項目組織結構分

? ? ? ? ? ? 職能型

? ? ? ? ? ? 項目型

? ? ? ? ? ? 矩陣型

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?弱矩陣型

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?平衡矩陣

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?強矩陣

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職能型

場景舉例：

去飯店吃飯。
飯店A，門口宣傳接待一組人，進店了，換另一組人安排就坐點餐，過一會兒，有專人上菜......
這是職能型，優點，人員容易組織，容易培訓，分工明確，例如很多店點菜都是用一串數字代表某個菜，用這種方法，專門負責點菜的，很快就能熟練掌握。缺點，客戶滿意度不好保證，你點完菜，她就去忙別人的了，你的菜什么時候上來，她就不管了。項目進度不好把控，容易推諉責任，客戶不滿意了，點菜的說不關我的事。

職能型組織結構是一種常規的線型組織結構。采用這種組織結構時，項目是以部門為主體來承擔項目的，一個項目由一個或者多個部門承擔，一個部門也可能承擔多個項目，有部門經理也有項目經理，所以項目成員有兩個負責人。這個組織結構適用于主要由一個部門完成的項目或技術比較成熟的項目。

項目協調是由部門經理（領導）進行的。當項目需要協調資源的時候，問題先提交給部門領導，部門領導再與其他部門領導進行協商，再由部門領導逐級下達給部門員工。

職能型組織結構優點如下：

1. 以職能部門作為承擔項目任務的主體，可以充分發揮職能部門的資源集中優勢，有利于保障項目需要資源的供給和項目可交付成果的質量，在人員的使用上具有較大的靈活性
2. 職能部門內部的技術專家可以被該部門承擔的不同項目共享，節約人力，減少了資源浪費
3. 同一職能部門內部的專業人員便于交流、相互支援，對創造性地解決技術問題很有幫助。同部門的專業人員易于交流知識和經驗，項目成員在事業上具有連續性和保障性
4. 當項目成員調離項目或者離開公司，所屬職能部門可以增派人員，保持項目技術的連續性
5. 項目成員可以將完成項目和完成本部門的職能工作融為一體，可以減少因項目的臨時性給項目成員帶來的不確定性。

職能型組織結構的缺點如下：

1. 客戶利益和職能部門的利益經常發生沖突，職能部門會為本部門的利益而忽視客戶的需求，只集中于本職能部門的活動，項目及客戶的利益往往得不到優先考慮
2. 當項目需要多個職能部門共同完成，或者一個職能部門內部有多個項目需要完成時，資源的平衡就會出現問題
3. 當項目需要由多個部門共同完成時，權力分割不利于各職能部門之間的溝通交流、團結協作。項目經理沒有足夠的權力控制項目的進展
4. 項目成員在行政上扔隸屬于各職能部門的領導，項目經理對項目成員沒有完全的權利，項目經理需要不斷地同職能部門進行有效的溝通，以消除項目成員的顧慮。當小組成員對部門經理和項目經理都要負責時，項目團隊的管理經常是復雜的。對這種雙重報告關系的有效管理常常是項目最重要的成功因素，而且通常是項目經理的責任

項目型

項目型組織結構中的部門完全是按照項目進行設置，是一種單目標的垂直組織方式。

場景舉例：

飯店B，從和你接觸開始，就有一個專屬服務員，忙前忙后為你服務，時刻注意你的需求。
這是項目型，優缺點和上面反過來。

在項目型組織結構中，項目經理有足夠的權力控制項目的資源。項目成員向唯一領導匯報。這種組織結構適用于開拓性等風險比較大的項目或進度、成本、質量等指標有嚴格要求的項目，不適合人才匱乏或規模小的企業。如項目外包，人力外包，員工只屬于一個項目，因此人才匱乏或規模小的企業，就需要一位員工負責多個項目，如果采用項目組形式，就會出現項目經理間搶資源。

項目型組織結構的優點如下：

1. 項目經理對項目可以全權負責，可以根據項目需要隨意調動項目的內部資源或者外部資源
2. 項目型組織的目標單一，完全以項目為中心安排工作，決策的速度得以加快，能夠對客戶的要求作出及時響應，項目組團隊精神得以充分發揮，有利于項目的順利完成
3. 項目經理對項目成員有全部權利，項目成員只對項目經理負責，避免了職能型項目組織下項目成員處于多重領導、無所適從的局面，項目經理是項目真正、唯一的領導者
4. 組織結構簡單，易于操作。項目成員直接屬于同一部門，彼此之間的溝通交流簡潔、快速，提高了溝通效率，同時加快了決策速度

項目型組織結構的缺點如下：

1. 對于每一個項目型組織，資源不能共享，即使某個項目的專用資源閑置，也無法應用于另外一個同時進行的類似項目，人員、設施、設備重復配置會造成一定程度的資源浪費
2. 公司里各個獨立的項目型組織處于相對封閉的環境之中，公司的宏觀政策、方針很難做到完全、真正的貫徹實施，可能會影響公司的長遠發展
3. 在項目完成以后，項目型組織中的項目成員或者被派到另一個項目中去，或者被解雇，對于項目成員來說，缺乏一種事業上的連續性和安全感
4. 項目之間處于一種條塊分隔狀態，項目之間缺乏信息交流，不同的項目組很難共享知識和經驗，項目成員的工作會出現忙閑不均的現象

矩陣型

矩陣型組織結構是職能型組織結構和項目型組織結構的混合體，既具有職能型組織的特征，又具有項目型組織結構的特征

項目經理>職能經理=強矩陣

項目經理=職能經理=平衡矩陣

項目經理<職能經理=弱矩陣

1、弱矩陣：PM（Project Manager）的權利小，操作的難點重點在于在有責無權的情況下，適當保護好自己，再盡力追求項目質量，適合的項目類型主要是規模較小，基本不跨部門或者某部門在項目中占絕對主導的地位。
2、平衡矩陣：PM權利中等，獨立于職能部門，操作的難度重點在于關注員工對項目和對部門的忠誠度的變化，維持項目和部門利益的平衡，適合項目規模較大、技術復雜度較高。
3、強矩陣：PM權利很大，有權管理職能部門，難點重點在于把項目決策做正確并合理高效分工，適合規模大且對整個企業有關鍵意義的項目。

場景舉例：

特殊場景，如果飯店A接到一個婚慶大單，需要特別關照，同時這個店也可以正常對外接待普通客人。就需要從各組服務員中抽人過來專門服務這個大單。
這就是矩陣的一種。一定會有一個對這個大單負責任的項目經理，但是他對抽調過來的服務員，并沒有考核升值加薪的權利，換句話說，就是服務員聽不聽你管，很難講。

它是根據項目的需要，從不同的部門中選擇合適的項目人員組成一個臨時項目組，項目結束之后，這個項目組也就解散了，然后各個成員回到各自原來的部門，團隊的成員需要向不同的經理匯報工作。這種組織結構的關鍵是項目經理需要具備好的談判和溝通技能，項目經理與職能經理之間建立友好的工作關系。項目成員需要適應于兩個上司協調工作。加強橫向聯結，充分整合資源，實現信息共享，提高反應速度等方面的優勢恰恰符合當前的形勢要求。這種組織結構適用于管理規范、分工明確的公司或者跨職能部門的項目。

矩陣型組織結構的優點如下：

1. 專職的項目經理負責整個項目，以項目為中心，能迅速解決問題。在最短的時間內調配人才，組成一個團隊，把不同職能的人才集中在一起；
2. 多個項目可以共享各個職能部門的資源。在矩陣管理中，人力資源得到了更有效的利用，減少了人員冗
3. 既有利于項目目標的實現，也有利于公司目標方針的貫
4. 項目成員的顧慮減少了，因為項目成員后，他們仍然可以回到原來的職能部門，不用擔心被解散，而且他們能有更多機會接觸自己企業的不同部門。

矩陣型組織結構的缺點如下：

1. 容易引起職能經理和項目經理權力的沖突；
2. 資源共享可能引起項目之間的沖突；
3. 項目成員有多位領導，即員工必須要接受雙重領導，因此經常有焦慮與壓力。

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總結

權利：項目型?>強矩陣?>?平衡矩陣?>?弱矩陣?>職能型

公司資源：職能型?>矩陣型?>?項目型

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? ? 權利和公司資源是對項目順利進行的一個保障，沒有權利，就不能給團隊進行激勵，給成員做出承諾。沒有足夠的資源，項目設計再好，沒有人來執行，沒有人來實現，那也不過是空中樓閣。目前很多公司的項目都處于延期狀態，一個優先級高的項目造成正在進行的項目中的人力的抽調，造成項目進度延期，同時另外一個項目，也是如此，這樣就循環。古語說一鼓作氣，再而衰，三而竭。人員的抽調，不僅會造成項目的延期，而且還會影響團隊的士氣。不要提以前的以前，用無止盡的加班來挽救項目的延期，現在的現在，有多少人愿意這樣，對于個性十足的90、00們，不會吃這一套，他們有自己的想法和要求。

????有的時候，一個公司的失敗不是因為沒有項目做，而是因為項目太多，同時進行的項目太多，最終造成很多項目延期，員工壓力大，惡性循環，最后無法收場。而作為管理者，也許也明白這些，只是有的時候，在一個公司，真正有權的還會老板，除了老板，其他的都是打工的。老板才是給你發工資的人，所以，不管老板懂不懂，不管老板對不對，你只要還在那里干，你就得按老板的想法去做。并且最終結果能夠承擔和買單也是老板。所以，很多老板，包括你自己，都喜歡聽話的人，都喜歡執行力高的人。
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