【高項】信息系統項目管理師（二）項目管理概論

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一、PMBOK的發展

項目管理知識體系（PMBOK）是由美國項目管理協會（PMI）開發的一套描述項目管理專業范圍的知識體系，包含了對項目管理所需的知識、技能和工具的描述。

二、項目基本要素

2.1 項目基礎

項目是為提供一項獨特的產品、服務或成果所做的臨時性工作。
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2.2 項目管理的重要性

項目就是將知識、技能、工具與技術應用于項目活動，以滿足項目的要求。
項目管理通過合理運用與整合特定項目所需的項目管理過程得以實現，項目管理使組織能夠有效且高效地開展項目。
有效的項目管理能夠幫助個人、群體以及公共和私人組織：1、達成業務目標；2、滿足相關方的期望；3、提高可預測性；4、提高成功的概率；5、在適當的時間交付正確的產品；6、解決問題和爭議；7、及時應對風險；8、優化組織資源的使用；9、識別、挽救或終止失敗項目；10、管理制約因素（例如范圍、質量、進度、成本、資源）；11、平衡制約因素對項目的影響（例如范圍擴大可能會增加成本或延長進度）；12、以更好的方式管理變更。

項目管理不善或缺乏項目管理可能會導致：超時時限；成本超支；質量低劣；返工；項目范圍擴大失控；組織聲譽受損；相關方不滿意；正在實施的項目無法達成目標。

有效和高效的項目管理應被視為組織的戰略能力。它使組織能夠：

將項目成果與業務目標聯系起來；
更有效地展開市場競爭；
支持組織發展；
通過適當調整項目管理計劃，以應對商業環境改變給項目帶來的影響。

2.3 項目成果的標準

項目成功可能涉及與組織戰略和業務成果交付相關的標準與目標，這些項目目標可能包括

1、完成項目效益管理計劃;
2、達到可行性研究與論證中記錄的已商定的財務測量指標這些財務測量指標可能包括凈現值(NPV)、投資回報率(ROI)、內部報酬率(IRR)回收期(PBP)和效益成本比率(BCR)
3、達到可行性研究與論證的非財務目標;
4、組織從“當前狀態”成功轉移到“將來狀態”;
5、履行合同條款和條件;
6、達到組織戰略、目的和目標 ，使干系人滿意;
7、可接受的客戶/最終用戶的采納度;
8、將可交付成果整合到組織的運營環境中;
9、滿足商定的交付質量;
10、遵循治理規則;
11、滿足商定的其他成功標準或準則(例如過程產出率)等。

2.4 項目、項目集、項目組合和運營管理之間的關系

從組織的角度來看項目、項目集和項目組合管理

項目集和項目管理:正確地做事，
項目組合管理者:做正確的事。

2.5 項目內外部運行環境

（一）組織過程資產

過程資產:包括工具、方法論、方法、模板、框架、模式或PMO資源。
治理文件:包括政策和流程
數據資產:包括以前項目的數據庫、文件庫、度量指標、數據和工件,
知識資產:包括項目團隊成員、主題專家和其他員工的隱性知識。
安保和安全:包括對設施訪問、數據保護、保密級別和專有秘密的程序和實踐等,

（二）組織內部的事業環境因素

組織文化、結構和治理。如愿景、使命、價值觀、信念、文化規范、道德和行為規范。
設施和資源的地理分布。例如包括工廠位置、虛擬團隊、共享系統和云計算。
基礎設施。例如包括現有設施、設備、組織通訊渠道、信息技術硬件、可用性和功能
信息技術軟件。例如包括進度計劃軟件工具、配置管理系統、工作授權系統。
資源可用性。例如包括合同和采購制約因素、獲得批準的供應商和分包商以及合作議。
員工能力。例如包括現有人力資源的專業知識、技能、能力和特定知識。

（三）組織外部的事業環境因素

市場條件。例如包括競爭對手、市場份額、品牌認知度和商標。
社會和文化影響與問題。例如包括政治氛圍、行為規范、道德和觀念。
法律限制。例如包括與安全、數據保護、商業行為、雇傭和采購有關的國家或地方法律法規。
商業數據庫。例如包括標桿對照成果、標準化的成本估算數據、行業風險研究資料和風險數據庫
學術研究。例如包括行業研究、出版物和標桿對照成果。
政府或行業標準。例如包括與產品、生產、環境、質量和工藝有關的監管機構條例和標準
財務考慮因素。例如包括貨幣匯率、利率、通貨膨脹率、關稅和地理位置。
物理環境要素。例如包括工作環境、天氣和制約因素。

	事業環境因素EEFS	組織過程資產OPA
出自	政府、行業協會、公司管理層…	歷史項目團隊、相關項目部門…
用來	遵守	使用
方式	被動接受	主動參與、更新維護

2.6 組織系統

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 - PMO是對與項目相關的治理過程進行標準化，并促進資源、方法論、工具和技術共享的一個組織結構。- PMO的職責范圍可大可小，從提供項目管理支持服務，到直接管理一個或多個項目。- 為了保證項目符合組織的業務目標，PMO可能有權在每個項目的生命周期中充當重要相關方和關鍵決策者。PMO可以：提出建議；領導知識傳遞；終止項目；根據需要采取其他行動。- PMO的一個主要職能是通過各種方式`向項目經理提供支持`，這些方式包括：- ①對PMO所轄的全部項目的共享資源進行管理；- ②識別和制定項目管理方法、最佳實踐和標準； - ③指導、輔導、培訓和監督； - ④通過項目審計，監督對項目管理標準、政策、程序和模板的遵守程度；- ⑤制定和管理項目政策、程序、模板和其他共享的文件（組織過程資產）;- ⑥對跨項目的溝通進行協調。

PMO有如下幾種不同類型：- `支持型`：支持型PMO擔當顧問的角色，向項目提供模板、最佳實踐、培訓，以及來自其他項目的信息和經驗教訓。這種類型的PMO其實就是一個項目資源庫，對項目的控制程度很低。- `控制型`：控制型PMO不僅給項目提供支持，而且通過各種手段要求項目服從，這種類型的PMO對項目的控制程度`屬于中等`。他可能要求項目：一是采用項目管理框架或方法論；二是使用特定的模版、格式和工具；三是遵從治理框架。- `指令型`：指令型PMO直接管理和控制項目。項目經理由PMO指定并向其報告。這種類型的PMO對項目的`控制程度很高`。

2.7 項目管理和產品管理

產品管理可以表現為不同的形式，包括：

產品生命周期中的項目集管理。
產品生命周期中的項目管理。
項目集內的產品管理。

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三、項目經理的角色

3.1 項目經理的定義

項目經理的角色不同于職能經理或運營經理。
一般而言，職能經理專注于對某個職能領域或業務部門的管理監督。運營經理負責保證業務運營的高效性。
項目經理則由執行組織委派、負責領導實現項目目標。

3.2 項目經理的影響力范圍

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四、價值驅動的項目管理知識體系

4.1 引言

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4.2 項目生命周期和階段

項目的生命周期：項目從開始到結束所所要經歷的主要階段。
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4.2.1 生命周期的類型-----`預測型生命周期（計劃驅動型）`

采用預測型開發方法的生命周期適用于已經充分了解并明確確定需求的項目，又稱為瀑布型生命周期。
在生命周期的早期階段確定項目范圍、時間和成本，對任何范圍的變更都要進行嚴格管理，每個階段只進行一次，每個階段都側重于某一特定類型的工作。
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4.2.2 生命周期的類型-----`迭代型生命周期`

采用迭代型生命周期的項目范圍通常在項目生命周期的早期確定、但時間及成本會隨著項目團隊對產品理解的不斷深入而定期修改。
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4.2.3 生命周期的類型-----`增量型生命周期`

采用了增量型生命周期的項目通過在預定的時間區間內漸進增加產品功能的一系列迭代來產出可交付成功。只有最后一次迭代之后，可交付成功具有了必要和足夠的能力，才能被視為完整的。
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4.2.4 增量方法和迭代方法的區別

增量方法是漸進地增加產品的功能，而迭代方法是通過一系列重復的循環活動來開發產品。
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4.2.5 生命周期的類型-----`適應型生命周期`

又稱為敏捷型或變革驅動型項目，適合于需求不確定，不斷發展變化的項目。在每次迭代前，項目和產品愿景的范圍被明確定義和批準，每次迭代結束時，客戶會對具有功能性的可交付物進行審查。審查時關鍵干系人會提供反饋，項目團隊會更新項目待辦事項列表，以確定下一次迭代中特性和功能的優先級。
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