面對日益變化的外部環境以及越來越復雜的項目，傳統的基于一套固定模式的項目管理“套路”已然行不通，裁剪因其因地制宜，因時而變，恰到好處的解決了這種固話的管理痛病。對項目管理方法、治理和過程有意為之的進行量身定制（裁剪的本意），使其更加符合項目管理的環境和情境。PMBOK第七版單獨一個章節詳細描述對生命周期和開發方法、過程、參與互動、模型、工件、方法和績效域的裁剪，但唯獨12項原則不可裁剪（雖然PMBOK第七版沒有明確指出），但是給予12項原則特殊地位，可以指導進行裁剪。
158個模型、工件和方法提供了項目管理實踐的小方法、小技巧，能讓我們在簡化的思維模型，完善的工件和方法中事半功倍的理解手中的工作，項目管理中發生的事情，更高效的完成項目管理的工作，提升項目的成果和績效。
三、正式出版物與征求意見稿關于原則的描述對比
征求意見稿與正式出版物中十二項原則對比
由于征求意見稿是在2020年1月15日至2月14日向全世界項目管理人士發出，征求他們關于項目管理原則的看法與提煉。在征求意見稿中，原則的敘述更加直白和平易近人，也易于理解。
語言和文字作為一種交流的工具，在易于理解和宏觀抽象的描述之間總是存在一種折中的矛盾，文字的直白和易于理解的同時，抽象的理解和概念在被弱化，覆蓋的范圍和導向性也在降低。而管理本來就是一個宏大的敘事體，使用宏大的抽象詞語讓人更有能量去做項目管理的工作，引導人們凝聚一起完成一項富有挑戰的任務。
四、PMBOK第七版與第六版的關系
PMBOK第七版不同于PMBOK以往的版本，以往的版本是對上個版本進行更新和替換。而這次PMBOK第七版的出版，PMI給出的說法是PMBOK第七版將會長期的與第六版共存，也就是說PMBOK第七版不是對第六版推翻、不是替代第六版，而是對第六版中項目管理核心精髓的延伸，是對第六版知識領域與過程組高層次、高維度的承接，再度續寫下個項目管理標準構架的輝煌。
通讀翻略下來，如果說PMBOK第六版的前三章（引論、項目運行環境、項目經理的角色）為傳統意義上PMI單項目管理的核心價值，那么第七版的出現可以說的上是對第六版的前三章精華的添枝加葉，更加立體豐富我們項目管理的所蘊含價值理念，更加突出項目經理整合能力，系統性思維，以人為本的精神。如果沒有第六版學習和理解的基礎，直接入手第七版恐怕并不是件容易之事。
第六版與第七版的對比
雖然PMI將第七版定位為適用于任何項目和項目參與者，比第六版適合絕大多數項目和絕大多數時間的適用性和項目經理更加擴大化，但是沒有第六版的過程組和知識領域的指導實踐，單憑原則和績效域指導項目管理的實施和落地恐怕并非易事，也就是沒有項目管理知識技能的彌補，單憑態度意識的轉變和領悟，很容易讓項目管理工作漂浮在空中無法達成有效的落地使用，這也是PMI強調第六版與第七版共存的原因之一。
談到易用性和可操作性，第六版的132個工具和技術對于項目管理入門者和小組團隊成員來說，是個不錯的選擇，因為這些工具和技術可以讓項目管理的日常性工作變得簡單上手。而對于項目管理高層人士（項目負責人、項目經理、大項目指揮長）來講，學習第七版可以讓其有更寬廣的管理視野——組織治理體系、價值交付系統、項目與產品深層次的關系、組織管理和變革再造等都有深刻的認識。
學習過第六版且將其用于真實的項目管理環境的實踐者有這樣一種感覺，即PMBOK第六版以及其前任者適合在項目管理鐵三角（質量、進度、成本、范圍）下完成一項工作，也就是它是適合于通常意義的有標桿對照，有對比性的項目（如建造一座房子、做一個ERP系統），但是對于模糊的、混沌的、不明確的、具有探索性的、甚至組織變革的項目就無能為力了，第七版的出現恰恰是彌補了第六版的不足，填補了變革型項目中空白，其納入的4種變革模型（在組織中管理變革模型、ADKAR變革模型、John Kotter變革管理模型－變革八步曲、維吉尼亞?薩提亞變革模型）以及對建立富有吸引力的愿景來幫助組織參與變革或受變革影響的人們更好理解變革的意義和價值，甚至承接了不少PMI《項目集管理標準》的內容，將項目管理的時間跨度從可交付物延伸至價值實現，甚至運營層面。
PMBOK第六版首次引入裁剪概念，在每個知識領域概述部門提及需要裁剪，像是給我們指引了一個方向，但是沒有具體講清楚這個方向該怎樣到達。第七版中專門有個章節詳細講解裁剪，以原則指導項目管理的裁剪，也就是間接告訴各位項目實踐者——沒有一套項目管理方法適合所有項目，大家各自的項目都要基于自己的特色量體裁衣的使用，生搬硬套方法論很容易僵化死掉。當然裁剪的使用也不例外的需要使用裁剪，這句話對初學者來講是個極大的難題，更需要自己在項目管理中的體悟、反思和經驗教訓總結。
相比第六版，第七版中對于管理和領導力的解釋更深了些，不再將管理和領導力明確進行對比分優劣，而是站在比較中立的角度闡述管理和領導力適用的具體情境和階段，兩者都是為了實現預期結果的重要因素和手段。
對于后續的PMP認證學習者來說，考試的范圍由五大過程組變更為商業環境、過程和項目中的人三大考試績效域，雖然PMI一再強調PMP的認證考試只是將PMBOK作為參考書之一，但對于準備新考綱的項目管理學習者來講難度和學習花費時間至少是以前考綱準備時間的雙倍，至少需要系統的學習PMBOK第六版、第七版和《敏捷實踐指南》，需要深入的理解項目管理環境和項目管理方法（預測型、適應型或混合型），不再想以往只是泛泛了解項目管理的方法，更不可能像以往的項目管理者學習過PMBOK后糾結自己的項目是傳統預測型的，不如適應型的好，而更加深刻理解項目背景（組織文化、事業環境因素、產品和任務的性質）對剪裁項目管理方法的重要性。這也對講師來講是個挑戰，以往一些講師更多是站在項目管理視角講項目管理，而新版考綱和PMBOK第七版更多需要講師/解惑者站在管理維度和企業經營視角講項目管理和管理項目。
五、PMBOK第七版初讀感悟
不可否認的是，PMBOK第七版原則體系借鑒與吸收其他項目管理體系書籍和實踐的精華，將原則上升為項目管理的核心高度，用于指導項目管理績效域和裁剪的開展。如果說以往項目管理過程組與知識領域可以理解為管理項目的知識技能，那么項目管理的原則可以說的上是項目管理統一思想和引領價值觀的利器。項目管理歸根結底是管理學的一個分支體系，離不開對人的心智引導和行為管理，只有在統一思想，統一認識，統一戰線的基礎上才能完美的發揮各自的知識技能。
這次PMBOK第七版全新面貌的問世，可以說得上是一次極大對自我的革新與顛覆，打破了唯項目管理講項目管理，納入了許多通用管理學、管理心理學、產品設計理論的知識和理念，比如“神奇的數字7”——敏捷團隊成員數量最好為7±2。“7”這個數字本來是認知心理學中對人記憶與理解的闡釋，被間接的拿到通用管理學中組織體系管理的幅度和層次的探討（組織管理永遠遵循能量守恒原則），這次被PMBOK第七版收錄可謂是很大的突破。
“同樣重要的是，使變革的速度適應利益相關方和環境吸收變革的能力。試圖在過短的時間內建立太多的變革可能會因為變革飽和而產生阻力。即使干系人一致同意，變革將產生成倍增長的價值或增強成果，但他們通常仍然難以通過行動來實現更大的收益。”這句話不僅在征求意見稿中出現，也被未經修飾的移植到第七版中（見原則12：實現變革以達到展望的未來狀態）。對于大多數目前正在做數字化轉型，企業制度建設的管理者和發起方或者已經失敗的變革項目參與者來講，是句極大引發人們思考和反思的話語。
第七版借鑒了企業治理體系中現代管家理論（Stewardship Theory），首次引入項目管家這個職責（見原則1：做一位勤奮、尊重、關心他人的管家），將項目經理、負責人、領導者定位為項目的管家去呵護它，關懷它，經營它，就像歐洲中世紀貴族的家族管家一樣，把項目管理的成果當成自己的事業而非一件交付性的任務。引入管家理論的優勢有兩點，一是項目治理機制的關鍵不是監督項目經理項目經理人、領導者，而是給予項目經理人、領導者充分的信任和授權，使其能夠充分發揮積極性和作用，以提高項目的創新自由，適應瞬息萬變的市場環境，提高項目管理的經營績效，從而實現發起方、社會和環境影響與利益最大化的目標。
第七版大篇幅的講述項目管理者需要牽一發動全身的系統性思維，這一點是我覺得比較認可的一點，管理學從來不是突破某一點能解決或者達成預期目標的實踐學科，而是一個集成各種相互關聯因素綜合整體促進的結果，不可以點概面，不能窺蠡測，不能只見樹木不見森林，不能有缺啥補啥的心態。作為管理者（項目經理也是企業中高層管理者）一定得有大局觀，全局直升機俯瞰的視野，從具體的日常事務中抽離出來，做綜合性、整體性分析的決策。但遺憾的是除了傳統工程領域的項目管理外，在目前新興的行業和泛互聯網行業里提及系統工程的人不多了，更不必說以系統工程的思維解決項目管理中的問題。第七版納入系統工程的思維確實時間可喜可賀的事情。
但唯一不足的是，第七版引入價值交付系統，但一直沒將什么是價值交付系統和其實現方式講明白，更像是將以往組織環境、事業因素、商業環境和產品概述雜糅在一起，通讀價值交付系統沒有什么深刻的感受。但比較慶幸的是，在其征求意見稿中有兩張圖闡釋了價值交付體系的實現方式和路徑，對于大家理解價值交付系統起到一定幫助。
正如PMBOK第七版一樣集百家之長，成一家之言。本人在這里也是表達自己的一家之言，如有不妥之處，歡迎各位讀者與之相互交流。
“你有一個蘋果，我有一個蘋果，互相交換，每人還是有一個蘋果。你有一種思想，我有一種思想，互相交流，我們都有了兩種思想”——蕭伯納。
注：以上插圖和PMBOK第七版所引述的內容均為本人文章需要臨時翻譯，如與正式中文出版物所表達不同，以正式中文出版物翻譯為準。
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