一.引言
先看一組中國企業數字化轉型相關的數據：
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看到這組數據，大家有什么想法？
不用強調，現在無論是央企國企還是民企，無論是大型超大型還是中小型企業，企業清楚數字化轉型的重要性和必要性。據麥肯錫2023年數字化轉型報告顯示，92%的中國企業已將數字化納入戰略核心，年度數字化投入平均占營收的3.7%。
同時，經過這些年的宣傳和企業自身的實踐經驗，大家也都知道，要走好數字化轉型這條艱難的道路，企業首先要做好數字化轉型的理論和企業文化建設，還有數字化轉型總體規劃的設計。這就是我們所說的了解企業數字化轉型是企業推進數字化轉型進程的“第一課”。很多企業上完這“第一課”，就開始認真地做“功課”，以為可以高枕無憂，滿心歡喜地期待企業數字化給企業帶來的紅利了。
然而，很多企業踏上數字化轉型的道路時，制定了宏偉的數字化轉型規劃，投入的大量的資源，迎接他們的卻不是一帆風順，而是各種各樣的挫折。波士頓咨詢的追蹤數據顯示，這類企業中63%在實施首年就遭遇重大挫折。
是進？還是退？
進？不知道還要投入多少人力物力、多少時間、多少代價才能獲得預期的成效？
退？已經投入了這么多資源，誰能接受這種損失的后果？誰敢承擔這種責任？
面對這進退兩難的困局，企業應該如何應對？這正是數字化轉型進程中90%企業都會經歷的“深水區困境”。我們都說：企業推進數字化轉型的“第一課”的重點是了解和擁抱“數字化轉型”，第二課卻不是著急推動企業數字化轉型落地的具體工作，而是“接受不完美”。Gartner也把“接受不完美”將其定義為數字化轉型啟動后的18-24個月的“數字化覺醒期”。只有“接受不完美”，我們才有可能順利推進企業的數字化轉型。
二、重新定義“失敗”
2.1數字化轉型階段性受挫
?數字化轉型本質上是企業能力的持續進化過程，其價值釋放呈現“?J型曲線”規律?：初期投入必然伴隨成本上升與績效波動，真正的價值拐點往往出現在3-5年后。因此，僅以短期財務指標判定“失敗”屬于認知偏差，應將轉型成效評估周期延長至5年以上。
| 數字化轉型階段性受挫 |
| 我們在與很多企業交流的時候會聽到一種說法：某個企業的數字化轉型失敗了。 對于我們來說，只要這個企業還沒有倒閉，還有繼續推進數字化進程的決心，只有完全放棄、不再繼續才叫失敗，從發展視角來看，只要企業仍保持運營活力并堅守數字化革新信念，當前的所謂數字化轉型的“失敗”并不是真正意義上的失敗。真正的失敗僅存在于徹底放棄革新之時。 這種狀況我們更愿意稱之為企業數字化轉型的“階段性挫折”，應當視作企業數字化戰略實施過程中的階段性調試或試錯過程的結果，而不是數字化轉型的終點。 |
2.2數字化轉型是迭代演進的旅程
有前輩說，數字化轉型是一場比耐力的馬拉松。
其實，這種表述并不恰切。
準確來說：數字化轉型本質是迭代演進的旅程，是沒有終點的旅程。
企業數字化轉型具有“非終局性”特征?，本質是一場系統性變革，“失敗”即“階段性受挫”并非終點，而是調整戰略、優化路徑的起點。企業需從階段性受挫中提煉經驗，以更理性和務實的態度重新出發。IDC研究顯示，經歷數字化轉型陣痛后成功轉型的企業，其市場響應速度比同行快2.7倍。
三、“階段性挫折”的根源分析
企業數字化轉型的階段性挫折往往由三個根源造成，如表3-1所示。
表3-1 企業數字化轉型的階段性挫折根源一覽表
| ?挫折類型? | ?典型表現? | ?化解策略? |
| ?根源一：戰略短期主義? |
| 建立戰略靜默期，鎖定轉型方向，固化企業價值創造體系 |
| ?根源二：技術債務累積? |
| 定期評估老舊系統功效，對不符合業務需求的老舊系統進行迭代更新；每年提取10%-15%預算專項清理技術債務 |
| ?根源三：組織適配滯后? |
| 推行“數字化團隊雙軌制” |
3.1根源一：戰略短期主義?
企業高層管理人員的戰略短期主義是造成企業數字化轉型的階段性挫折的重要原因之一。企業高管更迭、思路混亂、朝三暮四、朝令夕改會導致企業發展方向反復不定，如某制造企業3年內變更5次發展方向，多次調整技術架構，從而先期大量的資源投入被推翻重來。企業高層管理人員的戰略短期主義與企業價值創造的穩定性形成明顯的矛盾。
價值衡量革新?：
短期（1年內），考核數據治理達標率、試點場景覆蓋率；
中期（2-3年），追蹤算法模型復用率、敏捷團隊產出效率；
長期（3+年），評估行業標準制定權、生態協同貢獻值。
3.2根源二：技術債務累積
技術債務累積是造成企業數字化轉型的階段性挫折的另一個重要原因。很多企業由于歷史的原因，仍需要維持很多老舊系統。這些老舊系統的維護不僅消耗企業大量的IT資源，還因為系統陳舊、運行效率低下、難以滿足企業價值創造過程的需求。埃森哲調研數據表明，IT預算80%用于維護老舊系統。這樣，企業在新系統研發、業務場景塑造方面的資源就力不從心。
解決技術債務累積的策略主要是：
1.通過定期評估老舊系統的功效，對不符合業務需求的老舊系統進行迭代更新；
2.積極推動資源傾斜，加快新應用場景建設和新業務系統替代工作；
3.每年提取10%-15%預算專項清理技術債務。
?技術債務累積的清理是實現數字化轉型認知的升級，實現從“項目交付”到“能力進化”?。
3.3根源三：組織適配滯后
組織適配滯后是造成企業數字化轉型的階段性挫折的第三個重要原因。據統計，73%企業存在業務與技術團隊需求錯位、業務部門投入不夠、IT部門主導都是導致組織視頻滯后的原因。
推行“數字化團隊雙軌制”，由業務團隊和IT團隊組建數字化轉型推進小組，專注長期數字化新型能力構造、數字化應用場景塑造、業務系統建造。
3.1 根源一：戰略短期主義
企業高層管理人員的戰略短期主義是造成企業數字化轉型的階段性挫折的重要原因之一。企業高管更迭、思路混亂、朝三暮四、朝令夕改會導致企業發展方向反復不定，如某制造企業3年內變更5次發展方向，多次調整技術架構，從而先期大量的資源投入被推翻重來。企業高層管理人員的戰略短期主義與企業價值創造的穩定性形成明顯的矛盾。
?戰略短期主義的問題本質?：戰略短期主義源于高管團隊的任期周期（平均2.1年）與數字化轉型周期（需4-7年）的天然矛盾，導致價值創造體系頻繁重構。解決戰略短期主義的策略主要是建立戰略靜默期（建議18-24個月）鎖定轉型方向，固化企業價值創造體系。
3.1.1?戰略韌性機制設計?
?戰略錨定?，通過《五年戰略承諾書》鎖定高管任期與資源投入；
任期承諾協議?，要求高管簽署《數字化轉型任期承諾書》，明確至少3年任期并與戰略目標綁定（參考某央企將高管數字化KPI權重提升至40%）。
?技術路線凍結條款?，在戰略靜默期內（18-24個月），禁止非必要性技術架構調整，允許優化但不允許方向性變更（如某化工企業通過此機制鎖定工業互聯網平臺技術路線）。
?3.1.2動態價值評估體系?
動態價值評估體系如下表所示。
表3-2 動態價值評估一覽表
| ?階段? | ?核心指標? | ?評估工具? | ?標桿案例? |
| ?短期? | 數據資產沉淀量（TB/季度） | 數據治理成熟度模型（DCMM） | 某零售企業通過數據治理達標率提升至85%，節省合規成本27% |
| ?中期? | 算法模型復用率（≥30%） | 敏捷團隊效能看板（代碼提交頻率/需求響應時長） | 某銀行AI模型跨業務復用節約開發成本4100萬元 |
| ?長期? | 行業標準制定參與度（項/年） | 生態價值貢獻指數（API調用量/聯合創新項目數） | 某制造企業主導3項國際標準制定，生態收入占比突破15% |
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3.2 根源二：技術債務累積
?技術清淤?，按“紅黃綠”債務分級實施手術式治理；
技術債務本質是“數字化復利”的敵人。某金融機構核心系統年維護成本達1.8億元，卻僅支撐12%的創新需求，形成“創新抑制陷阱”。
3.2.1?技術債務分級治理矩陣?
技術債務分級治理矩陣如下表所示。
表3-3 技術債務分級治理矩陣一覽表
| ?債務等級? | ?判定標準? | ?處置策略? | ?典型案例? |
| ?紅色債務? | 年維護成本＞新功能開發成本3倍 | 18個月內強制性重構（如某航空訂票系統遷移節省年成本1.2億） | 某銀行老舊核心系統導致618大促崩潰，直接損失8000萬 |
| ?黃色債務? | 阻礙2項以上關鍵業務場景落地 | 制定2-3年遷移計劃（分模塊解耦） | 某零售企業因ERP耦合度過高錯失直播電商風口 |
| ?綠色債務? | 僅影響局部效率但可維持運轉 | 納入技術路線圖漸進優化（API網關迭代升級） | 某制造企業遺留MES系統制約設備數據采集效率 |
3.2.2?技術債務量化管理?
債務健康度公式?：
| 技術負債率 = （年維護成本 / 年IT總預算）×100%? 控制目標：≤15%（某科技公司通過治理將負債率從38%降至12%） |
預算剛性配置?，每年提取不低于IT預算15%的資金成立“技術債務清理基金”，某能源企業通過該機制3年淘汰47個遺留系統。?
3.3 根源三：組織適配滯后
? 組織再造?，用雙軌制打破部門墻，構建“數字神經中樞”。
73%的企業存在“數字化兩張皮”現象，IT部門主導建設，業務部門被動使用。某快消企業投入6000萬建設的智能補貨系統，因業務人員抵觸導致使用率不足18%。
3.3.1?雙軌制組織架構?
?能力構建軌道?（30%資源）：
由CXO直管的“數字化特種部隊”，專注AIoT平臺、數據中臺等新型能力建設（如某家電企業20人團隊3年孵化9項專利）；
?場景落地軌道?（70%資源）：
業務與IT混編的“場景攻堅小組”，按客戶旅程重組組織（某銀行將56個部門整合為12個客戶旅程小組，需求響應速度提升4倍）。
3.3.2?適配度評估模型?
組織適配指數的計算：
| 組織適配指數 = （業務參與度×0.4） + （技術滲透率×0.3） + （變革耐受度×0.3） |
?創新實踐?，某跨國藥企推行“數字化沉浸式輪崗”，要求IT工程師每年在業務部門駐場60天，業務骨干參與IT需求評審，使系統需求匹配度從53%提升至89%。某制造企業通過該模型識別出供應鏈部門適配度最低（僅41分），針對性實施“業務大使駐場計劃”，6個月后指數提升至68分。
四、面對“階段性受挫”的正確態度?
數字化轉型本質是一場系統性變革，失敗并非終點，而是調整戰略、優化路徑的起點。企業需從失敗中提煉經驗，以更理性和務實的態度重新出發。企業面對數字化轉型“階段性受挫”的正確態度包括：數字化是一個長期的持續過程?、允許試錯并建立容錯進化機制?、理性認知轉型價值釋放規律?等。
以下是面對“階段性受挫”的正確態度具體建議。
4.1數字化是一個長期的持續過程?
??4.1.1企業數字化轉型是系統性戰略工程?
數字化轉型并非孤立的技術項目或階段性規劃，而是涉及?戰略重構、組織進化、能力迭代?的持續進程。企業需建立3-5年動態演進路線圖，明確各階段資源投入節奏與能力建設目標（如第一年夯實數據底座、第三年實現生態協同）。須警惕“運動式轉型”陷阱——某制造企業因頻繁更換技術方案導致累計投入超預算2.3倍，卻未形成核心數字化能力。
??組織韌性構建?，建立跨周期資源配置機制，確保轉型預算占比不低于年營收3%（參考行業基準），高管團隊需承諾至少3年任期以確保戰略連貫性。
?動態校準機制?，每季度評估技術路徑與業務目標的適配性，例如某零售企業通過“戰略沙盤推演”提前識別20%冗余場景并優化資源分配。
??4.1.2注重長期價值而非短期績效?
數字化轉型本質是?業務模式與價值網絡的再造?。某汽車零部件企業通過5年持續投入構建數字孿生平臺，雖前3年利潤下降8%，但第5年實現訂單響應速度提升40%、定制化產能翻番。
?戰略耐心培養?，設置3年戰略靜默期，避免因短期ROI波動隨意調整方向。可參考“雙軌考核制”——將轉型成效（如數據資產積累度、流程自動化率）與財務指標并行評估。
?變革成本管理?，建立轉型專項風險準備金（建議占預算10%-15%），用于應對組織摩擦、技術債務等衍生成本。
4.1.3參考案例
微軟早期移動戰略失敗后，通過聚焦云計算和AI實現逆轉。其Azure業務在連續虧損9年后，現已成為年收入340億美元的支柱產業。
4.2允許試錯并建立容錯進化機制?
4.2.1?容忍可控范圍內的不完美
數字化轉型需遵循?“70%可行性即行動”原則?。某化工企業通過“實驗室場景-試點車間-全廠復制”三級推進模式，允許單場景試錯成本控制在總預算5%以內，成功將預測性維護準確率從62%提升至89%。我們不妖魔化數字化，“階段性挫折”不等于數字化轉型本身無效，需避免因短期挫折否定技術價值。同時，我們也不要理想化?數字化，技術無法解決所有問題，需回歸業務痛點的本質。
?敏捷迭代文化?，設立“快速失敗基金”，鼓勵團隊在限定周期（如3個月）內完成技術驗證，失敗項目需輸出《場景可行性分析報告》而非簡單追責。
?錯誤價值轉化?，建立轉型知識庫，將失敗案例編碼為風險圖譜。例如某物流企業通過分析23個失敗POC（概念驗證）項目，提煉出4類技術適配禁區。
4.2.2?構建適應性評價體系?
1.?價值衡量維度擴展?：
| ?指標類別? | ?核心觀測點? | ?數據來源? |
| ?客戶價值? | NPS（凈推薦值）提升率、需求響應周期縮短度 | CRM系統、客戶調研 |
| ?運營韌性? | 異常事件自愈率、供應鏈中斷恢復時長 | IoT傳感器、ERP日志 |
| ?組織進化? | 跨部門協作指數、數字化技能認證覆蓋率 | 360度評估、學習平臺數據 |
| ?生態協同? | 上下游數據互通率、聯合創新項目貢獻度 | 產業平臺API調用記錄、合作協議 |
?2.考核周期差異化?：
短期（1年內），聚焦過程指標（如數據治理達標率、試點場景覆蓋率）；
中期（2-3年），評估能力指標（如算法模型復用率、敏捷團隊產出效率）；
長期（3年以上），衡量生態價值（如行業標準參與度、平臺經濟貢獻值）。
4.3理性認知轉型價值釋放規律?
?4.3.1?突破“技術工具論”誤區?
數字化轉型成效呈現?“J型曲線”特征?——初期投入導致成本上升，2-3年后邊際效益加速釋放。某醫療器械企業數字化工廠建設案例顯示：
??投入期（第1-2年）?：資本開支增加35%，利潤下降12%；
?拐點期（第3年）?：產品不良率降低40%，研發周期縮短28%；
?回報期（第4-5年）?：市場份額擴大9%，服務收入占比突破30%。
?4.3.2?隱性價值挖掘與顯性化?
??價值可視化工具?，采用“數字孿生價值儀表盤”，實時映射轉型成果。例如將設備OEE（綜合效率）提升1%對應為年成本節約359萬元。
?敘事重構?，通過《數字化轉型價值白皮書》定期向利益相關方傳遞非財務收益，如某食品企業將庫存周轉率優化與碳排放降低關聯，獲得ESG投資青睞。
4.4企業需建立?“韌性轉型觀”?
?戰略層?，將轉型視為“能力進化”而非“項目交付”，例如某銀行將數字化投入計入無形資產并按5年攤銷；
?執行層?，采用“微轉型”模式——將大目標拆解為200+個可獨立驗證的微任務包，單個任務周期控制在6周內；
?文化層?，設立“數字進化勛章”體系，獎勵那些雖未達預期但提供關鍵認知的“有價值失敗”。
通過上述體系化設計，企業可構建抗挫型轉型框架，將階段性挫折轉化為持續進化的動力源。
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