題記：“創新是我們的DNA，技術是我們改善客戶體驗的基礎2009 年致股東的信”
1. 從亞馬遜的成功講起
1.1 歷經8 年虧損始成正果
它是世界上所有電商的龍頭和楷模，是毫無爭議的行業標桿和旗幟，它在戰略和經營上的一舉一動都是關注的焦點和學習的榜樣，它承載著無數電商人依靠奮斗獲得成功的夢想與希冀，它就是誕生在美國西雅圖一個小車庫里的電商霸主亞馬遜。
亞馬遜于1995 年7 月成立，1997 年5 月于納斯達克上市。當年，它是一個身家僅30 萬美元的售書網站，如今，它已成為一個年銷售額近500 億美元、產品涵蓋28 大類、可選品種超過500 萬，是覆蓋圖書媒體、數字電影、家居家具、3C 數碼、日用百貨、平板電腦等全品類發展的電商王國。除了出售商品，它別出心裁地設計并推出Kindle 閱讀器，改變了人們的閱讀習慣甚至整個出版產業鏈條；它建立了一個絕無僅有的、基于高科技的龐大物流體系；它還提供技術和開放平臺，使自己成功成為一個第三方技術服務商，它的云計算設施已經承載了北美互聯網流量的1%；它的市值一度超過1000 億美元，是僅次于谷歌的全球第二大互聯網公司……
雖然我們國內的每一家電商企業都言必亞馬遜，目標都是做“中國的亞馬遜”，然而對亞馬遜的奮斗歷史以及成功經驗未必有清楚的理解和深入的研究，在看到亞馬遜無限風光的表面下，是否念及其曾經滄桑的過去及其成功背后的奧義？在此，讓我們首先回顧一下亞馬遜是怎樣一步步成長起來的。
亞馬遜在1997 年上市時的收入為1.47 億美元，到2011 年增長到480.77 億美元，14 年復合增長率超過50%，其增長速度不但遠遠高于同期美國傳統零售額的增長，而且遠高于同期美國電子商務的增長速度。
不過由于電子商務自身具有的規模經濟屬性，亞馬遜在成立后的連續八年（19952002 年）都是虧損的。2003 年才首次盈利（亞馬遜的扭虧為盈無疑是對全體電子商務公司的巨大鼓舞），自此，亞馬遜走上了持續盈利、健康發展、良性循環的軌道。（順便插一句，國內電商 企業正是看到了亞馬遜在輝煌之前曾經有八年的虧損，因此在自身戰略選擇上也敢于虧損、用利潤換市場，認為做電商必須要虧損、虧損過后必然有春天。這一論點 自有其道理，但是也有其忽略之處，下文將會深入分析）
亞馬遜很早就跳出了圖書這單一品類的圈子，持續地增加和改進自身的品類組合，1998 年增加了音樂和影視頻道，1999 年增加了電子賀卡、視頻游戲、消費電子、玩具和幼兒用品，2000 年增加園藝、保健、廚房家居、照相攝影等品類，2002 年增加服飾配件，2003 年增加戶外運動和手表，2004 年增加美容，2005 年增加鞋類……一直到后來增加了自己設計的風靡全球的電子閱讀器Kindle、平板電腦Kindle fire 等，幾乎每一年都有新的成長和突破，并且成功地從媒體領域拓展到非媒體領域，并且從提供產品拓展到提供服務，孜孜以求、不斷拓展，創造了一個又一個成功。
除了在商品結構和品類組合上下功夫，亞馬遜很早就開啟了全球化擴張的歷程。1998 年進入英國和德國，2000 年進入日本和法國，2004 年進入中國，2010年進入意大利。1997 年上市時專注美國市場，到2011 年，國際市場業務占比達到44%。亞馬遜的成長，始終是與其國際化的視野和步伐相一致的。
在亞馬遜擴張的進程中，除了依靠自身的勤勉與積累，還運用了大量兼并收購手段。過去十幾年中，兼并收購了30 余家公司。
除了積極地發展自營業務，亞馬遜也向第三方開放平臺，形成了自主銷售模式為主、平臺服務為輔的業務結構，充分發揮自身在網絡平臺、以及物流服務方面的優勢。目前自營業務和第三方銷售業務的交易額都保持快速地增長，其中第三方銷售量約占總銷售量的30%左右。
1.2 挖掘成功背后的五大基因
亞馬遜為何能戰勝競爭對手并獲得如此驕傲的成績和令人艷羨的成功？毫無疑問，它的價格是最低的（絕大多數商品和絕大多數時間都能做到這一點）、它的品類 是最齊全的（和任何一個競爭對手相比）、它的服務質量是最令人滿意的（在美國消費者滿意度高達88%，在所有服務類企業中是最高的）。“價格、品類、服 務”這三點無疑是影響消費者行為最主要的三個因素，是任何一個零售商（渠道商）所能提供給消費者的最直接的東西，也就是客戶前臺體驗。
然而前臺體驗更多的是一種結果，每一家電商都清楚地知道并且力圖在這三個方面滿足消費者，然而事實卻是并非人人都能做到。那么如何得到這樣好的前臺體驗并贏得消費者呢？這就是我們需要深入挖掘的內在的成功基因，這些隱藏在深處的基因才是看不見的競爭力。
1.2.1 強大的物流體系
我們在《網絡購物深度研究系列之一：群雄逐鹿，物流與供應鏈是關鍵》的報告中曾經詳細分析了物流費用是電商最大的一項費用支出，進而也是影響利潤的最重 要因素。亞馬遜的物流費用率為9%左右，而我國電商的物流費用率大多約為13%。物流成本的降低對電子商務企業非常關鍵，亞馬遜當初之所以能扭虧為盈，其 關鍵因素也是因為物流成本的降低。物流與供應鏈一方面通過成本路徑直接影響電商企業的盈利能力，另一方面還通過客戶體驗深入影響著電商的品牌和口碑，對電 商企業而言無疑是最重要的競爭力之一。
對物流強大的整合能力無疑是亞馬遜作為全球電商標桿企業的核心競爭力之一。亞馬遜通過大規模建設 “物流中心”來加強對物流環節的掌握，通過物流中心將分散的訂單需求集中起來（不僅是信息集中，也是貨物集中），再對接UPS、基華物流等規模化物流企 業，以發揮統籌配送的規模效應。從技術角度來講，亞馬遜通過六種手段相結合，來提高物流效率并降低物流成本：其一，在配送模式的選擇上采取外包方式。在電 子商務中亞馬遜將其國內的配送業務委托給美國郵政和UPS，將國際物流委托給國際海運公司等專業物流公司，自己則集中精力去發展主營和核心業務。其二，將 庫存控制在最低水平，實行零庫存運轉。其三，降低退貨比率。傳統書店的退書率一般為25%，高的可達40%，而亞馬遜的退書率只有0.25%。其四，為郵 局發送商品提供便利，減少送貨成本。其五，根據不同商品類別建立不同的配送中心，提高配送中心的專業化作業程度和配送效率。其六，采取“組合包裝”技術， 擴大運輸批量。2005 年時，亞馬遜的倉庫里已經可以存儲100 萬個SKU。2007 年時，亞馬遜的配送服務開始向第三方開放。目前，由第三方銷售的商品占到亞馬遜總銷量的30%，活躍的賣家有190 萬，通過亞馬遜系統配送的貨物達100 多萬種。2011 年，亞馬遜的物流服務每年已經能創造15.5 億美元的收入，物流不但是一項支出，甚至還能創造利潤！
在美國，位于鳳凰城的亞馬遜面積為60 萬平方英尺(相當于6 萬平方米)、編號為PHX3 號小件商品倉庫中，傳送帶加起來超過6 英里，每天能夠發送數十萬份訂單。在高峰期， 能向各地發送近千萬份訂單。而處理這些訂單的，正是亞馬遜引以為豪的IT 系統。對于每一件入庫的商品，工人們都將其就近隨機地擺放在貨架上，他們會用手持設備先掃進入貨架的商品條形碼，然后再掃一下貨架的編碼，系統會自動記住 貨物的位置。而接到訂單后，工作人員們會先掃描訂單，然后根據系統自動匹配的路徑就近取貨。這樣不但能最大化的節省倉儲空間，而且利用強大的計算功能還能 使效率最大化。在中國，亞馬遜的物流體系擁有11個運營中心，總面積50 萬平（相當于70 個足球場），世界一流的SCM 系統，可根據每個中心銷售情況優化庫存。17 個城市實現當日送達，53 個城市次日達。亮點：?按顧客選定的時間送達?庫位隨機存儲?每項操作由系統統一指揮?系統提供最佳揀選路徑。
1.2.2 真正做到客戶至上、深入挖掘并滿足消費者需求
雖然每一家零售商都鼓吹自己奉行客戶至上的理念，“顧客就是上帝”的標語牌也醒目地掛在很多商場中，但是真正能夠將此銘記于心、并且落實到經營中去的恐 怕不多，亞馬遜正是這為數不多的一員。“成為地球上最重視客戶的企業”，這是一句相當高調的表述。但亞馬遜愿意在這件事情上不斷地、旗幟鮮明地打出自己的 口號。據說貝索斯（亞 馬遜的老板）在每次開會的時候，都會在旁放一把椅子，這把空椅子代表著永遠不能過來開會但又是最重要一個參會者顧客。貝索斯曾在收購zappos 后總結說，經營了這么多年，讓他懂得了四點，第一點就是時刻掛念顧客（如果讓我在“研究競爭對手”和“研究用戶需求”之間選擇的話，我肯定會選擇后者）。 反觀我們國內的很多公司，企業目標大多是“成為中國最大的企業”、“成為市場份額第一的企業”、“成為最賺錢的企業”……幾乎沒有一家企業在愿景中出現 “客戶”二字。
從亞馬遜的組織架構中我們可以看到一個特點：各部門均有與customer service（客戶服務）相關的接口，用戶的投訴和意見每天被各部門審查并及時處理。對于用戶投訴嚴重的商品或者類目，客戶服務部門有權力暫停上架和售賣。
在亞馬遜，權力最大的不是公司各個部門的負責人，而是客服部門。用戶有時候甚至直接把問題發給CEO 貝索斯。通常，貝索斯會把這些郵件轉給相關部門，并要求查清楚問題到底出在哪里。這清楚地告訴我們一點：以客戶為中心。對客戶的重視不光體現在客戶至上的 理念中，更加體現在對消費者的深入挖掘、并且滿足其需求上。在這里我們需要舉幾個例子來使這一點更為形象，而不是浮于概念，不過亞馬遜對客戶需求的挖掘絕 不僅僅是這幾點。事例一，亞馬遜在美國剛推出賣鞋的業務時，他們發現很多顧客購買時尺寸大小是個問題，于是公司允許客戶同一個款式可以購買兩雙不同尺碼， 試穿后留下最合適的一雙，另外一雙免費退貨。這個小小的創新卻收到了很好的客戶體驗。事例二，亞馬遜全球運營副總裁曾提醒了一個很難注意到的細節，在亞馬 遜配送的商品“運送日期”一欄上，顯示的是承諾送到的日期，而不是發貨日期。因為何時送到才是客戶最關心的問題。事例三，與一般網商將消費者評價按照時間 排列不同，亞馬遜把負面評價與正面評價共同列示，并且讓客戶為對每一個評價的有用性打分。毫無疑問，把負面評價放在顯眼的位置會影響該商品的銷量，但是無 疑對客戶是有價值的。亞馬遜的關注點不是短期某個商品賣的好，而是怎樣給消費者提供最好的購買體驗、并在長期內贏得忠實客戶。事例四，根據中國消費者的消 費習慣和購物特點，中國成為亞馬遜第一個建立自有配送團隊的國家。亞馬遜中國也是第一個為國內消費者推出移動POS 機服務、下單前察看配送時間以及預約送貨等創新的電商企業。類似的事例不勝枚舉，如及時訂單更新功能、精準的相關商品推送功能等等。就像管理學大師德魯克 所說“卓越是一種習慣，是不斷訓練出來的綜合體”。亞馬遜對消費者的深入挖掘和滿足，正是一系列微小細節的組合。
我們也常常在思考，對于一個公司最重要的是什么？股東？收入？…不，是客戶，客戶才是一個企業的根本，沒有了客戶，其他的都無從談起。很多公司的經營者們天天在分析競爭對手如何如何、 國外的某個網站如何如何，然后就搞出了一堆冠冕堂皇的評論文章，但卻從來沒有深入地了解過自己的客戶群，他們究竟需要什么，你的產品究竟能給他們帶來什么 價值。“關注對手”勝過“關注客戶”本來就是本末倒置的做法，“關注對手”只會讓你亦步亦趨，發掘并滿足客戶的需求才是商業的關鍵。正如網易的當家人丁磊所說，要想了解中國網民的需求，更應該去二三線城市的網吧看一看，而不是天天捧著一本《哈佛商業評論》。
1.2.3 無止境的創新
創新，創新，創新，我們天天在談創新，但真正的創新事實上很少，對于大公司尤其如此。微軟和谷歌這兩個巨頭，除了自己的本行，在其它領域鮮有創新。
微軟幾十年來除了操作系統和office 沒有什么亮點，谷歌只擅長搜索，在社交領域敗的一塌糊涂。亞馬遜在這點上比其他巨頭做的好多了，kindle、Amazon Web Service（AWS）都是十足的創新，都是發掘了一個新的領域，并且成為這個領域的No.1。顛覆性的創新必然會顛覆一個行業，而有的時候顛覆的往往 是自己，所以很多企業往往畏手畏尾，最終被別人顛覆。微軟為什么不做web office，因為那樣的話它的桌面版office 怎么賣錢？微軟不做谷歌做，這就有了Google docs。
同樣，亞馬遜推出Kindle 勢必會減少紙質書的銷量，這不是革自己的命嗎，但是歷史的進步是阻擋不了的，所以亞馬遜還是推廣了Kindle，結果收入不但沒有下降反而大增。亞馬遜作 為一個網絡零售商，怎么會推出Amazon Web Service（AWS），這是一個跟電子商務完全不相關的領域啊。背后的故事是：亞馬遜發現自己有很多計算資源和存儲資源沒有充分利用，為什么不租出去 呢？之后就一步一步發展成現在的AWS，原來創新離我們也并不是那么遠，機會就存在于我們自己所遇到的那些問題。
當人們都知道亞馬遜是 網上書店時，它將品類組合拓展到了百貨；當人們都知道亞馬遜是自主銷售模式的翹楚時，它向第三方開放，拓展了平臺模式；當人們都知道亞馬遜是賣“產品”的 時候，它提供了出色的KDP（Kindle 和出版服務）、FBA（第三方物流服務）、AWS（互聯網云計算服務）；當人們都知道亞馬遜在主流網站的地位時，很少有人知道亞馬遜已在新興的移動購物上 名列世界第一（根據尼爾森的一項研究報告）；當人們都知道它是世界上最著名的網絡零售時，它已然成為世界頂級的互聯網技術商……這就是亞馬遜，不斷的超預 期，無止境的創新。
需要一點提示，創新并不是獨立的，而是與我們所重視的其他幾個成功基因相輔相成的，在亞馬遜衡量創新的標準就只有一條客戶體驗。而創新的源泉就是我們后面要強調的另一個成功基因強大的技術。
1.2.4 控制供應鏈，并在整條產業鏈上建立競爭優勢
亞馬遜作為一個零售渠道商，在供應鏈和產業鏈中不僅僅是做好銷售這一個環節，還開始向產業鏈上游滲透，如同沃爾瑪對上游的涉足一樣。（這從一個角度說明為什么亞馬遜始終警惕那些垂直品類殺手，比如賣母嬰產品的Diapers 和賣鞋的Zappos。）
品類的擴張和規模的上升，實質上都是零售商在尋求控制產業鏈的可能性。在價格逐漸透明化、價格戰使得平均毛利率下降的情況下，強勢的零售企業會將自己的 控制力滲透到產品的設計、生產環節，創造出具有差異化、擁有自有品牌、高毛利的商品，不但是競爭的利器，客觀上也強化了自己對上游的掌控。比如，國美、蘇寧會 買斷一些家電品種來獨家銷售，或者利用OEM 等方式貼牌生產一些獨家產品。沃爾瑪更是豐富自有品牌、向產業鏈要效益的成功典范。亞馬遜也是這樣做的，很多大品牌都會與它建立直接的合作關系，通過亞馬 遜來發布新產品，甚至推出針對亞馬遜的特賣產品。Kindle 和KDP（Kindle Direct Publishing）便是整合供應鏈和產業鏈的一個典型成功案例。亞馬遜運用自己設計的電子閱讀器Kindle 作為移動終端，運用KDP 服務已經把除了作家和讀者之外、出版行業所有的環節都給包了，形成了整條出版供應鏈，改變了原先傳統的出版行業模式和規則，現在出版商、印刷廠、書店都和 它有仇。無疑，Kindle 和KDP 取得了重大的成功，在全世界范圍內受到了廣泛的歡迎。（中國是個例外，圖書出版業有較大的限制）。除了KDP，亞馬遜的FBA、AWS 等服務都是向整條供應鏈延伸、在整條電子商務產業鏈上建立競爭優勢的體現。
1.2.5 根本的根本技術驅動
亞馬遜不但是一家偉大的零售公司，更是一家強大的技術公司。仔細觀察會發現，亞馬遜背后隱藏著一套強大的技術。大家都知道亞馬遜是網絡零售榜單的常客，然而不知道的是，它曾連續4 年蟬聯《商業周刊》全球IT 企業100 強榜首。
在亞馬遜，技術是深入挖掘消費者需求、貫徹“客戶至上”、實現創新的根本支撐，是其他幾個成功基因實現的基礎。無論是零售、供應鏈，還是倉儲物流等業務系統，或者是其出色的數據挖掘與分析能力，都是由亞馬遜強大的技術所支撐的。
基于強大的技術支持，亞馬遜不僅能夠根據銷售數據來預測銷售趨勢的變化，以幫助商家增加銷量，還能準確預測顧客的喜好，從而在下次購物前推送他可能心儀 的商品。亞馬遜還推出了很多用戶喜歡的服務。比如，它在西雅圖推出了Amazon Fresh 的超市類服務，當地用戶可以在下訂單的第二天早上收到新鮮的牛奶、蔬果。而在日本和法國，亞馬遜將倉儲物流服務與LBS 結合起來，用戶可以通過手機或無線設備輸入所在地信息，利用終端設備GPS 定位尋找距離最近的送貨點，甚至可以將商品送到離顧客最近的7-11 便利店，讓客戶去那里提貨。
因為系統也可以檢測到顧客的位置，亞馬遜可以據此提供就近的服務。此外，亞馬遜著名的“定時送貨”服務，無 疑也體現了背后強大的數據分析、精準的物流技術能力。亞馬遜的成功，讓國內電商企業心里癢癢的，但亞馬遜的技術以及CEO的魅力給每一個模仿者設下了一道 難以逾越的屏障。再比如，當今炙手可熱的“云計算”，就是最早由亞馬遜提出的，并且在2006 年開始進軍云計算。雖然這一投資計劃當時受到了包括華爾街在內的各種質疑，但是現在，當各大科技公司還在憧憬云計算的未來時，亞馬遜2010 年的云計算業務收入已超過5 億美元，已成了亞馬遜獲利最高的業務之一，并擁有包括《紐約時報》、納斯達克證券交易所在內的40萬家企業客戶。這就是亞馬遜強大的技術力量。
關于亞馬遜的成功基因，我們相信，除了以上五點，還可以列舉和挖掘出來很多很多亞馬遜成功的要素，例如卓越而偉大的領導者（貝索斯的偉大貢獻絲毫不遜于喬布斯， 不過亞馬遜一貫低調）、“立足于長遠”的經營理念、時刻保持危機意識等等。這些確實都很重要，從普適性價值而言，我們研究亞馬遜的成功因素，不是單純為了 研究而研究，而是希望能夠找出一些具備可操作性、可供學習復制并應用在其他公司身上、并借以獲取成功的經驗，這些更多意義上是“務實”而非“務虛”的，因 而有助于更多電商企業獲得成功、創造價值。在各種“務實、
可推廣”的成功要素里面，我們認為以上所列舉的五點符合“無所不包、且互不重復（Mutually Exclusive Collectively ExhaustiveMECE）”的原則，其內在有著“相互關聯、且相輔相成”的邏輯。
1.3 為什么市場給予亞馬遜高估值
這里我們簡單探討一下為什么市場給予亞馬遜高估值，這對我們思考當前中國電商如何估值可以提供一些參考。
亞馬遜2011 年銷售額為480 億美元，凈利潤為6.3 億美元，市值約在950 億美元左右。對應的P/S 為1.98 倍左右，對應P/E 為150 倍左右。而同期，美國傳統零售的龍頭沃爾瑪的P/S 只有不到0.5 倍，P/E 只有11 倍左右。中國傳統零售龍頭$蘇寧電器(002024,股吧)(SZ002024)$的P/S 為0.6 倍左右，P/E 只有12 倍左右。亞馬遜為什么能獲得如此高的估值？
首先在于新興的商業模式。凡是新興的事物總能引起人們的關注和興趣，電子商務作為伴隨著互聯網一起興起的商業新模式，從一開始就被寄予了極大的希望和幻 想，亞馬遜作為電子商務時代第一批“吃螃蟹”的佼佼者顯然能夠獲得更多的關注。人們傾向于認為（這也是有過去無數先例所證實的），凡是“新”的事物，總是 在“舊”的基礎上有所突破、有所發展而來的，經典的進化論告訴我們凡是“新”的大抵都是“好”的。作為先進生產力的前進方向，電子商務公司亞馬遜值得享受 高估值。
其次在于廣闊的成長空間。沒有人會懷疑電子商務擁有巨大的成長空間，至少電子商務獲得和傳統零售市場同樣大的規模也只是一個時 間早晚的問題（甚至有不少人認為會替代傳統線下渠道）。頻頻有學者或者專家預測電商的市場空間有上萬億或者幾萬億（長遠來看更大的也有），并且隨著時間的 推移不斷調高預期。那么，作為一家龍頭公司，亞馬遜獲得其中的一定份額、哪怕很小，至少也得有幾千億，這與當前500 億左右的規模仍然有非常大的距離。畢竟，目前亞馬遜在全球電子商務市場的份額仍然僅為8%，而電子商務在整個零售市場的份額
僅占5%。那么，未來一定還有大量的收入和大筆的利潤在前面等著亞馬遜。
其三在于不斷的創新。創新會帶來溢價，且亞馬遜不但是一個卓越零售企業，更是一家優秀技術企業（亞馬遜是全球IT 企業100 強榜首，是云計算的發明者）。上文已經分析過，亞馬遜不斷的超預期、無止境的創新，能夠持續的給市場和投資者新的刺激和想象空間，這種優異的創新能力值得 享受溢價。而且，作為電商企業，亞馬遜強大的技術能力不輸于任何一家單純的互聯網IT 技術類公司，這些互聯網IT 公司尚且能享受不菲的估值，更何況亞馬遜呢。
其四，在于電商本身的特點“先發優勢”和“贏者通吃”。互聯網的世界存在“網絡效應”，即哪一個網絡越大、吸引的客戶就越多，因為新用戶在其中能獲得更多的價值。（例如你周圍所有的人都在用新浪微博， 那么你也會選擇新浪微博而不是“舊浪微博”，因為你用新浪微博獲得的效用最大、能在上面找到更多的人、獲取更多的信息）。網絡效應的存在使得先一步做大的 電商公司具備“先發優勢”，在與后來的競爭者比拼的時候具有天然的競爭優勢。此外，由于電商需要投入大量的資金在物流體系、IT 系統的建立上，因此率先做大規模的
電商可以提前享受規模效應，用更低的價格和成本與后來者競爭，容易產生“贏著通吃”的結果（是否市場 真的只容納得下一家電商值得商榷，但起碼人們多少認同這一觀點的合理性）。因此，領先一步的電商龍頭未來持續成功的概率最大，值得享受更高的估值。（引申 一步，這也是為什么很多人看好京東商城的內在邏輯）
2. 回過頭來反思本土電商
2.1 發展環境與國外有許多不同
從亞馬遜的成功中我們能夠得到很多經驗和啟示，對于我們分析國內電商的成長有很大價值。不過首先需要注意一下國內電商發展的環境與國外有所不同，這些環境是我國電商發展的基礎、有些特殊環境還將產生重大的影響。與美國等市場相比，我們面臨許多不利環境因素：
首先，美國等國家第三方物流體系非常發達，客觀上支持電商的發展。我國第三方物流體系落后，物流成本非常高。在歐美，亞馬遜除了自己做物流中心，配送環 節都是外包，因為他們有聯邦快遞、UPS、DHL 等世界級的物流公司，具備規模化、專業化，成本低、效率高、質量好。我國物流成本居高不下，第三方物流體系落后，使得電商企業承受比較高的物流費用，且服 務質量不好、常遭病詬。
其次，亞馬遜起步切入點是書籍，美國圖書銷售價格貴的出奇，亞馬遜保持20%以上毛利率。而國內的蘇寧、京東、 易迅等切入點是家電和3C 產品，毛利率不高，當當切入點是圖書，但是我國圖書價格也不高。再加上頻繁且愈演愈烈的價格戰，市場競爭環境惡化，導致大家都在低毛利水平競爭。
其三，亞馬遜在美國受到政府稅收和立法支持，目前網購給予免稅政策。中國政府口頭支持網購發展，但缺乏實際的支持動作。網購的倉儲土地審批也不容易拿到，因為網購賠本賺吆喝的模式不能貢獻稅收，而且審批者多是“不差錢”可能很少網購的公務員。此外，我國網購缺乏法律層面的保護和支持，很多方面具有不確定性。例如網購要不要交稅？雖然現在不要，但政府也在研究電子發票，無疑這將增加網購成本，降低網購體驗。
其次來看看我們擁有的有利條件：首先，美國電商起步的商業環境是在扁平化結束之后，在此基礎之上的崛起難度較大。而我國電商起步時市場環境較為原始，仍存在多級批發、區域分割，國內電商可以通過削減銷售層級、跨區域銷售等手段贏得消費者并獲得更快增長。
其次，我國是一個制造業大國，“Made in China”代表著我們有一個巨大的供給市場，擁有大量價廉物美、種類繁多的商品，無論是紡織服裝鞋帽、還是家電數碼電子。而作為人口大國，我們有眾多消 費者正需要這些優質低價的商品，具有廣闊的需求市場。因而供需兩方互相匹配，具有絕好的成長土壤。
我國人口密度較高，適合電商的發展。 與外國地廣人稀不同，我國人口數量多，尤其是地區分布不均勻，少量的地區集中了大量的人口。從電商的角度看，人口密度越大、同一個物流中心所能覆蓋的人口 就越多、物流配送的效率就越高、單次配送的成本就越低。這是適合電商發展的土壤。
2.2 國內電商與亞馬遜差距在哪里？
電子商務蓬勃發展，無數電商企業都在試圖復制亞馬遜的模式。但很多只是學到了外表，而無法學到內在，究其緣由，我們認為根源在于無法“真正站在客戶的角 度去從事運營（obsess over customers）”以及缺乏“長遠考慮（think long term）”。體現在具體的行動上，我們可以從上文總結的成功五要素的角度來分別探討：
其一，物流。我們已經有清楚的概念，亞馬遜的物 流費用率只有9%左右，遠低于國內電商13%左右的水平，這直接導致了二者盈利與虧損之別。不可否認，國內同行基本上已經意識到了這一差距，并且都在努力 彌補，每一家勵志成為中國“TOP X”的電商都在花錢建設物流體系。自建物流的好處本質上是把物流費用從變動成本轉化為固定成本，這樣隨著收入規模和業務量的不斷增加、總有一天能夠釋放規 模效應。那時，電商將會迎來美好的盈利時代（至少電商們都是這么認為的，至于這一天什么時候到來目前還難以測算出時間表）。然而，自建物
流的壞處顯而易見，就是在中短期內承擔高額的費用壓力和現金流壓力，也許不少公司根本熬不到“黎明”。
其二，挖掘用戶需求。亞馬遜對用戶的關注不單單體現在把“用戶至上”的口號寫在每年的“致股東的信”里面，而是運用強大的數據分析與處理技術、以及各種 高超的技術手段去實現這一點。亞馬遜對客戶需求的挖掘能力非常卓越。舉例來說，當你搜索或者買下一本書時，亞馬遜常常能夠推薦出非常符合你的口味、與你的 知識層次十分匹配的書，你會不自覺地買下更多的書。它像一個“很懂你”的朋友，能不斷地引導你消費，而且你覺得這些都是你想要的、很開心。
這種推薦功能我國的電商也都有，不過推薦的大都不能觸發你購買的欲望。這背后體現了對于消費者需求挖掘能力的巨大差距！
其三，創新。這一點毋庸贅言，我國的電商除了無休止且不斷升級的價格戰之外，唯一的創新之舉就是引進更多的品類，從賣書賣家電、變成賣各種百貨。
幾乎沒有什么自己的創新，完完全全就是對國外一流電商的模仿、以及對競爭對手的模仿和跟進。反觀亞馬遜，他在賣書的時候，發現可以賣電子書，又因為要讓 讀者有一個更為方便的閱讀方式，所以推出了自家的Kindle 電子書閱讀器，隨后又圍繞Kindle 發展了KDP 服務，進而改寫了整個出版行業的結構版圖。每一項都是一個巨大的創新和成功。可以說，亞馬遜是不斷在圍繞客戶需求進行一個接一個的、無止境的創新。
其四，對產業鏈的控制。網絡購物本來是集中于流通環節，主要是商品的買賣購銷。亞馬遜在做電商的時候，圍繞網購的整個鏈條進行延伸，用FBA 增強了對整個網購物流體系的控制力、用KDP 實現了對整條出版產業鏈的控制力、用AWS云計算平臺增強了對整條互聯網產業鏈的控制力。我國的電商在這方面剛剛起步，目前能做到的主要是擴大銷售規模、 這樣巨大的采購優勢能夠獲得供應商在價格和成本上的優惠，并且利用買斷、獨家銷售、OEM 貼牌等方式增強自身的差異性和話語權。
其五，技術。亞馬遜技術的強大這里不再贅述。我國電商秉承了我國企業的一貫傳統，更注重廣告和營銷而不是技術和研發。廣告和營銷能夠快速產生效果，銷量和收入能夠短期內看得到，而技術研發的正面效應無疑多在長期才能體現。
在“長和短”的取舍中，我國電商毫不猶豫的選擇了短，因為來的快，快了才能從VCPE 圈到更多的錢，這是由其“投資驅動”而非“盈利驅動”的商業模式決定的（我們《網絡購物深度研究系列之一》報告中對當前電商的盈利模式已有詳細分析）。正 因為技術實力上的差距，因此在數據分析與處理、挖掘用戶需求、創新等方面才難以有令人滿意的表現。
2.3 “電商基因”究竟是什么，我們有嗎？
分析電商有一個繞不過去的名詞，即“電商基因”。一旦有傳統零售公司開始上線運營，就會有人質疑其缺少“電商基因”，懷疑其做電商肯定難以成功。這樣，電商基因就成了“純電商”們的專利，似乎只要是沒做過線下的、直接做電商的，都擁有“電商基因”。
其實，我們仔細分析一下就會發現，目前所謂的電商基因其實大多很膚淺，從國內各家電商的經營策略、運營實踐來看，“中國的電商基因”主要由以下幾個特點構成：
其一，顛覆傳統的燒錢意識。傳統的零售商及其管理者認為商業必須要賺錢，不賺錢的生意肯定活不下去，“賠本賺吆喝”必定不可持續。實體零售商們忽略的 是，在現代金融資本市場中，游戲規則變了，盈利模式也變了，現在不靠賺錢了（盈利驅動）、靠的是圈錢（投資驅動），不賺錢也可以活得很瀟灑，只要營業規模 做的大、增長的快、每年市場份額排名高，就會有VCPE 這些風投們給你投資，而且每次都是大手筆。電商們獲得了風投的融資，可以補貼低價、補貼物流配送，消費者獲得這些隱藏了補貼的商品其客戶體驗當然好，自然 愿意再次光臨，電商的銷售規模自然又可以擴大。這種“融資銷售規模擴大再融資再擴大”的循環一方面超出了傳統線下零售商及其經營者的慣性思維（被斥為保 守、落后思維），另一方面也助長了線上零售經營者“繼續燒錢、燒更多的錢”的意識。誰對誰錯姑且不論，從結果上來看，燒錢的電商不但活下來了，而且活得越 來越瀟灑。
其二，超出想象的廣告投入。傳統生意人踏實經營慣了，量入為出，賺錢多了就多做點廣告和營銷，賺的少了就少花些錢打廣告。電 商們才不會這樣，電商們沒賺錢都可以先砸個幾億、十幾億打廣告！這一點還是源于商業模式的不同，傳統實體零售商是“盈利驅動”模式，花的錢都是自己辛苦賺 來的，電商們是“投資驅動”，本身就不靠賺錢，而且花的也不是自己的錢。而且事實證明，電商們鋪天蓋地、不計投入的廣告起到了非常良好的效果，在“韓寒的凡客體”、“京東的男人幫”、“易迅的閃電送”這些經典的廣告拉動下，銷售額都有突飛猛進的增長。姑且不論對錯與否，從結果上看，電商們又成功了。
其三，盲目追求的客戶體驗。電商們明白，現階段，只要客戶喜歡，再難、再虧錢的事情都可以做。舉例而言，現在我國的客戶們很追求送貨速度，不管什么商品 都要越快送到越好。（可以看下淘寶中的客戶評價，一半以上的客戶評價都是針對送貨快慢、而非針對商品本身）。送的越快自然成本越高，但是我們的電商為了盲 目追求客戶體驗，即使貼更多錢在物流上也不惜，結果造成很多不必要的浪費，而且嬌慣了消費者。其實很多商品品類不需要一日達或者半日達，外國很多電商也是 2-3 天才送到，否則成本收益比不劃算。但是同樣的，誰對誰錯姑且不提，從結果看，送貨越快的電商消費者口碑就越好。
其四，把物流當 做唯一法寶。當前每個電商都說自己在建物流，每個電商研究員也都得是半個物流研究員。物流的重要性我們在上文以及系列報告的第一篇已經有非常詳細的分析。 “物流與供應鏈是關鍵”這一論斷沒有問題，盡快搭建高質量、高效率的物流體系對電商而言也沒有錯。問題在于，我們的電商們只關注物流、把物流作為唯一重要 的事情、作為唯一制勝的法寶（其邏輯是：價格戰誰也避免不了、必須打，毛利率就上不去。廣告還得繼續投入，費用率也就下不來，那么唯一能夠下功夫的就是物 流），這個就有問題了。其實，從亞馬遜的成功經驗中我們可以看到，脫穎而出不光可以靠物流，還可以通過創新、強化技術、深入挖掘消費者需求、向產業鏈上下 游延伸等手段實現。
為什么不從這些角度去下功夫呢？
一、缺乏戰略眼光，意識不到；二、太難，也想創新但是不知道怎么 創、也在挖掘需求但是難以深入、想提高技術但是不會……三、短視（不是think long term），投資物流中心的效益看得見摸得著，建成一個其效果立竿見影，而創新、技術什么的要花費太長時間去積累，誰等得起？
從這幾個 方面來看，我們當前所謂的“電商基因”確實比較膚淺，具有明顯的“短視”性，缺乏可持續性。其實真正的電商基因是像亞馬遜那樣，持之以恒的創新、深入挖掘 并滿足客戶需求、并用技術手段創造性的解決商業中的問題。而創新和技術恰恰是中國電商們最缺乏的東西，砸廣告的錢多而投入技術的卻很少、競爭的手段僅有價 格戰。從這個高度去理解，無論是蘇寧等開始觸網的傳統零售商，還是京東、當當、凡客等純電商，電商基因都不完備，都是同一起跑線上的，屬于初級階段，彼此 的爭論不過是“五十步笑百步”而已。
3. 電商未來將是什么格局？
3.1 哪些因素影響行業格局？
在判斷和預測中國電商未來的行業格局之前，我們首先要對影響行業格局的一些因素做一分析，這對我們把握行業的發展很有參考。
首先，全國范圍、跨區域的市場，使得全國性大型電商公司的誕生成為大概率事件。
其次，規模經濟、以及先發優勢的特性，使得綜合類電商可能形成寡頭壟斷格局。正如在貝索斯致股東的信中所指出的，“在線零售比傳統零售更講求規模經濟，他以較高的固定成本和相對低的可變成本為特征。這使得中等規模的電商處境很艱難。”
再次，細分市場、以及專業化的需求，使得垂直類電商也會有發展機會。對于綜合類電商而言，為了搶占更大的市場份額、同時也由于自身具備規模優勢，因此降 低成本至關重要，他們的競爭策略是成本領先戰略。由于社會化分工和專業化需求的存在，也會有一些綜合類電商覆蓋不到的細分市場，這種細分市場為垂直類電商 提供良好的生存空間。
其四，隨著對網購消費的理性化、以及生活品質的提高，人們會更加注重商品品質和服務質量，B2C 具有更大的發展潛力。隨著人們網絡購物習慣的成型，對價格的敏感度會逐漸降低，而且會更加注重商品的質量及售后服務。與C2C相比，B2C 往往能夠提供更高質量的商品、更具信譽的服務。而且與歐美等成熟網購市場50%以上的B2C 市場份額相比，我國B2C 仍然處于起步階段，目前市場份額僅為20%左右。因此我國的B2C 會有更大的發展空間。
其五，中國的市場容量完全可以容納不止一家電 商，兩家或者3-4 家電商巨頭“有差異的共存”是很有可能的。中國的經濟規模超過40 萬億，并且還在以年均7%以上的速度快速增長。中國的零售市場也有十幾萬億的量級，而且以超過GDP 的速度在不斷增長。那么未來中國市場容納3-4 家規模上千億、甚至2-3千億的電商完全有可能。目前我們最大的幾家綜合類電商距離這個規模都差得很遠（天貓900 億，京東不到300 億、蘇寧易購60 億、亞馬遜60 億等等），都具有很大的成長空間，充滿了勃勃生機與無限希望！這也間接回答了一直以來被廣泛討論的問題：即京東上市，是不是對蘇寧而言是一個“你死我活” 的困局？現在很多人把蘇寧的未來都簡單化理解成“假如京東上市蘇寧就完了”。這樣理解是否過于簡單和片面？無論從市場空間容量來看、還是從消費者顧客群體 來看，未來整個中國市場不一定就是一家電商獨大的局面，同樣的大型綜合類電商可以有不止一家。而且，如果考慮到企業自身在發展中會不斷做出差異化的調整， 那么兩家或者3-4 家電商巨頭“有差異的共存”是完全可能存在的。因此即使京東上市也并非宣布“蘇寧的死刑”。
3.2 “五大電商軍團”，誰將勝出？
上文從宏觀行業角度對未來電商業的格局及其影響要素做出了基本判斷。在此，我們針對參與這場角逐的幾大力量做一分析，以便從微觀企業角度來考察和預測電商未來的發展方向。鑒于電商們之間激烈的競爭以及濃濃的火藥味，為了更貼切地描述和對比，我們暫且稱之為電商軍團：
第一軍團：以京東、當當、亞馬遜（中國）為代表的、已經初具規模的大型綜合類、純電商。第一軍團的優勢在于已經具有較大的銷售規模、覆蓋范圍較廣的客戶 群體、全國性的知名度和品牌、搭建了初步的輻射全國的物流體系、并且積累了長時間的網絡零售經驗。按照我們前文所分析的，這幾家是“先發優勢”、“規模經 濟”等電商特質最大的受益者，因此通常認為其勝出概率比較大，關鍵就在于各家如何制定正確的戰略并貫徹實施。這類電商劣勢主要在于“商”的方面，如難以制 定合適的價格策略、難以實施差異化的商品組合、以及缺少主流品牌和供應商等。
第二軍團：以蘇寧易購為代表的、傳統零售商拓展到線上的網上商城，還包括國美商城、庫巴網、百聯網上商城、王府井(600859,股吧) 網上商城等。第二軍團的優勢在于“商”，擁有線下實體門店做支撐、有客戶資源和品牌效應、擁有大批優質的供應商資源。但其劣勢似乎更為明顯，線上線下業務 “左右互搏”、缺少電商人才、網絡零售經驗不足、傳統理念的束縛等等。從實踐來看，目前大多數傳統觸網的電商還沒有很好地解決面臨的問題。不過蘇寧易購在 第二軍團中已經脫穎而出，2011 年在B2C 中排名第三，僅次于天貓和京東，在采購、物流等方面初步實現了線上線下的協同效應，是資源稟賦和企業執行力的完美融合，它對供應鏈的精雕細琢以及正在進行 的升級轉型，未來很有可能完成鳳凰涅槃的過程。我們認為，蘇寧易購在電商行業中率先盈利、成為領軍者的可能性最大，厚積薄發之后或將一鳴驚人。（參見《網 絡購物深度研究系列之三誰說易購不易，厚積或將薄發》）
第三軍團：“大淘寶“體系，即由淘寶（C2C）、天貓（B2C）、阿里巴巴 （B2B）、支付寶（全國最大的第三方支付平臺）等構成的一個電商生態圈，這是一個比較特殊的軍團，憑借自己一家公司的力量在電商版圖的每一個角落進行布 局，互為補充和支撐，形成了我國目前規模最大的網絡零售交易平臺。C2C 由于具備明顯的“網絡效應”和“先發優勢”，未來淘寶仍將以“一枝獨秀”的態勢雄霸C2C市場。雖然天貓900 億的銷售規模已經是B2C 領域的NO.1，不過由于脫胎于C2C，在B2C 左端這個“B”上還沒有真正掌握在自己手中，缺少與供應商、品牌商直接交涉的經歷和經驗，也欠缺控制上游供應鏈和產業鏈的能力，長期以平臺模式運營，也缺 少自主銷售、商品組合管理等“商”業精髓的積累。因此，當以自主銷售為主、不斷積累商業零售經驗的京東、易購、亞馬遜（中國）等大型綜合類B2C 快速崛起之后，天貓是否還能保持一路領先的位置將是一個未知數。
第四軍團：聚焦于細分市場的垂直類電商，如專注包類的麥包包、 專注服裝的凡客、專注食品超市的1 號店、專注男裝的七匹狼網上商城、專注奢侈品的尚品網等。如前文所分析，垂直類電商的機會在于滿足專業化的、細分市場的需求，其競爭策略應當聚焦于產品的 差異化、品牌化，以及服務的專業化、個性化，而不能單純靠成本和低價。走低價路線、產品標準化程度較高、奉行成本領先戰略的垂直類電商，在與規模制勝的大 型綜合類電商競爭時，也許最后免不了被淘汰或吞并的命運。找準細分市場、精準定位、并且突出差異化、個性化，才是垂直類電商制勝之道。
第五軍團：這是不容忽視的另一種力量，騰訊、盛大、百度等互聯網巨頭企業開拓的電商平臺。這類電商在“電”的方面極其強大，在互聯網方面擁有巨大的技術儲 備和人才儲備，擁有海量的互聯網客戶群體，在經驗、資本等方面也有不少積累。與第二軍團類似，互聯網巨頭做電商也具有協同效應。例如，在騰訊購物，不但可 以優惠打折，它還可以送給你QQ 秀、紅鉆服務、甚至直接送你Q幣；在盛大購物，它可以送你武器裝備、游戲點卡；在百度購物，它可以送你文庫的下載積分……這類電商對自身已有的客戶群有很 大吸引力，消費者不需要再重新注冊賬戶就可以方便地購物，而且此類電商的客戶對網站有感情基礎，粘性和忠誠度較高。更重要的是，“Q 幣”對商家而言邊際成本是極低的，他們具備生產虛擬貨幣的能力。因而，當包括純電商在內的其他電商都在打價格戰、犧牲自身毛利率的時候，第五軍團擁有絕對 另類的“殺手锏”。當然，這類電商也有明顯的劣勢，就是在“商”的方面十分欠缺，無論對消費者行為、還是對品類組合等商業運營的各個方面都處在學習起步階 段，短期內難以打造有戰斗力的電商“航母”。不過，經過長期的學習和積累，不排除誕生電商巨頭的可能。
另類軍團：以順風優選為代表的、 物流企業拓展的電商平臺。由于物流與供應鏈是電商的核心競爭力，物流企業擁有遍及全國的倉儲配送網絡、擁有規模最大的配送團隊、擁有物流管理方面的技術和 經驗，去做電商的話在物流環節擁有天然優勢。既然電商們可以、而且都需要做物流，那么物流也可以去做電商，同樣擁有協同效應，順豐優選就是沿著這個邏輯誕 生的。不過，上文已經分析到，電子商務成功的關鍵不僅僅是物流，還包括深入挖掘并滿足消費者需求、控制供應鏈和產業鏈、創新和技術等“電”和“商”兩方面 諸多要素。我國電商因為處在競爭的初級階段所以把著力點都放在了物流上，這并不等于做好物流這一個環節就能做好一切。我們認為，這些另類軍團由于缺少做電 商的“商業基因”和“技術基因”，因此難以成長為主流的電商。
前文已經分析，中國的市場容量完全可以容納不止一家電商，3-4 家電商巨頭“有差異的共存”是很有可能的。對比以上幾大軍團，第一軍團中的佼佼者繼續保持快速擴張步伐、成長為電商巨頭的可能性是很大的；第二軍團中的蘇 寧易購也很有可能脫穎而出、厚積薄發；第三軍團中的淘寶將繼續穩坐C2C 市場第一的位置并保持穩健地增長，天貓則不確定性較高；第四軍團需要慢慢培養，但其細分市場和垂直類的定位決定了不太可能產生規模巨大的電商，其發展方向 是“做強而非做大”；第五軍團短期內難以迅速誕生大型電商，但是長期來看存在崛起為電商巨頭的可能；從物流進軍電商的另類軍團更多屬于階段性的，誕生電商 巨頭可能性較低。
綜合以上分析，我們預測，中國電商未來最有可能形成“以B2C 為主，3-4家千億規模以上的大型綜合類龍頭電商服務主流大眾消費者，差異化個性化的垂直類電商服務小眾消費群體”的格局。其中，綜合類龍頭電商將從現有第一軍團領跑者京東、當當、亞馬遜中國，第二軍團的蘇寧易購，以及第五軍團中的某些佼佼者中誕生。機會是均等的，關鍵取決于各家如何運用正確的戰略和決策去把握。
4.回歸“商業本質”和“技術本質”
上文我們從亞馬遜的成功經歷及其背后的原因和邏輯講起，分析了我國電商與亞馬遜在幾個重要方面存在的差距，在分析了影響電商行業格局發展的要素之后，對 未來電商格局做了大致的判斷。在此，我們把前面所有思考出的結論做一個匯總，結果發現，所有關于電商發展的問題都可以歸結成對電商本質的理解。“電商”就 是兩個要素的集合商+電，對電商的思考都可以回歸到商業本質和技術本質這兩點上。
在“電”的方面，我國的傳統零售商普遍還差得很遠，而 電商們已經能夠很成功的做好一些事情：一，很好地設計自己的門戶網站，使其顯得豐富且人性化；二，運用互聯網特殊性，充分發揮其營銷和輿論作用，如微博營 銷、以及用輿論為自己造勢或者打壓競爭對手；三，對網購消費者的特點有一定把握，可以設計更受歡迎的促銷打折方式等等；四，營造比較豐富的品類組合，并且 打造較好的用戶體驗。但在運用技術手段解決商業中的問題、設計強大的數據挖掘與分析系統、深入挖掘消費者需求、不斷圍繞這些需求進行產品創新、沿著商品產 業鏈向上下游延伸等深層次問題上，卻都是很欠缺的，而這些才是做電商不可或缺的“技術本質”。
在“商”的方面，電商們普遍理解的比較簡 單，就是一味壓低價格、拓寬品類組合及SKU 的數量、以及提高客戶體驗（提高的方法也主要是更多品類選擇、更快物流配送、盡量提升產品和服務質量）等。但在如何實行單品管理、如何實施差異化商品組 合、如何制定合理的價格策略（而不是所有商品都全網底價）、如何深入地把握并且引導消費者需求、以及如何與供應商和品牌商實現合作共贏等方面，都是很欠缺 的，而這些也正是做電商不可或缺的“商業本質”。傳統線下零售商由于有更多積累，在這方面更勝一籌。但是需要指出的是，由于長期存在的聯營扣點模式，使得 線下百貨零售商們在深入理解消費者、組織“適銷對路”商品的能力嚴重退化，更多的是依賴黃金的地段位置、以及簡單的門店擴張來實現增長，其商品經營能力令 人擔憂（買手制長期難以實現正是由于這種能力的欠缺）。
由此可見，無論是實體零售商、還是網絡零售商，在“電”“商”兩方面都處于初級 階段，“路漫漫其修遠兮”。未來要想獲得長遠的發展，著力點必須放在解決這些深層的問題上，提高技術能力、提高商品經營能力。電商的競爭和發展，最終一定 會回歸“商業本質”和“技術本質”，二者缺一不可。
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