作者｜喬新亮

編輯｜鄧艷琴

我可以絲毫不開玩笑地說，今天，很多傳統企業里的研發都只是“工人”，哪怕是 CTO，充其量也只是“高級工人”，如果不轉換思維去成就業務，就只能停留在工人級別“計件制”的競爭，遲早被裁掉。

• 后疫情時代，傳統企業面臨的現實世界是怎樣的？

• 偏傳統的企業做數字化轉型最迫切的問題是什么？最好解決的問題是什么？最難解決的問題是什么？

• 數字化轉型這事應該由誰來牽頭，誰為結果負責？

• 在數字化轉型的過程中，有哪些關鍵技術值得下力氣去做？

• 數字化投入無法轉化為業務價值，問題出在哪里？

• 如何評價數字化轉型的 ROI ？……

6 月 8 日，彩食鮮副總裁兼 CTO、前蘇寧科技集團副總裁喬新亮受邀參加 InfoQ 中國 15 周年慶重磅直播，點對點回答了以上六個問題，這些問題是 InfoQ 在社區中收集的數字化轉型被關注較多的問題。長達 1 小時的分享中，喬老師的回答干脆直接、觀點鮮明，讓聽眾直呼過癮、意猶未盡，感興趣的同學可掃描下方二維碼可觀看視頻回放。

以下是文字整理。

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一問：后疫情時代，傳統企業面臨的現實世界是怎樣的？

第一，今天我們正處于烏卡時代。

烏卡時代（VUCA )，是 Volatile（易變不穩定），Uncertain（不確定），Complex（復雜），Ambiguous（模糊）的縮寫，這個概念最早由美軍在 20 世紀 90 年代提出，用來描述冷戰結束后的世界，后被引用描述變幻莫測、充滿不確定性的商業環境。

今天，很多企業里面的領導層經常焦慮，為什么呢？因為當前這個時代就是烏卡時代，這是今天的企業面臨的第一個真實的情況。在這個情況下，對于 Leader 最大的一個要求就是方向。所以我在公司里面經常講一句話——沒有方向感，最大的責任人就是一把手或這個高管團隊。

第二，中國市場的變化，從供不應求到供大于求。

不管是真實的物質產品，還是虛擬產品，包括技術產品，都是從供不應求到供大于求。在過去，業務的增長可能很大來自于增量用戶，但如今我們很多時候需要基于存量用戶去經營。

應對第一點問題，你需要做敏捷。那么針對第二點，你需要足夠優秀、足夠卓越。原來做生意，有渠道就行了，比如原來我們去買股票是需要拿一個紙條子的，那個紙條子還得花錢買，再比如原來你可以把一臺空調賣到幾萬塊甚至十幾萬塊，因為只有你有，或者只有你有渠道，但今天到處都是空調，到處都是電器，你還能簡簡單單賣這么貴嗎？

為什么今天我們普通人比過去皇帝過得還好？都是依托于科技的進步，而隨著科技越來越變成基礎設施，人民的生活還會越來越好。

第三，企業原來是先做大再做強，現在要先做強再做大。

我覺得在過去很多時候，其實很多企業是先做大后做強，因為供不應求，都是增量用戶，等你精雕細琢出來，蛋糕早被瓜分完了，所以當時做企業是不計成本、不惜代價，因為有資本的助力，你可以有恃無恐。但現在是什么？現在你一定要先做強后做大，否則死路一條，我覺得這也是創業者以及 IT 部門人員要刻在骨子里的認知。

這是我針對第一個問題給出的答案，我覺得弄清楚這個問題非常非常重要，因為人一定要知道自己所處的上下文，所處的環境，所處的時代，不要總覺得自己很牛逼，其實很多時候是因為時代牛逼。

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二問：偏傳統的企業做數字化轉型最迫切的問題是什么？最好解決的問題是什么？最難解決的問題是什么？

最迫切的問題，統一思想。

也就是說，在大方向上，大家的思想是不是都是一致的。有的企業對這一點真的是有非常深刻的認知，比如平安銀行。我曾經去平安銀行做過交流，了解到平安銀行購買了數字化轉型的課程，讓幾萬人都去學習，所有人甚至包括司機都要參加考試，這被內部戲稱為平安銀行的高考，我說這個太變態了。但是我覺得只有這樣，這家企業里的人才能形成這個共識，因為做數字化轉型最難的一個問題就是統一思想，做不到會相當麻煩。當然，要做到這一點，不同的企業有不同的節奏和路徑，不一定要和他們一樣。

最好解決的問題，技術問題。

我可以斗膽說一句，今天中國大多數商業公司沒有什么特別的技術挑戰，撐死了也只是你公司里自己的技術挑戰，放到全北京、全中國去看，就不是什么挑戰了。當然如果你把普遍的業界共有的技術挑戰給解決了，那我覺得你發財了，你應該去創業，這是一個巨大的機會。所以，我認為業務的支撐技術不會是一個很大的問題，而且是我們作為 IT 部門最應該、最快跨越的問題。

最難解決的問題，新建一個組織，實現業務 IT 的一體化。

數字化轉型最后的結果是什么？是有一個新的組織，有一幫既懂技術也懂業務的人，但這在當前的企業里面可能是不存在的，或者不是普遍存在的。那怎么辦呢？企業要培養這樣的人，所以這一點對應的就是要去做組織轉型，讓企業達到優秀卓越，去應對充分競爭的市場。最后讓這個組織具有專業分工、高效協同的特征。你可以觀察一下，你現在的公司是不是已經做到了這一點。

要培養創始產品經理和企業架構師

關于人員培養的問題，有一個很重要的事情就是要去培養產品經理。這里的產品經理不是我們一般說的這種偏執行性的產品經理，業務的翻譯器，而是創始產品經理，他是懂業務的，他知道做什么對公司有價值，一旦做了就會把這個產品做好。另外，還要培養企業架構師，去做整個高階的體系的設計。新時代需要的這兩種人才，企業可能都沒有。

我可以絲毫不開玩笑地說，今天很多研發都只是“工人”，如果你不像我剛才說的轉換思維去成就業務，就只能停留在工人級別“計件制”的競爭，掙兩三萬很高了。

我在這里稍微展開講一下我們公司。我們公司總共 4000 多人，研發團隊總共就 100 人，核心的業務全部是自研的。一個小團隊有 3 到 5 人，做 1 到 3 個產品，他們不斷把這些產品的成熟度做高，從支持業務慢慢地轉向接管業務。隨著我的產品做得越來越好，請問，業務部門的人難道不應該去提升能力、去更進步嗎？否則我為什么要研發去做這個產品？我們公司做了一件很明確的事情就是，隨著科技能力建設的提升，做出了共享中心，然后進行裁員。你猜結果怎么樣？產品做得更好了，因為我們把標準做在了產品里邊，我會在后面特別展開去講這件事情。

做數字化轉型不只是個技術問題，首先你要對業務深刻理解，要高度抽象，要有架構設計，你還要推動最難的組織變革。你也知道，歷史上做變革的人下場大多不好，放在今天也一樣，做數字化轉型真的是太難了。

我對第二個問題的回答到此為止，不一定特別適合你的企業，但是我的觀點非常鮮明，我認為它是對的，并且成功實踐過。

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三問：數字化轉型這事應該由誰來牽頭，誰為結果負責？

你有沒有注意到，我在前面說今天其實大多數企業是沒有這種人才和團隊的，那數字化轉型這事兒應該由誰來牽頭、誰來為結果負責？有人說，過去是 CTO 負責。過去的 CTO 就是個技術宅男，充其量就是個高階的工人，公司的業務啥都不懂，他怎么能做得好這事呢？所以，大多數傳統的 CTO、CFO 以及 CMO 等等角色無法勝任領導大家去轉變思想成就業務這件事。

但是我認為，這件事最終還是要讓 CTO 去承擔，去牽頭，道理很簡單，IT 人員可以轉業務，但是你讓一個業務部門的人來轉 IT，想要他從頭去學習 Java 和 K8s，這不是很難嗎？從大方向來說，現在的企業沒有這樣的人，所以需要能培養就培養，能招就招，但是這些人最終都得到 IT 部門去，對 IT 部門來說這個人很重要。

你可能不知道，今天很多的 CTO 都是被干掉的，在公司里邊很沒地位的。為什么？因為他沒有成就業務。 我在公司里觀點就很鮮明，因為我給公司創造價值。所以我就跟 IT 團隊講，我們要干的就是把業務部門裁掉，裁不掉他們就裁我們，這是血性，這也是方向，要是你不做到這個遲早會被裁，再過三年就像一些公司一把裁掉 IT 團隊 90% 的人員。其實這很正常，企業要存活，等你真正面臨企業的生死存亡時刻，你就會知道這是很殘酷的一句話。

那么，誰來為結果負責呢？誰強誰負責。就像在公司里邊，這個需求到底什么時候做，不好意思，我說了算。如果業務部門跟我談了一堆沒啥用的需求，我可以壓需求三個月不做，我覺得你作為 Leader 真的要扛起這事兒。但是回過頭來講，在有的企業里面你能這樣嗎？所以很多企業我是不去的，去了我肯定死得很慘。

應對之策

第一個，一個產品，如果按照成熟度來劃分，它可以被高度總結為工具、助手、專家三個等級。

第一個階段，工具，對業務部門有點幫助，對別人有點用。第二個階段，助手，你這個人、你這個崗位百分之七八十被我的產品取代了，這叫助手。專家是什么？你，裁掉，當然這是形象化的表述，實際是指是替換掉做的事，關于相關人員，那是公司 HR 的事。

可以很明確地說，我們現在已經進入到助手和專家之間。我也可以很明確地跟大家講，我們公司就是每個月都在裁業務部門的人，你就得進步，就得轉崗學習，你做的那點事有什么系統做不了的？真的留下不能取代的是真正有價值的工作。

我們把這些角色給高度抽象了以后，你可以看看一個公司里到底有多少人是有創造力的，有的人做的不是搬數據就是搬菜。你把數據從這個部門搬到那個部門，加工一下再搬到下一個部門，這就是搬數據的，掙的工資可能是 1 萬 5 到 2 萬。搬菜的呢，把這個菜從工廠加工出來，然后再搬到下一個地方，一個月掙 4000 到 8000。搬數據的，IT 都可以接管，搬菜的，可以用機器人去取代，比如 AGV 搬運機器人。由此，我們可以讓員工和公司一起進步，不要去做低質量的重復性工作，而是不斷去做更高層級的、創新的、有創造力的工作。

第二個，你要建設一個系統驅動的體系，因為你整個公司的業務是被系統去接管和驅動的，而不是一個 Excel 系統。我打個比方，如果你做的東西只停留在工具級別，只做了個 Excel 系統，只做了個記錄，那有什么用？事實上，很多公司就是如此，我們公司之前也是。

第三個，一定要做組織變革。 但其實面對這一點，大多數的公司會完蛋。全是利益，怎么做組織變革？因此，從這一點去看，你永遠不要害怕大公司。大公司能做組織變革嗎？不是他姨姨，就是他姑姑，全是關系，如何做到專業分工、高效協同？但是你不做這個又能怎么辦呢？烏卡時代，存量競爭需要卓越優秀。所以我覺得，創業公司永遠要充滿信心地去干掉大公司，大公司的效率就是低。其實我對創業公司都充滿希望，也愿意拿這個認知去投資那些我看好的創業公司，我覺得認知可以給你帶來很多的好處和回報。

所以你其實要打造的是數據、用戶體驗驅動內部經營完善的體系。什么叫驅動內部經營完善？做得不好的要批評他、要通報他、要把他裁掉，做得那么垃圾的為什么不裁掉，是吧？不做這些事情，你的 IT 的產品能好嗎？在這一點上，我們公司就推進得特別好，公司高管層意見一致。我在我們公司堅決地推進這點，推進不下去，我滾蛋，因為推進不下去是不可能成功的，我為什么要在這里浪費時間。

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四問：在數字化轉型的過程中，有哪些關鍵技術值得下力氣去做？

我在前面講到，技術不是挑戰，不是問題，但是技術很重要，你在公司里面就是吃技術的紅利的，要用你的技術去發揮價值。

這里插個題外話，我一直認為，科技向善，科技不與人爭利，人跟人才爭利。公司不會因為用了哪個系統效率變高了裁你，是因為你那些低質量的重復性工作被系統取代后，你還不思進取，不去做有創造性的新工作，老板覺得你沒用了，他才會裁你。

但是最后想一想，這些科技是不是會變成社會基礎設施？過去只有少數人、少數組織能享受的，后面慢慢都會變成社會基礎設施。當你帶著這種認知歷史的時候，會發現幾千年來大多如此。農業社會，犁的發明讓耕種的效率一下子提升一大截，這絕對是一個偉大的發明。那今天是信息社會，作為技術人，你就要吃這個紅利，對吧？我之前說，技術不是挑戰，但不代表不重視技術。既然技術不是挑戰，那你就得把它發揮到極致。

怎么發揮到極致？很多人一講技術，一下子就跳到什么云計算、大數據、AI，我覺得那都是扯淡，那都不是在企業里當將軍的。

企業里真正的“將軍”應該去做什么？

第一，頂層設計，系統驅動。

從整個大的角度，你就把公司當成一個大產品，里邊有幾十個系統，公司所有的業務都被系統接管，系統之間還有交互，我給它高度抽象為交易體系、協同體系、監控體系、績效體系。每個產品自己去干活，干不了的時候交給人，人干完了再交回來。這樣一來，系統知道人到底在干什么、干得怎么樣、人干的事我能干嗎，產品經理就要去關注系統驅動。今天有多少公司是這樣的？少之又少。我們公司之前不是這樣，但我們已經建設成這樣，最后你會發現這是一個非常非常大的變化。

所以，我認為首先就要做好頂層設計，企業架構師把業務高度抽象，創始產品經理才能把系統驅動的一整套體系設計出來。至于哪些自建，哪些購買，就是再往下一層的事情。

這里我順帶講一下，企業需要畫一條線，線上的自建，線下的購買。哪些自建？讓你具備核心競爭力的要自建，畢竟這種讓你絕對牛逼、超越競爭對手幾十號排位的產品，怎么可能會有廠商賣給你？而有的東西就沒必要自建了，能買就買，所以越是偏技術性的越不要做。很多技術團隊在公司里面去忽悠人，我們公司里面這樣忽悠我的，都被我干掉了，然后我自己下場干。人家外面有做得好的產品不拿過來，非要自己下場干是吧？你這么牛逼怎么不像畢玄一樣去創業？

你也可以選擇自建，比如一個商業產品要價 20 萬，而你可以很快自建出來滿足公司需要，并且只用花 10 萬的研發成本。不過，現在 IT 的人力成本已經這么貴了，10 萬的成本你能投入幾個人？按照 2 萬一個人來算，10 萬也只能讓 5 個人做一個月，如果要做兩個月，那么就是 2.5 個人，這點人能做出什么像樣的產品？

所以為什么過去中國的 B 端做得不好？我覺得 B 端創業最大的競爭者不是競爭對手，是甲方的 CTO 和對應的團隊，就是像我這樣的 CTO。

不管你想做成什么事，你都要找到最優解，首先就要掌控設計。

第二，技術上一定要關注模塊化。

既然要專業分工，那么模塊化就要做好。很多人在這一步就直接從一個大單體應用跳到微服務了。微服務是最終的結果，但我們能不能慢慢地過去？別一上來就依賴倒置、接口分離，很多技術團隊根本沒那么高的水平。你只要把模塊化做好，也就是說，這個模塊里的數據只有這個模塊可以訪問，其他人訪問是不被允許的，至少能把這個守住，你的架構就不會爛到家。

第三，要關注用戶體驗，一定要有監控體系。

你的系統里邊到底怎么樣，服務響應時間怎么樣，用戶訪問你，他有沒有業務異常，有沒有系統異常？如果你連用戶發生了什么都不關注，你怎么可能做好？所以你要有監控體系，也要做好治理工作。我們公司的目標，今年 6 月 30 號以后，生產環境不允許有一個異常，每天都要清理掉，不管任何服務，響應時間都不允許大于 2 秒，有定義 SLA（Service Level Agreement） 的再說，如果確實有長于這個時長的，那也是被特批過的。所以我覺得一定要有監控體系，否則生產環境已經爛得一塌糊涂了， IT 根本不管，還在那里吹牛，在整天做項目。

第四，要產生價值，一定要有目標管理。

關于目標管理，第一個要談的就是 OKR ，要有方向感。然后你的團隊還要有周目標、日目標，抓執行力，最后要抓人效數據。我們常常講，團隊要提高研發效能，但有沒有管理說過人效的問題？有人說，這是不是就是卷？你可以認為這是卷，那你說西點軍校卷不卷，企業就是要去競爭的，你要和企業一起去成功。另外，我覺得人盡量不要招多了，盡量少招人，3 到 5 人就是一個創業團隊，具體的原因我會在后面講到，分析一下大家跟公司共存亡這個問題。很多員工其實自己在單位里上班也渾渾噩噩的，對自己來說沒有意義，對單位來說也吃虧，其實我覺得這都是管理層出了問題。

第五，數據驅動經營完善，一定要看數據。

在今天，一個企業經營不看數據不就是扯淡嗎？尤其是管理干部和領導，一定要意識到數據特別重要，要用數據驅動內部進行完善。比如 OKR 里面都是數據，而且數據都是系統統計出來的，做到多少就是多少，全公司人都能看見。目標和目標對應的數據管理特別重要。

第六，只用一只眼睛盯著 AI。

當前的 AI 大多數時候沒什么用，因為它還不是真正的人工智能，是傻人工智能。在這個情況下要發揮 AI 的價值，需要有幾個依賴。第一，你的數據得夠多。第二，數據得夠準確。你們公司有數據嗎？連數據都沒有還談什么 AI？你說有數據，主數據管理都沒做好，最基礎的數據都是垃圾數據，怎么可能做好人工智能？第三，上層的大數據做好了嗎？大數據沒做好，AI 怎么可能做好？所以 AI 到公司里面之后全是坑，最后你也被坑。但是客觀來講，AI 是不是就沒用？還真不是。我去年就在盯 AI 的東西，我們在做銷售的智能報價，大概在今年 9 月份左右，我們公司的報價應該會全面地被系統完全接管，這里其實就利用了很多產品的能力，再加上 AI 的輔助。

第七，三大效率。

這里我會特別展開講一下。你說這跟技術有關系嗎？每一個都特別有。技術是為什么服務的？技術是為發展業務服務的。

1、研發效率

像 CI/CD、云計算、分布式服務、DB 緩存等等，有關基礎平臺和組件都要持續建設完善，你投入兩到三個人干這個活兒，就可以讓一百多個人效率更高，何樂而不為呢？我們做這個事情的目的就是讓開發人員只寫代碼，測試人員只寫測試案例，我們在各個層面都持續觀察、分析研發人員到底在忙什么，然后幫助他提升效率。

另外一個與研發效率相關的是要搭建一個 SOA（Service Oriented Architecture） 和 EDA（ Event Driven Architecture ） 的架構。打個比方，我前面提到的交易體系，它是比較穩定的，適合用 SOA 架構。那協同體系呢？我們今天需要應對各種各樣的變化，所以搭建的時候就需要用事件驅動的架構，也就是 EDA 架構。當你把有很多變化的東西放在 EDA 架構上之后，你的研發效率會飛快提升。

此外，針對 CI/CD 而言，產品經理要跟開發有共同的語言，開發跟測試的工作要解耦，開發發布到生產環境是不依賴于測試的，這其實是需要有一整套的體系和支持的能力，比如說要有特性開關。你要想盡一切辦法讓大家都盡量不依賴地、快速地把自己的工作做完，最大化地降低研發的半成品。什么叫半成品？沒有投入到生產環境的就是半成品，這是我們特別考核的一個指標。如果哪家公司不在這上面投入，那我覺得他們太傻了。要么投入兩三個人去做，要么去買，這件事絕對值得。

2、會議效率

大家很容易忽略會議效率，但我認為我們需要永無止境地關注會議效率。我有一句話叫“兩年之內，每周必須談會議效率哪里要提升”，其實公司里大量的時間都是浪費在會議上。當然，大量的有用的價值也都產生在會議中，但是你一定要持續地去優化它，比如你要引入一些會議的工具，你要去觀測，你要去教大家如何開會。

3、決策效率

決策效率也特別重要，不要議而不決。我對團隊說過一句話，中層干部要獨擋一面，不敢做決定的都要被干掉，不許拿 A/B 方案來跟我來匯報，不好意思，A 還是 B，你必須選一個。

研發效率、會議效率、決策效率這三大效率要無限關注，這些東西在基礎工具平臺上都有巨大的機會，值得去創業，如果全國中能有一家公司把它吃透了，那這家公司會特別牛逼。但是在今天，這個領域還沒有特別優秀的工具和產品。

?五問：數字化投入無法轉化為業務價值，問題出在哪里？

社區里有同學問到，數字化和數字化轉型是兩碼事，數字化投入無法轉化為業務價值，問題出在哪里，并且感嘆，根深蒂固的傳統思維難以扭轉，做數字化轉型仿佛帶著鐐銬前行。

肯定是啊，因為你的公司就沒有能搞定這些事情的人，業務部門沒有，IT 部門也沒有。

別帶著工人心態去抱怨

我給大家講一個真實的事情。

我們下面一個開發跟我抱怨說，Alex，業務給我們提的需求，今天說這樣做，過了兩天又那樣做，過了幾天又變了，來回反復。我問他，你有沒有觀點，有沒有意見，你既沒觀點又沒意見，你做不就行了嗎？公司又不是沒給你發工資。

產品經理能力不足，業務部門對事情認知不到位，這是你不得不經歷的。但是，所有的人都不要去抱怨，都要去思考這個事情我們是不是做對了，別一方面是個工人心態，一方面又抱怨這、抱怨那。

所以我們的 3 到 5 人團隊，每一個團隊都要懂業務，我們打造的絕對是全公司最懂業務的技術團隊，甚至任何一個業務部門都沒我們懂。我就是直接下到工廠里去看業務到底怎么做，你必須到場景當中去了解業務。

很多公司做數字化轉型注定是失敗

所以要回答為何數字化投入無法轉化為業務價值這個問題，我的觀點如下。

我的第一個觀點——數字化轉型，其實本質上你可以認為是一種創業，而且是更難的創業，有包袱的。

看到這里，你可能會說，公司里有資源啊！根據我的經驗，我的第二個觀點誕生了——公司里所有的資源、過去的經驗在這個層面都是詛咒。 你以為大就是強，有資源就是強，實際上，大和強是兩回事。創業公司的團隊的活力和激情在哪里，你一個傳統公司，背著這么強的包袱，你的活力和激情又在哪里？所以資源是詛咒，它并不能助力你去做強。

我的第三個觀點，缺乏能做頂層設計的人才。 烏卡時代具有不確定性，但你又要設計一個大的體系，去識別公司里有確定性的東西和不確定性的東西，用 SOA 架構和 EDA 架構以及模塊化把頂層設計做好，但是你的公司里面有沒有這樣的人？你們的 CTO 和高層有沒有把這個事情規劃好讓大家一起去做、一塊塊落地？你說，不對，我們還是需求驅動的，那還談什么？本來過去就是需求驅動的，你想一下把所有的需求都做了，能讓企業上一個大臺階嗎？很多公司從來沒有失敗的項目，都是成功的項目，可一年下來有什么用呢？確定的是成本，不確定的是收益。

我的第四個觀點，組織變革難如登天。 我在前面說，從古至今，變革都沒什么好下場。今年，我們公司一月份的戰略會議，我就提到過這個，我說，變革者沒有好下場，你看，商鞅變法被五馬分尸，王安石變法被貶，唯一一個好的例子是鄧公，但這樣的例子少之又少。所以在公司里面，統一思想認知很重要。

第五點，文化和方向，能不能容錯、試錯。 做這么難的事情，犯點錯就干掉了，誰還給你干活兒？以后沒人干了，這個公司就等死了。

以上就是我的五個觀點，你一條一條去仔細看，每一條都很難。所以很多公司做數字化轉型注定是失敗，所以我一定不會去這些公司，因為我分析過它沒法成功。技術人在這樣的公司里面，踏踏實實實現一個功能，按時保質保量的交付一個有用沒用的東西就行了。很多公司太多這樣的事情，你可能也有深有體會。

我認為傳統企業的新業務，一定要去新公司培養，尤其是一定要脫離原來公司的 HR 管理制度。組織管理和 HR 簡直就是刻在公司骨子里的，很難改變。做數字化轉型一方面要引入技術，一方面要做組織轉型，而組織轉型跟 HR 的管理制度是很有關系的，我自己對此真的是有深刻體會，這里就不展開講了。

很多人發展很順利，他不會有我這種深刻的理解。為什么我有？因為我經歷過、痛苦過，我剛才講的都是我的親身體會過的。很多痛苦的東西讓你成長、反思、復盤，然后就會變成刻在你自己身上的很深層次的東西。

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六問：如何評估數字化轉型的 ROI ？

如果大家關注我的觀點，就會發現我很早就講過一定要去算財務賬。包括其實我去找公司，我跟老板談薪水都會談到這一點，我給你創造什么價值，你就給我多少，我創造不了，你就叫我滾蛋，就這么簡單，因為這個世界的本質是價值交換。

數字化轉型 ROI 的三個計算方式

回到如何評估數字化轉型的 ROI 上來，我認為這是分層級、分階段的。

第一個階段，你的項目成功上線。

第二個階段，著眼產品，兩個 100%。

產品的使用率要 100%。

如果你建設的產品，用戶都不用，那成本不是白花了？我們公司科技中心建設的所有產品的要求必須 100% 使用，如果不使用，他要告訴我哪里需要完善，如果說沒有要完善的點了，請用起來。

滿意度要 100%。

那些內部員工使用的產品，他們滿意嗎？我們公司建設了反饋系統，任何產品上線后，都要去問使用的員工是不是滿意，不滿意要告訴我哪兒不滿意，我給你解決了。不要老去按時保質保量地完成一個沒用的東西，多少企業在做這樣的事情？在我們這里，絕對不允許這種事情發生。

第三個階段，財務，算投資回報率。

這個時候，你要開始算錢了，把這個 3 到 5 人的團隊像一個創業公司一樣，計算所有的成本，包括人員成本、服務器成本，盤算他們創造的收入，增加的成本分別是多少，是不是做到了公司成本降低，利潤增加，費用下降，人效提升。

對我們現在的團隊來說，要考核的就是每個周期又建設了多少個虛擬員工。就如我之前所講，你建設的產品，按照工具、助手、專家這三個等級來劃分，你最后把多少個專家角色取代了？你建設了多少個生管（生產管理員）？多少個物流的發運主管？多少個接單員？多少個財務人員？通過這種方式，通過專業分工、高效協同，讓這個企業里的每個人只面對他該面對的產品，不用和其他人或其他產品打交道。

虛擬員工就是收入，收入減掉成本就是利潤，利潤除以成本就是投資回報率，這就是我們最后關注的東西。

很早以前，我們就已經在考核使用率和滿意度了，現在正從第二階段邁入第三階段，也就是給每個小團隊算財務賬的階段，一句話總結就是拿著工資去創業。

最后提一點，一定要做好激勵體系。 我們有一個激勵可視化的績效分層體系，這種體系可以讓企業里的每個員工充滿活力和激情，跟公司一起去創業，我覺得能做好這種體系的組織絕對是很牛逼的。我自己有時候就想，等我和這團隊把彩食鮮這個公司做上市了，這團隊跟著我做別的事絕對是杠杠的，因為都是篩選出來的可獨擋一面的人才。我跟他們講，我覺得你們就應該奔著這一把做完就財務自由的目標去。我也跟我下面所有匯報給我的人講，你一定要把激勵體系做好，你要讓他相信跟著你是可以實現這個目標的。

所以，“贏”是凝聚團隊最好的辦法。你算清楚財務賬，讓每個小團隊都像是在拿著工資去創業，那這個科技團隊就會很牛逼。

?思考：每個企業都要有自我革命和歸零的勇氣

我回過頭來把上面六個問題壓在一起去想，要解決數字化轉型遇到的挑戰和痛點，真的是很難。我自己對這個事情的思考有兩點。

第一點，我對很多傳統企業的數字化轉型是持悲觀態度的。第二，如果有這種決心，那就要統一思想，并且要培養容錯試錯的文化，這一點很重要。然而很多公司的老大過去太成功了，他不能容忍犯錯的，他覺得下面的人怎么能犯點小錯呢？可是如果把下面的人罵得跟孫子一樣，他怎么可能有創造力？怎么成功？這根本不是技術問題。同時這個企業又要有頂層設計，所以對一個組織的要求是非常高的。

所以大家可以結合自己所在企業的情況去看，看自己的位置、自己能干什么。

數字化轉型是滾滾長江水，誰都擋不住。老的企業總會死的，新一代的企業會出來。企業如人，有的企業已經是老人，老態龍鐘，有的企業是壯年，有的企業決心返老還童，但是真正做到了返老還童的企業少之又少。再過 20 年，很多企業里面的很多業務都是有數字化思維的人在主導，因為效率高。如果用自然法則、生老病死去看一個企業，會看得很透，對于一些達到比較高職位的人來說，你再去選企業的時候就知道如何選擇了，你要選賽道、選創始人，尤其是你帶著一身抱負想要施展的，尤其要看你去了之后這個企業能不能改變，做好這個判斷。

每個企業成功，都是因為遇到了自己的時代，有的時候就是命好，不一定是他真的能力有多強。但是要在這個時代做強者，還能在下一個時代也做強者，就需要有自我革命的勇氣，要不斷地反思和復盤，不斷地學習，要有讓自己歸零的勇氣。你不要總覺得自己是老大，要持續學習，否則最終只有死路一條。

??作者簡介

喬新亮，彩食鮮副總裁兼 CTO、TGO 鯤鵬會榮譽導師，前環球易購 CTO、蘇寧科技集團副總裁；IBM 認證架構師、全球技術學院成員、GITC 全球互聯網技術大會主席團成員、多站 GTLC 全球技術領導力峰會「全場最受歡迎講師」；南京互聯網協會副會長、江蘇省信息化協會副會長；微信公眾號「喬新亮」作者。

18 年 IT 行業架構設計、研發管理和運營經驗，全程參與了蘇寧的數字化轉型之路，親歷蘇寧技術部門人數從 1,000 + 增長到 10,000+ ，并負責此過程中的團隊搭建，全面負責技術團隊的產品管理、技術管理、項目管理。加入蘇寧之前，在 IBM GBS 歷任咨詢經理、高級咨詢經理、副合伙人，主要負責架構咨詢、設計、實施落地工作。