大家好，我是若川。周末愉快。也許你看到這篇文章是周一的上午~

我不得不推薦一位大佬給你！

這位大佬的文章很硬，卻一直在「抱怨沒有粉絲，沒人愿意分享」

我去讀了讀，尼瑪這個「誰TM敢分享啊」，文章太「違規」了，只能偷偷讀，千萬「不要被Leader看見」！

再看一看大佬的介紹：

原為大廠一線開發，B站技術專家，現為一獨角獸技術負責人，帶200多人團隊和1條產品線；

公眾號多由一些個人感悟組成，聚焦團隊管理、產品思考、數字化轉型，偶爾也扯扯犢子

哦，原來大佬「已經上岸」了，莫怪乎有那么多「過來人經驗」可以推薦，原來已經形成了系統化大圖啊：

對了他就是「葉小釵」，江湖人稱「刀狂劍癡」，這是他的公眾號：

34歲回顧人生，也怕中年危機！

管理認知三篇精選

誰能成為Leader，大Leader該做什么

團隊中如果出現一個新leader（可能最強的人）后，那么其余人甚至是之前的leader，更傾向于停止思考，事事請示，躺平等待帶飛...

戰略能力的本質是「對事物的認知程度」，好的戰略能力可以「清晰的預測未來」、發掘「事件的發展的趨勢」。戰略能力越強，對未來的描述「越清晰」

你為什么不幫我，肥差憑什么都給他？

認知是向下兼容，認知更高的人知道下面的人在想什么，而認知低的人未必知道上面的人在說什么

能力（五維能力模型）與勢能可以判斷某個人能做什么事，能把這個事做到什么程度

什么是向上管理

向上匯報更像是做一次考試作文，你已經有文章列表的情況下，要去猜是哪套命題，如果文不對題，再好的文也是浪費，誰叫他給你發工資呢。

向上管理是一把雙刃劍，偏高階的技能，實際效果受使用對象（你的leader）本身能力值、喜好等因素影響甚大，是管理高手的必備能力，卻不是唯一能力，使用需慎重！

但，若以此興，必以此廢，小報告是一種「極有風險」的向上管理（匯報）方式，說人是非者，人恒說之；來說是非者，必是是非人。

學習成長三篇精選

放棄吧少年，Leader才不會管你死活

管理傾向于提拔已經冒頭的同學。

換個說法，管理層需要提供成長的環境以及機制，但是「不會關注」你是否真的「得到成長」，因為總會有「更」勤奮、更優秀、更...的同學成長起來。

悟了或者想通了或者覺醒了，這種東西是很不可名狀的。

他的最直接表現是對于難題并「沒有」什么直接的「幫助」，

難題依舊還在，但你突然就會認為他「不再是問題」了，這種情況似乎很奇怪。

總結復盤都不會，還想升職加薪，靠做夢？

1）為團隊「宏觀建設」提供「信息輸入」

2）「幫助」做復盤總結的同學「升維思考」

3）「批斗會」，確定團隊紅線、底線，塑造「團隊復盤文化」

2次心態變化和27個問題——機制落地的部分困難

很多時候我們去做一件很難的事，就會想有沒有什么取巧的辦法可以繞過去，劍走偏鋒嘛。

但很難的事，多數時候是繞不過去的，是需要硬剛的，是需要碰得頭破血流的，什么明哲保身、什么以退為進，在這些事情上是行不通的。今天能退，總有不能退的時候，那么何時來面對這一切呢？

過程中會有很多“意見”和建議，不要不聽但也不要全聽，有你的節奏有你的主線，持續做，不過是解決問題罷了！

綜合類三篇精選

從底層邏輯聊日報設計與公司治理

誰能解決或者說誰最終的解決了這個問題，誰就變成了這個鍋的擁有者

成本優化是很多公司一直在做的事情，甚至這些公司并不缺錢！。

這里的重要標志就是「限制HC」、限制成本，對于不缺錢的公司似乎很奇怪。

這是因為公司大盤有一筆賬，他識別到整體的業務資源投入是完全夠的，比如各團隊多給10%資源用以解決沖突問題，但實際情況卻是各個團隊依舊在鬧缺人缺資源，那么公司就會認為我們所付出的「維護成本」與「解決沖突成本」過高，公司會認為當下自身「結構出了問題」。

而事實上多余的人事物所造成的資源浪費和「效率降低」甚至最終引起「死海效應」是公司絕對不能接受的，所以成本優化會是一個永久的話題，這里優化的不是成本，而是「緩解系統性問題」的一種手段。

CNM，團隊「又」解散了！

處于順境的時候，自然意氣風發，那么當我們處于逆境中的時候，就應該自暴自棄、消沉不已嗎？

中層干部在變化過程中行為差距的核心是「信息量」

信息量導致的視野局限，亂中取利的心態導致汲汲營營，失去冷靜，魚見餌而不見鉤，人見利而不見害，最終可能導致進退失據，得不償失......

團隊之中，人和人的差異是巨大的，這種差異甚至是難以調和的，在這之中就一定會有一個智障或者特別有私心、或者懶惰、或者喜歡單獨和上級溝通的；

只要一個隊友有一項或者幾項毛病，整個團隊就會扯皮，而處理扯皮是內耗的事情，但這種內耗又往往比正經做事要花費更多的精力。

拿了個C，艸NM一年TM白干了！

團隊一定會出問題。規模越大問題越多，并且問題會越來越愚蠢、越來越不可思議！

1 想不出來數據指標，說明是對這塊事（團隊要做的事）沒有一個清晰的認知

2 想得清楚數據指標，卻做不出來，說明對整個團隊缺少掌控，不能推動落地

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