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企業數字化轉型是什么？

華為如何定義數字化轉型？

為什么做數字化轉型？

怎么做數字化轉型？

華為IPD的最佳實踐之“金蝶云”

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企業數字化轉型是什么？

先看一下案例，華為經歷了多次戰略轉型，它是如何在危機中成長，涅槃重生？

1998年，當時的華為正處于快速增長期，從一個以技術為中心的產品戰略轉向了以客戶為中心的產品戰略，并且在不斷轉型過程中從產品又走向了解決方案。第一次戰略的轉型僅僅圍繞“以客戶為中心”的產品戰略的變化。當時，對標海外的競爭對手，而競爭對手涉及七八個國家，同時對標這么多對手，又處于“知其然，不知其所以然”的狀態，這就造成大量的開發浪費，使得產品上市時間慢，質量不能保證。為了生存，華為就引進了IPD體系，目的是來解決產品問題。產品方向到底是什么？是做正確的事重要，還是正確的做事重要？華為第一次的IPD變革試點失敗了，因為找不著一個合格的產品經理，沒有一個人真正為這個產品的成功負責。

2002年，華為的全球化戰略啟動了，這一年的華為內外交困，第一次出現了收入的負增長，因此不得不從國內走向了國際化，進而形成了華為的核心競爭力：大平臺支撐的目的在于讓呼喚炮火的響應速度更快，不要什么都到公司總部來響應。

2008年，任總曾講：任何先進的技術，產品和解決方案，只有轉化為客戶的商業成功才能產生價值。在產品投資決策上，我們堅持客戶需求導向優先于技術導向，要在深刻理解客戶需求的前提下，對產品和解決方案進行持續創新，這樣我們的產品和解決方案才會有持續競爭力。

2009年，任正非在銷服體系大會上曾講，我們后方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。

2012年，華為董事會上曾明確，不以股東利益最大化為目標，也不以其利益相關者（員工，政府，供應商等）利益最大化為原則，而堅持以客戶利益為核心的價值觀，驅動員工努力奮斗。在此基礎上，構筑華為的生存。對企業來說，在面對生存還是發展的困境時，要認清大局，努力把握企業發展的主動權，不能被競爭對手、資本市場所控制。追求利潤最大化，可能會帶來短期利潤的增長，但會損失我們追求市場領導地位的長期目標；追求市場領導地位，可能會帶來短期利潤的下滑。為此，我們要做的是在這二者之間做好權衡和取舍。

2013年，華為進行商業模式創新戰略發布，從B2B走向B2C和B2B，價格競爭轉為價值競爭，適應客戶變化帶來了運作模式變化。華為這一次轉型持續的時間比較長，標志性事件是從商業大客戶轉到了終端客戶。自從智能手機iPhone時代的到來，手機功能日漸齊全，更新迭代非常快，使得整個行業的價值鏈發生了翻轉。華為敏銳關注終端的發展和隨著業務的拓展，快速從以前的設備商轉去做手機消費端了。

華為如何定義數字化轉型？

華為對數字化轉型定義，即通過新一代數字技術的深入運用，構建一個全感知、全鏈接、全場景、全智能的數字世界，進而優化再造物理世界的業務，對傳統管理模式、業務模式、商業模式進行創新和重塑，最終實現業務成功。

為什么做數字化轉型？

數字化轉型可以提升企業的核心競爭力，為企業創造長期價值，具體如下:

數字化轉型是指企業借助AI技術，改變其實現目標的方式、方法和規律，增強企業自身的競爭力和創新能力，進而實現企業轉型升級。

數字化轉型可以提升企業的運營效率，減少人工和時間成本，優化客戶服務與體驗、提高企業的市場價值、增強企業的生存能力,提高企業的生產效率和資源利用率。數字化轉型可以通過優化企業的客戶服務和體驗，提升企業與客戶之間的互動和信任度，從而增加客戶的滿意度和忠誠度。

數字化轉型可以提升企業的核心競爭力，是指對企業擁有的獨特的、長期性的、強有力的資源和能力，使其能夠在競爭激烈的市場中具有優勢，并以此獲得相對于競爭對手更好的市場地位、更高的利潤和更多的客戶。

怎么做數字化轉型？

第一部分：聚焦戰略，設計藍圖

數字化項目如何落地？如何賦能業務增長？

離不開戰略規劃和藍圖設計。

美國90%以上的企業家認為：“最占時間、最為重要、最為困難的事就是制定戰略規劃。”

數字化轉型-框架設計

1. “1套過程管理”：規劃，實施，迭代
2. “3個平臺”:為數字化轉型提供保障和支撐；底座，數字平臺，變革團隊（戰略分解，項目管理，預算，治理和裁決，規劃落地）
3. “4個場景”：供應鏈，交易，運營，辦公OA

數字化轉型-成熟度評估

1. 戰略規劃：愿景，戰略路徑，藍圖，資源投入
2. 業務重構：重構用戶體驗，作業模式，運營模式，產品和服務
3. 數字化能力：數據治理，資產化，AI場景化，數據底座，業務中臺
4. 轉型保障：組織和人才變革，數據安全，信創體系建設

數字化轉型-實現路徑

1. 以終為始，戰略先行：聚焦業務戰略，明確客戶需求，審視現狀和標桿差距，包括：戰略制定，業務設計，華為BLM模型
2. 統一平臺，設計藍圖：達成共識，力出一孔，營銷，供應鏈，人事物的ERP系統
3. 價值驅動，落地項目：數據底座，業務中臺，業務應用，AI中臺，AI應用；

數字化轉型-最佳產品實踐

1. 業務架構
2. 技術架構
3. 連接架構：信息架構+應用架構

統一平臺，設計藍圖

1. IT平臺：
2. 數據資產管理
3. 產供銷，人財物的業務系統
4. 面向市場創新，面向客戶交易的兩個業務流
5. 五類客戶；
6. 數字化運營：業務數據同源，業務動態可視，算法支持決策

第二部分：平臺AI化

企業數字化轉型要經歷三個階段，分別是信息化、數字化和智能化階段。

針對公司的業務戰略，嘗試規劃數字化項目，戰略和實施出發，到平臺賦能業務增長。中國移動“九天”AI平臺架構如下：

戰略規劃：業務+組織

1. 銷售線：構建客戶地圖，創建營銷策略，落實營銷政策。
2. 產品線：針對市場需求，抽象產品設計，供應鏈
3. 流程驅動：德魯克說，企業的價值是為了實現客戶價值，用高效，低成本，優質的產品和服務來滿足客戶價值。流程就是解決這個問題。華為實現了為客戶創造價值的全過程包括三個主業務流程，分別是：IPD、LTC和ITR。
4. 組織戰略：人多系統多，如何整合，提效？如何調動全球十幾萬員工的協同作戰，是一個很大的難題。三是應用系統關聯多，華為的應用包含了1 000多個應用以及全球多個數據中心，如何對其進行整合？

數據安全治理平臺

1. 戰略
2. 目標
3. 三大體系
4. 過程管理

企業一體化平臺

1. 業務中臺
2. 數據中臺
3. 基礎設施

網絡安全體系規劃

1. 技術
2. 管理
3. 運營
4. APDRO安全架構：智能，檢測，防御，響應，運營

國產體系規劃

1. 統一管理門戶
2. 運營平臺
3. 基礎云平臺
4. 基礎容器云
5. 基礎設施

華為IPD的最佳實踐之金蝶云

五力成長飛輪模型，是金蝶云·星空集合萬余家企業實踐，沉淀出的成長型企業數字化轉型實踐方法論，能夠幫助企業，通過數字化變革提升產品力、獲客力、交付力、口碑力、收益力等核心領域能力，五力端到端首尾相連，相互促進，快速滾動，形成飛輪效應，幫助構建數字戰斗力，實現韌性成長