經濟交換，變成長期一起創造價值，建立起互相信任、共同發展的新評價機制。?

羅爾斯正義論的批判?

羅爾斯的正義論，從倫理角度，批判了權力結構下的人才價值觀。羅爾斯認為，社會正義最主要的原則，就是每個人都有平等的自由權利，包括追求自己理想生活的權利。把這個原則用到公司管理上，就是每個員工都應該有平等發展機會，都能實現自身價值，不能只看對公司有沒有用就評判員工。?

從羅爾斯的差別原則看，公司分配資源，像發展機會、培訓資源這些，應該照顧到最需要的員工，這樣能讓公司整體發展更好。可 “用你就是人才，不用就沒用” 這種評價標準，常常把資源給了短期內表現好的員工，不重視公司整體人才發展環境的投入。?

羅爾斯正義論還強調，設計社會制度，應該基于 “無知之幕” 原則，就是不知道自己在社會里處于什么位置時設計制度。用到公司評價人才上，就是評價標準得對所有人都適用，不能因為評價的人有主觀偏好或者權力大，就不一樣。?

世界經濟論壇的 AI 倫理準則也強調類似原則，就是技術應用得尊重人的自主性和尊嚴，不能把人當成被算法決定的對象。同樣，在公司管理里，評價人才也得尊重人的主體地位和尊嚴，不能把人當成被權力決定的工具。?

價值重建：重新建立權力結構下的人才價值體系?

從 “工具論” 到 “存在論” 的轉變?

分析了權力結構下的人才價值觀，批判了相關理論后，我們得找找重新看待人才價值的辦法。關鍵就是從把人才只當工具的 “工具論”，轉變到尊重人才存在價值的 “存在論”。?

從存在論角度評價人才價值，就是強調每個人都是獨一無二的，有自己選擇、創造價值的能力。公司應該尊重這種存在價值，給人才實現自我、創造價值的環境和機會，不能只把人才當成實現公司目標的工具。?

這種轉變，不是完全否定人才的工具價值，而是把工具價值放在更寬泛的存在價值框架里。在知識經濟時代，人才的工具價值和存在價值常常互相促進：公司尊重人才存在價值，給人才自主發展空間，人才創造力和潛力就能更好發揮，產生更大工具價值。?

組織行為學角度：重建價值的辦法?

從組織行為學角度看，要重新建立權力結構下的人才價值，得注意這幾個關鍵方面：?

第一，改變公司文化，從強調控制、讓人服從，變成強調給員工賦能、授權。公司要鼓勵員工發表意見、參與決策，給員工自主工作的空間。華為打造人才生態圈就是個成功例子，華為秉持 “以奮斗者為本” 的人才理念，給員工提供廣闊發展平臺和充分自主權，激發了員工創造力和潛能。?

第二，改革評價人才的機制，從只看績效，變成從多個方面評價人才價值。評價標準不能只盯著員工短期業績，還得看長期發展潛力、創新能力、對團隊的貢獻等。麥肯錫研究發現，用多元評價標準的公司，通常發展更健康，員工也更滿意。?

第三，調整公司結構，從等級森嚴的權力結構，變成更扁平化、能給員工賦能的結構。富士康流水線管理模式，雖然短期內提高了生產效率，但不重視員工自主性和創造性，最后導致員工問題頻發。相反，谷歌實行 20% 自由工作時間制度，讓員工能拿出五分之一的時間，做自己感興趣的研究項目，大大激發了員工創造力和創新潛能。?

契約理論角度：新的公司和人才關系?

從契約理論角度看，重新建立權力結構下的人才價值，得重新定義公司和人才之間的契約關系，從短期經濟交換，變成長期一起創造價值。這種新契約關系有這幾個特點：?

第一，新契約關系建立在互相信任基礎上，公司相信員工能力和價值觀，員工也相信公司發展前景和價值理念。這種互信是長期合作的基礎。?

第二，新契約關系強調一起創造價值，公司不光看員工給公司創造了多少價值，也關注給員工發展提供了什么機會和平臺。這樣雙方都能從合作中受益。?

第三，新契約關系更透明，員工參與度更高，員工不光干活，還能參與公司決策、幫忙解決問題。員工參與感強了，就能感受到自己的價值和影響力。?

世界經濟論壇的 AI 倫理準則強調，技術發展要以人為本，尊重人的自主性和尊嚴。同樣，公司管理也得以人為本，尊重人才存在價值和創造性。羅爾斯正義論也說，社會制度要保障每個人自由權利和發展機會。在公司管理里，這就意味著要給每個員工平等發展機會，讓他們都能實現價值，不能只看對公司有沒有用就評判員工。?

從 “操作系統” 到 “應用程序”：新的人才生態建設比喻?

為了更好理解權力結構下人才價值重構，我們打個比方，把它比作 “操作系統 - 應用程序”。以前公司管理，常常把人才當成能隨時安裝、卸載的 “應用程序”，只看功能性和實用性。公司不需要某個 “應用程序” 了，就直接卸載，不管它作為獨立個體的價值和意義。?

但這個比喻沒考慮到人才的復雜和獨特。更好的比喻是把公司看成一個 “生態系統”，人才是里面的一部分，大家相互之間有復雜的互動。在這個生態系統里，每個 “物種”（也就是人才）都有獨特價值和功能，共同維持著生態系統的平衡和發展。?

這么看，重構人才價值，就得有 “生態系統思維”，尊重每個 “物種” 獨特性和價值，關注整個生態系統的健康和可持續發展，不能只根據某個 “物種” 對當下生態系統的需求來評判它的價值。?

結論與展望?

通過分析 “用你就是人才，不用就沒用” 這種權力結構下的人才價值觀，我們能得出這些結論：?

第一，這種觀點是傳統把人才當工具的看法，只把人才價值和對公司有沒有用劃等號，不考慮人才自身存在價值和發展需求。雖然短期內可能提高公司效率，但長期會讓公司培養人才機制出問題，創新能力下降。?

第二，從馬斯洛需求層次理論、德魯克知識工作者理論、海德格爾 “此在” 哲學等多個理論角度看，尊重人才存在價值和發展需求，讓公司和人才互相信任、共同發展，才是公司能持續發展的關鍵。?

第三，從實踐看，像華為打造人才生態圈這種成功案例說明，公司尊重人才存在價值，給人才自主發展空間，人才創造力和潛能就能更好發揮，產生更大工具價值。?

以后研究可以從這幾個方面拓展：第一，可以從社會學、經濟學等更多理論角度，研究權力結構下人才價值重構；第二，可以多做些實際研究，看看不同人才價值評價體系對公司業績和員工發展有啥影響；第三，可以研究數字技術，像人工智能、大數據等，在評價人才價值方面怎么應用，以及給人才價值重構帶來哪些機會和挑戰。?

總之，權力結構下人才價值重構是個復雜又重要的問題，需要公司管理者、學者、政策制定者一起努力。只有真正從把人才當工具，轉變到尊重人才存在價值和發展需求，才能建立起適合知識經濟時代的人才發展新環境。