導讀：保守、嚴謹，又有一些皇族氣質，作為一家擁有純正英國血統的公司，ARM看似呆板的作風卻讓其在移動互聯網大潮中勢如破竹，沒有對手。也許過于看重產業鏈伙伴的聲音，導致ARM的決策有些遲緩，比如沒有更早的在中國設立研發中心。但這也許就是ARM與生俱來的基因，聽取生態系統中的伙伴的聲音，專注自己的事情。對于未來，ARM對服務器市場充滿信心，在ARM總裁兼COO Tudor Brown看來，“ARM的技術太誘人了，Intel完全不在一個水平上。”電子工程世界對Tudor Brown進行了專訪，以下為全文：

三月中的某一天，我與ARM總裁兼COO Tudor Brown見面時，就拿出了自己的iPad并對他表示謝意：“如果沒有ARM，現在人們可能用不到這樣簡單有效的設備。”ARM總裁兼COO Tudor Brow

在見面之前，我試圖打探一些關于Tudor的消息。讓我吃驚的是，作為一個英國人，Tudor在中國有著很多的好朋友，所以這次見面，我還有一個重要任務，就是為Tudor帶來老朋友們的祝福。畢竟，Tudor也許是以ARM總裁的身份最后一次參加中國媒體的訪談，因為在今年五月，他就要退休了。 在休息室，我與同行的一名資深記者閑聊，在ARM成立上海辦公室時，她曾對ARM進行過專訪，“記得我們去上海的時候，都不知道ARM是怎么回事兒，也不知道ARM的商業模式。而現在，ARM的成功是顯而易見的。”

如何描述ARM

我一直在思考如何詮釋Tudor，詮釋ARM以及詮釋整條產業鏈。

讓我們先從一張老照片說起吧。

這張照片是ARM的第一次合作伙伴大會，此時距離ARM獨立還不足一年，右三為當時ARM CEO，前任IET主席Robin Saxby爵士。右一為ARM CTO Mike Muller，這位前惠普員工當時是作為系統架構負責人加入ARM，2000年10月至今一直擔任CTO。

坐在他們對面的是ARM的三個投資方，分別來自Acorn、Apple和VLSI。

不過Tudor并沒有在照片中出現，作為最早加入ARM的12位員工，Tudor 和Mike Muller，Pete Harrod以及Al Thomas負責公司的硬件設計，主要從事視頻及內存設計。

再來看另外一張老照片，這張照片出自ARM的官方微博，原話為：“猜猜ARM 12位創始人有多少仍在ARM？答案是6位！即使明年布朗先生退休也還剩5位。公司的凝聚力真的很重要。”另外我想補充下，實際上其他一些創始人盡管已不在ARM，但ARM卻是他們服務的最后一個公司。

我想，ARM的這種企業文化應該是源于其獨特的商業模式，在這種授權方式的商業模式下，只有凝聚全產業鏈的資源才可以做到，對于產業鏈如此，員工自身更是有著如此強大的凝聚力。

說到授權模式，我們可以看看當年ARM所設想的三種授權：

所以我向Tudor提出了這個問題：“ARM當時是如何想到這種商業模式的？”

Tudor ：“這可能是從我很多年前的決定中得到啟發，當公司成立的時候我們清楚地知道ARM的技術是頂尖的。但是不要忘了我們是一家在英國的公司，而在英國是沒有龐大的半導體產業的，這種條件既是一種限制，同時也是一個創造新的商業模式的機會。當時我們想到了這樣一種模式，這個也是一個非常大的試驗，我們一旦確認了這是我們的目標后，我們就共同朝著這個目標去努力。在過程中ARM也在不斷地對這個業務模式進行調整，同時重新定義了公司的運營模式。這樣一種業務模式可能是要一個不太一樣的思維，和其他業務模式相比，它更傾向于在很多事情之間找到一個平衡點。如果你要找到最準確的平衡位置的話，是要不斷地去回顧我們取得的一些成績。”

Tudor以如何平衡授權費和版稅來舉例：“在一開始，我們決定一定要收授權的費用，用它來支撐公司運營的開銷。當我們的客戶取得成功以后版稅對我們來說就像一個獎勵機制，是公司能夠變得有盈利。其實當時我們已經做好了最壞的打算，即使我們永遠收不到版稅的費用的話，公司也是能夠靠授權費用生存下去。因為我們當時很清楚的認識到，我們的成功需要很多年時間。事實上ARM版稅收入直到1997年才有了明顯的增加。另外一個平衡，就是如何權衡利益歸屬，哪些是應該歸ARM所有，哪些是歸生態環境所有。如何平衡開發新產品與繼續使用舊產品之間的平衡。”

“所以在ARM里，大家永遠都是在討論，甚至爭論，到底哪種結果才是最好的。這也是為什么對于ARM來講，我們需要不停地聆聽客戶的需求。”Tudor表示。

20年前的SWOT分析

從一份廣泛流傳的關于ARM歷史的PPT中，我找到了20年前的SWOT分析，在這個20年前的分析中，明確的指出了ARM的優勢和劣勢。這是個很有趣的事，畢竟如果現在回過頭來看，很多分析現在仍然是正確的，而有些已然從弱勢變成了ARM的優勢。

EEWORLD冀凱：“如果讓您現在重新給ARM做一份SWOT分析，您會如何考慮？”

Todor ：在過去的這些年里我們制定了很多原則，如公司應該怎樣運行，員工應該怎樣表現，比如說我們的原則里面有一條就是團隊合作比個人的單打獨斗更重要，我們要對事情作出快速回應，要求員工積極主動為客戶著想等等。我相信即使我要離開ARM公司，這一套標準在未來的20年里還是會存在的。

如果說到SWOT分析，我們現在處在一個最好的時代，機會最多，當然我們的弱點仍然會存在，這需要我們不斷去正視、有效地解決。任何一個公司都會面臨各種威脅，其中對于我們來說有一個威脅就是我們可能會把自己的未來想的過于美好，這個也是一個非常大的威脅。我不認為ARM是一個過于自滿的公司，但我們要小心，因為每一家企業都有可能很容易走到那一步。這就是我認為ARM面對的最大威脅。

Quora

ARM技術涉及幾乎所有的電子產業，而我也試圖邀請行業從業者提問，力圖從各角度完整的描述ARM。

某中國IP行業從業者以及某SoC芯片公司從業者：現在使用ARM架構，大家可以很好地降低研發成本，加快產品上市周期。但從智能手機市場來看，現在好像陷入了軍備戰爭。芯片的生命周期變得越來越短，從購買（授權）一個核至推出芯片，再到最終推出終端產品，這個時間對于大部分廠商來說是否過長？如何保證廠商收回投資？

Todor ：盡管看起來我們推出新產品的速度比較快，但這個問題并不能這么簡單的看。我們有三個獨立的產品系列：A、R及M，以及我們的圖形產品Mali。這些產品授權給眾多公司或公司里不同的設計團隊。以最流行的Cortex A系列來看，A9推出兩年半之后推出了A15，完全符合手持類消費電子產品更新周期。另外，盡管有一些技術市場領先的廠商可以在早期就推出新產品，但基于商業市場的種種原因，舊款產品持續時間很長。Cortex A9現在是最主流的高端移動處理器，但在ARM的所有產品出貨量中所占的比例依然相當少。我們出貨量最大的產品仍然是ARM7、ARM9及ARM11的授權。

另外需要注意的是，我們配合合作伙伴的產品開發計劃，推出最尖端的技術，這時，我們能夠聽到客戶更多的抱怨反而是研發進度過慢而不是過快。

飛思卡爾單片機市場經理曾勁濤：“ARM現在已經進入了服務器、MCU等領域，未來ARM還打算進入哪個大的市場？ARM進入新市場的方式是通過自身成長抑或收購？”

Tudor：其實所有的市場對于ARM來說都是一樣的，我們的工作并不是針對某個市場去設計技術或產品，而是為一系列的應用提供一個合適的產品。事實上，的確在公司的歷史上，我們可能會針對部分細分的市場，比如五年前在MCU領域和現在的服務器市場。但歸根結底，ARM的任務只是按照市場需求設計路線圖。

在MCU市場，我們需要推出更小的，功耗更低的產品，在服務器市場我們則需要重點考慮產品性能，而對于手機市場，高性能，低功耗及安全性又都是重要的。與此同時，汽車電子要求安全及可靠性，當我們開發車用市場同時，發現工業或醫療設備中同樣需要該技術。所以對于ARM來說，哪怕我們只針對某個特定市場做開發，最后也可以變成普遍的需求。

關于第二個問題，ARM兩者都會考慮，縱觀ARM的歷史，物理IP及圖形IP兩塊業務都是通過收購得到的，我們更好地模式是通過收購之后，再通過自身使其成長，對于ARM來說，這是一個比較成功的模式。

QNX軟件公司中國南方部銷售經理哈駿元：“近年來，芯片廠商紛紛收購軟件操作系統公司， 從而向市場提供更完整的系統級解決方案，例如英特爾收購風河，網絡處理器供應商Cavium收購Montavisa。請問ARM在軟件技術的投入上有何計劃？尤其是面對ARM新進入的細分市場，如網絡通信，工控和汽車市場。”

Brown：其實有一些企業會在某些市場達到一個成熟的情況下，在這些市場尋找一些收購的機會，但是有時這種收購的意圖有時我們看得清，有時我們看的不是很清楚。ARM的戰略是非常簡單的，我們是希望能夠打造一個開放的生態環境，所以如果一家企業要來支持ARM的話，最好的辦法就是能夠讓它獨立地對ARM進行支持，而不是由我們所控制。所以ARM向來是希望是一個使能者（Enabler）而不是控制者，這也是為什么現在我們有這么強大的、數量眾多的一個生態系統。這個模式也得到了我們合作伙伴的認可。

中國軟件行業協會嵌入式系統分會副秘書長何小慶：“ARM從ARM7開始一直發展到現在，包括后來推出的64位指令集直指服務器市場，這樣一個從低端到高端的覆蓋的領域越來越寬泛，我的問題第一個是要支持這么寬泛的應用，今天的ARM會不會面臨著比以往更大的技術挑戰和商業上的不確定性。”

Tudor：的確，我們現在的產品覆蓋范圍比以前廣了許多，但我們并不是為了開發而開發，也不是為了兜售新產品而不斷創新，ARM以市場需求的角度開發，傾聽來自授權合作伙伴方的需求，他們會告知ARM的需求，從而一起去定義未來的產品路線圖。不同的聲音不光來自半導體廠商，還包括OEM廠商、操作系統公司、大學研究院，當然也包括我們自己。通過這些討論，我們會探討如何設計一樣新技術，以滿足各方需求。

ARM的業務模式決定產品在多次授權的情況下才可以成功，也就意味著我們要為更多人提供有價值的技術。

某IT資深媒體人：“有人評論ARM進軍服務器領域的難度不比intel進軍移動互聯領域的難度小，您如何看待？”

Tudor：首先要澄清的一點是并不是說ARM已經在服務器市場，而是說我們的技術可以被用在也將會被用在這個市場。為什么我們相信ARM將會被用在服務器市場呢，是因為我們的解決方案能夠提供遠遠超過現有解決方案的功耗，在性能功耗方面我們提供的是非常好的解決方案。但可能需要一點時間，因為目前這個市場，大家可能對Intel的X86比較熟悉，所以需要花時間讓生態系統逐漸來熟悉不一樣的技術。但是因為ARM提供的技術實在是太誘人了，所以這件事是一定會發生的。所以，我覺得這個難度不可以直接對比，因為從一個用戶的角度來看的話，Intel對移動市場并不能提供什么吸引人的東西，所以并不是一個類似的、可比的情況。

關于中國

Tudor經常造訪中國，對于中國半導體產業的發展做出了極大貢獻。中芯國際設計服務副總裁湯天申博士對于Tudor的評價非常之高，他表示：“ARM 與中芯國際有著長期的合作，我們欣慰地看到，在 Tudor Brown先生的領導下，ARM成長成為全球第一的IP公司，成為中芯國際的戰略性的合作伙伴。我本人與Tudor Brown先生有幾次非常深入的交談，我非常贊賞他對IP產業和中國芯片設計產業的深刻理解和深邃前瞻。”

瑞芯微電子是一家受益于ARM的芯片設計公司，其首席市場官陳鋒提問：“請問Tudor對于中國芯未來有什么期望？”

Tudor：如果你問我中國芯的未來會怎樣，這個是沒有人知道的，但是我能看到的是現在中國有些公司未來是一定會取得成功的。有些中國的企業已經在特定的領域呈現出來自己的經驗或者是專長，我可以確定他們會在這些領域維持住他們市場領導的地位。中國又是一個不太一樣的國家或者說是市場，很多各種各樣的實驗都在進行。現在的中國和硅谷一樣，成功或者失敗每時每刻都在發生著。但即便失敗發生，會有一批人得到了豐富的經驗以及創新的想法，可能會對下一輪的經營帶來一些積極地作用。當然對于我來說，可以簡單地將中國未來描述成一片光明，但是一定會有一些挫折，這個是很正常的過程。

與此同時，我也看到一些中國企業很樂于或者說很有信心地去改變他們的經營模式，盡管他們做的這些改變會帶來一些不可知的結果。比如說山寨現象，沒有人在它出現之前會預言到會有這個現象，其實也給很多人帶來了益處，而且目前這種模式在其他領域也得到了成功復制。我個人的結論是，一定會有一些傳統的半導體行業企業會獲得成功，但在中國這片神奇的土地上有大量的在改變游戲規則的企業，他們可能會帶來一些不一樣的結果，這可能會成為對其他企業的威脅。

總體來說這是個令人興奮的未來，沒有人預計它到底會怎樣發生，但是我很愿意看到到底是怎樣一個結果。前面提到了業務模式，其實在中國我們的業務模式也一直受到一些挑戰，我們也會針對中國做出一些改變。包括我們中國的團隊經常把一些本土客戶的需求告訴ARM全球，總部會針對需求進行一些調整。

ARM中國區總裁吳雄昂在此補充道：半導體行業本身就是一個全球性的行業，但是從消費電子市場終端劃分來看，又分為本土市場和國際市場。終端市場的差異化在經過了移動互聯與云計算之后被放大了，呈現出多樣性特點。產品的更新速度更快造成了軟件工作量變多，對于半導體行業來講，深層的難度和挑戰增加了。

同時反過來講，半導體產業鏈重新洗牌以后，中國企業開始有了機會，自信心得到了提高。而如果產業鏈要不洗牌，純粹照搬西方模式，可能80%的半導體公司是很難存活在下來的。中國的客戶自信心有兩個點，第一個因為有本土市場與國際市場差異化的問題，這個本土市場不光只針對中國，而是全球化的西方市場與發展中國家市場的區別。第二個是在過去十年以來中國企業看到純粹靠成本競爭不是一條出路，所以他們在幾年間下大力度開展平臺化建設。在移動和互聯網產業鏈變化之后，通過對市場的積累，可以再對產業鏈進行創新。比如說原來做電視的可以做機頂盒，做機頂盒的又可以轉做手機。

另外生態鏈也在變革著，就是我們過去所謂的生態鏈合作，必須通過一家主導的公司來做。而現在這條生態鏈打亂了，重整后的生態鏈跟過去完全不同。這也是我覺得為什么中國企業信心這么高，投資這么多的原因。

關于未來

對于ARM以及Tudor的未來，對這個話題感興趣的不光是媒體、ARM的合作伙伴甚至包括ARM的員工：“對ARM公司今后的發展有沒有一個新的思路或者是想法。”

Tudor：我堅信ARM現在處在一個非常良好的發展勢頭，接下來仍然會推出更多的非常好的產品，給我們的日常生活帶來一些變化。回頭看我在ARM長達25年的職業生涯，對我們在這個過程中取得的成績我也是倍感欣慰的。盡管我們有很好的技術，我也對ARM的技術很自豪，但更讓我自豪的是我們創造的這種虛擬的業務模式，可能在行業里也是獨一無二的。能夠做到這一點的很大的原因是更多的時候我們是在聆聽，而不是去指導別人。所以更多時候我扮演的是一個催化劑的角色。”

“有沒有在任期間有一些比較遺憾的或者是還沒有達成的目標或是心愿？”

Tudor：的確，這二十多年的過程中有時有一些失望我們也經歷過，我們也經歷過一些失敗，但是這些都是比較小的，所以也不會說是真正的遺憾，但是如果一定要說的話，ARM這個公司有時在看到一些變化的時候反應速度可能有點慢，因為可能更多的時候我們習慣了去聆聽，聽了很多以后再來做決定，這個導致我們有時反應速度稍微慢了一些。另外我們可能應該更早地在中國做一些工程技術方面的工作，大家可能也知道ARM在上海有一個設計中心，有很多我們的工程師，可能我們現在再回頭看，更早一點啟動中國工程會好一些，因為中國的產業發展比我個人預期的要快很多。

“很想知道您退休以后最想去做什么，怎么去安排自己未來的生活。”

Tudor：我很清楚地知道現在是一個最好的時機離開ARM，由一個更年輕的團隊帶領ARM進入下一段旅程。但在這么長一段時間ARM在我的生活中成為我生命最重要的一個部分，現在很難說以后要干什么，因為可能得等到我真的離開了才能想到自己以后要做什么。我相信我的未來還會很活躍，但是說在什么領域以什么方式的話現在還不清楚。

采訪后記：

ARM的成功一項最重要的原因就是懂得聆聽，這也是為何我這篇文章幾乎都在使用Tudor的原話，盡管這么一篇文章遠遠不夠紀念Tudor的一切功績，但我希望通過這種方式來原原本本的展現Tudor，因為這些話都可以看做他二十五年的提煉。

在我征集問題時，得到了廣大網友和產業鏈同仁的熱情響應，這里不一一答謝，我僅代表他們，希望Tudor今后一切順利。