思考自己的商業模式

很多人可能會奇怪，作為一個產品經理，為什么要思考商業模式呢？這個問題有點繞，但看完這一小節肯定大家就明白了。

首先，我們做產品經理，一般來說是為了掙錢，從掙一個月的錢到掙一年的錢再到掙一輩子的錢。那么掙一個月的錢就有很多種方式了，比如接外包單子，或者正常在公司上班一個月。掙一年的錢，一般需要找一家相對比較穩定的公司，有一個穩定的崗位。掙一輩子的錢，就需要成為公司的股東，或者通過睡后收入掙錢。

而具體怎么掙錢，這個就是我們個人商業模式要去思考的問題，這里列舉 4 種比較常見的商業模式：螺絲釘，撿煙蒂，護城河，滾雪球。

針對產品經理這個崗位來說，我會重點強調螺絲釘、撿煙蒂這兩個模式。

螺絲釘 - 打工人

一聽到螺絲釘大家可能覺得不太高興，但遺憾的就是大部分人就是在做螺絲釘的活，也按照螺絲釘的商業模式在經營自己，這個其實就是上班的邏輯：每個螺絲釘搞清楚自己需要在哪里發揮作用，然后就去把事情做完。那么同樣是螺絲釘，在航母上和在兒童玩具上的價值肯定不一樣。所以螺絲釘的增值主要取決于以下兩點：

1. 材質：鐵釘容易生銹，不銹鋼釘不容易生銹。我們做產品的設計選擇，對設計的理解深度，實際上就是螺絲釘的材質和硬度。
2. 位置：也就是用在什么地方，在核心部門和邊緣部門差別很大，在不同公司差別也很大。

螺絲釘的最佳歸宿：一直被擰在合適的位置上，但這其實有很多條件，比如好的領導，穩定的業務，簡單來說就是不取決于自己。

螺絲釘的悲哀：被擰下來的認識，放到別的地方不合適擰不上去，要么其他地方不缺螺絲釘。目前經濟下行的情況下，螺絲釘真的不缺。

撿煙蒂 - 做生意

這個說法巴菲特也提過，簡單來說就是即使是別人抽完不要的煙蒂，也會有剩余價值，只要我們愿意彎下腰去撿，這個就是做生意的邏輯：我們發現被低估的資產，然后撿起來，再找時間賣掉。所以撿煙蒂的增值主要取決于以下兩點：

1. 哪里煙蒂多：不同的行業有不同的玩家數量，數量達到一定量級，才會有足夠的煙蒂，也就是這個產品所在的賽道；
2. 哪里煙蒂長：同一個地方競爭太激烈，大家抽得一干二凈才扔掉，煙蒂多也沒有多少價值，也就是這個產品所在賽道的競爭程度。

撿煙蒂的最佳歸宿：通過積累煙蒂的剩余價值，成為第一桶金，后續升級商業模式，不再需要一直彎腰，沒有停歇的時候。

撿煙蒂的悲哀：如果不升級商業模式，那么總是要彎下腰，總是要找要撿，一旦有一天彎不動腰，就只能忍受煙癮了。

護城河 - 搞事業

我們經常會聽到大家討論不同公司或平臺的護城河，所謂護城河，作用自然是護城，所以這里的城，其實就是做事業的邏輯：有居民生活在城里，有管理者負責維持治安，保障生命財產安全。這座城就是這群人的利益共同體，所以護城河的增值取決于以下兩點：

1. 多深多寬：護城河越深越寬，外面的人就越難硬闖，即使攻城，防守方也會有更多的時間準備，也就更安全，因此人們更愿意來城內生活。
2. 城的大小：城市越大，利益共同體越大，護城河的存在就越有價值。

護城河的最佳歸宿：城市不斷擴大，人民安居樂業，越來越多人才愿意加入，有外面人入侵也攻不破。

護城河的悲哀：河水苦了，居民走了，只能像樓蘭古城一樣存在于想象和小說里，投入的大量建設成本都浪費了。

注：這個模式會在團隊負責人生存指南中重點介紹，這就不展開了，一般是 leader 需要重點考慮的事情。

滾雪球 - 做投資

這個詞大家聽得肯定很多，就不展開說了，簡單來說就是做投資的邏輯。所謂投資，就是找到一個價值點，然后再找一個長長的有雪的還有點濕的坡，讓這個價值點越滾越大。一旦球滾動起來，如果不偏離坡道的話，雪球本身和滾動的速度都會越來越大。滾雪球的增值取決于以下兩點：

1. 價值點是否存在：如果存在，是只有你有，還是大家都有；是短期的價值，還是長期的價值？
2. 有雪的坡道是否存在：坡道的斜率、寬度；積雪量，雪還是冰，能不能滾起來？

滾雪球的最佳歸宿：找到價值點和合適的坡道。

滾雪球的悲哀：沒找到，或者滾到一半偏離了。

注：這個模式其實我們在投資自己身上是可以廣泛運用的。同樣是 leader 需要重點考慮的事情，會在團隊負責人生存指南中重點介紹。

如何成為王者螺絲釘

作為產品經理，我們要有一個清晰的認知：技術一般是資源，產品是負債。但是現實中，技術往往成了技術債，產品成了資源。啥叫資源，就是誰都能做的就是資源，然而誰都能做的工作就等于要卷，既然要卷我們就分個等級，就按王者重要的段位來分吧。

• 注 1：【省略說明】永恒鉆石、至尊星耀、最強王者、榮耀王者這幾類高段位的角色，具體到軟件工程師這個領域，在國內的大背景下比較少，因此就不展開了。
• 注 2：【防杠說明】下面提到的基本畫像和核心目標，都是從我個人的視角出發去總結的，一定不具有普適性，只能作為一個參考，如果有不同意見，以你為準。
• 注 3：【迭代說明】列舉的內容后續會不斷增加，目前只是第一個版本。

倔強青銅 - 初級

基本畫像：

• 工作年限：工作 1~2 年，如果有比較多工業界實踐經驗，在學校里就可以突破此段位。
• 工作風格：看心情看狀態，狀態好的時候能夠進行中等質量的產出，狀態不好的時候對團隊貢獻是負數；覺得復盤是浪費時間。
• 處理不同任務的心態（錯誤示范）
  • 容易的任務：這個任務太簡單了，總是給我這樣的雜活，太小看我了吧；
  • 中等的任務：（畏難）這個任務我心理沒底，誰來帶帶我，產品問的那個不全需求不清晰，根本做不了嘛；
  • 困難的任務：（畏難）怎么能讓我做這么難的事情，天啊我茍到最后一天再說吧。
• 協作方式（錯誤示范）
  • 同級別：（畏難）分配是啥就是啥，你干你的我干我的，怕打擾對方，最后一天再對齊；
  • 更高級別：（畏難）分配是啥就是啥，出了問題別人不問就不說，怕被批評，最后一天再對齊；
  • 不同部門：（畏難）這人是誰，文字聊天都不理我，文檔沒寫清楚，沒辦法協作，反正一起背鍋，最后一天再說。

核心目標：

• 技術上：熟悉業界常見的產品套路，了解產品背后的技術原理，掌握快速理解產品邏輯的能力，掌握如何借助 AI 提高自己的產出質量；
• 風格上：意識到自己工作狀態對產出的影響，并且通過刻意鍛煉，提升自己的職業態度；PDCA 循環中做好 PD；
• 心態上：培養職業心態，不妄自菲薄，不小看任何任務；努力踏出一步，嘗試不再畏難；
• 協作上：嘗試面對他人與自己的恐懼，嘗試主動同步信息，主動尋求幫助。

秩序白銀 - 中級

基本畫像：

• 工作年限：工作 3~4 年，如果在核心崗位磨煉，可以更好突破此段位。
• 工作風格：工作基本不看狀態，能夠穩定持續中高質量產出，但仍容易受到團隊氛圍的影響，覺得復盤有點用，但是有的時候懶得做。
• 處理不同任務的心態（錯誤示范）
  • 容易的任務：這個任務邏輯比較清晰，可以給初級產品 經理鍛煉，我也少點麻煩；
  • 中等的任務：（畏難）這個任務看起來我做最適合，看起來之前有人做過類似的，但需求文檔寫得不好，我還是自己再搞一個吧，用著順手；
  • 困難的任務：（畏難）這個任務挺難的，不一定能搞出來，領導問起，我堅決不能承諾。
• 協作方式（錯誤示范）
  • 同級別：事兒來了我們分豬肉吧，分完之后對齊一下產品功能，就各搞各的吧；
  • 更高級別：（畏難）出了搞不定的問題會主動同步，如果是可以解決的問題，那么別人不問就不斷延期，問就是沒資源或者任務確實很難搞；
  • 不同部門：（畏難）這個人我好像認識，明天就要交作業了，今天一定要當面對齊，不然我一定要想辦法撇清責任。

核心目標：

• 技術上：能夠結合在做的業務特點選擇相對合適的解決方案，對不同的需求背后的技術開始形成自己的判斷方法，開始認知產品+技術需要解決具體問題；
• 風格上：更加職業進行工作產出，并且開始摸索最適合自己的工作風格；PDCA 循環中做好 PDC；
• 心態上：逐步脫離“送外賣”工作模式，不再接一單做一單，而是開始思考如何把自己的工作和長處結合起來；逐步減低畏難情緒；
• 協作上：逐步形成解決問題的協作套路，主動同步信息，主動尋求幫助。

榮耀黃金 - 高級

基本畫像：

• 工作年限：工作 5~8 年，如果在核心業務線磨煉，可以更好突破此段位；
• 工作風格：工作完全不看狀態，能夠穩定持續高質量產出，不受團隊氛圍影響，能夠引導團隊氛圍，關鍵事情必復盤；
• 處理不同任務的心態（錯誤示范）
  • 容易的任務：太簡單了，小朋友做就可以，肯定沒問題，坐等上線；
  • 中等的任務：這個要中級才能做得了，思路要把握一下，但是總體來說問題不大；
  • 困難的任務：（畏難）這個問題比較難，只有我能搞得定，正好試一下最新的產品設計行不行。
• 協作方式（錯誤示范）
  • 同級別：事兒來了我們分豬肉吧，分完之后對齊一下功能模塊，就各搞各的吧；
  • 更高級別：（畏難）這個產品設計真得很妙很好看，，有一些延期也是可以理解的，有些細節我還沒想好；
  • 不同部門：（畏難）需求設計不合理，技術說很難做到，這次就一起背鍋吧，反正其他人也搞不定的。

核心目標：

• 技術上：能夠針對公司或業務目前人員配置情況，給出可落地的產品方案，深入了解不同技術或框架背后的設計思想及應用場景；
• 風格上：形成適合自己的職業化的工作風格；PDCA 循環中做好 PDCA；
• 心態上：思考如何通過產品創新解決業務目標，而不只是純粹跟隨業界腳步；不再畏難，敢于推動事情
• 管理上：開始形成產品管理的方法，主動跟進和收集信息，主動同步信息，確保產品產出質量。

尊貴鉑金 - 產品總監

基本畫像：

• 工作年限：工作 9 年+，如果在快速成長的公司磨煉，可以更好突破此段位；
• 工作風格：有固定的工作套路，能夠為結果負責，主動引導團隊氛圍，并且能夠幫助其他人做段位突破；發現團隊內部短板，并持續通過復盤改進；
• 處理不同任務的心態（錯誤示范）
  • 容易的任務：任務很簡單，讓高級產品安排，這能出什么問題呢？
  • 中等的任務：任務很簡單，讓高級產品安排，這能出什么問題呢？
  • 困難的任務：（畏難）任務很簡單，讓高級產品安排，這個應該不會出問題吧。
• 協作方式（錯誤示范）
  • 同級別：（畏難）你管你的我管我的，不要搶我資源；
  • 更高級別：（畏難）任務重時間緊，缺資源，能不能去協調溝通一下延期；
  • 不同部門：（畏難）一定要配合我啊，不然延期就是你們的鍋。

核心目標：

• 技術上：能夠針對公司或業務目前產品情況，給出可落地的產品方案，從經營視角思考產品本質；
• 風格上：形成適合自己的職業化工作風格，并能夠在團隊內部統一和推廣；PDCA 循環中做好 PDCA；
• 心態上：思考如何通過技術，提升整體的產品效率，讓整個團隊更加有價值；不再畏難，敢于推動事情
• 管理上：了解團隊成員的長處和短處，揚長避短分配工作，給大家持續成長的機會；主動跟進和收集信息，主動同步信息，確保產品產出質量。

結果導向：出來的方案大家認可，即老板同意、合作方接受、下屬能做愿意做。

如何在產品中撿煙蒂

這一節就不說大道理了，直接上暴論

B 端產品為什么容易變成工具人？

在國內這個大環境下，商業化的 B 端產品相對成功的較少，很多產品大部分以為自己商業化，實際上還是主要服務內部。如何區分呢？如果一個產品所屬部門是職能部門或者扮演職能角色（突出一個支撐），那么就是一個內部 B 端產品，本質是一個生產力工具。

因此一般來說，是用 OKR 和滿意度來考核，久而久之，也就不再思考“商業價值”，也無法在市場上檢驗。當然了，因為肩負支撐的工作，很容易插入臨時的緊急需求，想要推動什么事情業務方不一定配合，成為工具人看起來是歸宿。

真的是這樣嗎？這些歸根到底還是畏難情緒在作祟：

• 逃避困難，選擇去做自己能處理的事情，假裝那些自己處理不了的事情不存在；
• 不去了解業務，用緊急不重要的事情當做擋箭牌，看起來很忙其實沒產生太多價值；
• 不去面對售前和銷售團隊，因為他們總是會有很多靈魂拷問：對客戶有什么價值？

所以不想變成工具人，先克服畏難情緒，然后在日常工作中撿撿煙蒂，建立起經得起市場（內部同樣也是市場）考驗的產品體系，才能真正突圍而出，逃脫所謂“宿命”。

創造力不設限是不是一個美麗的陷阱？

最近塞爾達很火，雖然最新的王國之淚我還沒有時間玩（當然了誰有卡帶玩完了可以借我嗎），但是開放世界這個詞大家應該都聽過。好了，不知道大家有沒有玩過開放世界的游戲，我這里舉兩個例子，一個是塞爾達，另一個就是之前非常火的“動森”。

動森是典型的主打無限創造，因為“創造屬于我的島炫耀給朋友看”這個夢想太過迷人，很多人蜂擁而上，卻在通過新手教程之后沒多久棄坑。為什么呢，因為動腦設計和創造好累，要花時間花精力，可能搞了半天還遠不如網上大神做的，于是想要秀的可能去買個代練代建島的服務，其他人則棄坑退游賣卡帶。

這就創造力不設限的歸宿：什么都能做 = 什么都不做。

有意思的是，我本人居然是通關了塞爾達的，為什么同樣是開放世界，卻有這么大的不一樣呢？答案很簡單，因為塞爾達是過程開放結果不開放，而動森是過程開放結果也開放。因為結果不開放，所以我們一定是想要打敗大魔王的，我們一定是想要解開各種謎題的，更何況在塞爾達的世界里遍地是謎題，玩著玩著就堅持下去了。人嘛，最愛的還是獎勵，裝逼和酷炫是一種，但其實不夠。

所以我們不要說一個平臺能做所有事情，那么就是啥都做不了，要直接了當告訴大家做完能得到什么，這樣大家才有可能去做。