PMP-第十二章項目采購管理

項目采購管理核心概念

項目采購管理包括從項目團隊外部采購或獲取所需產品、服務或成果的各個過程
項目組織既可以是買方（甲方），也可以是賣方（乙方）
項目采購管理過程圍繞協議來進行，協議是買賣雙方之間具有約束力的法律文件
項目經理通常無權簽署協議，需要組織中具有相關職權的人員執行
鑒于合同或協議的法律約束力，通常需要更多的審批程序，且通常會涉及到法務部
復雜項目中，可能需要同時或先后管理多個合同，不同合同的生命周期可在項目生命周期的任何階段開始與結束

過程構成

規劃采購管理

Plan Procurement Management
過程定義：記錄項目采購決策、 明確采購方法、 識別潛在賣方的過程
過程作用：確定是否需要從外部獲取貨物和服務，如果是，則還要確定何時、何種方式獲取何種貨物和服務
貨物或服務可以從執行組織的其他部門采購，或者從外部渠道采購
在規劃采購的早期，確定與采購相關的角色和職責，配備具有所需采購專業知識的人員
采購策略要和進度計劃相整合

重點：自制還是外購；何時何種方式買；合同類型選擇；合同價格計算；

過程：規劃采購管理

規劃采購管理：輸入

組織過程資產

預先批準的賣方清單
正式的采購政策、程序和指南
組織所使用的各種合同類型

合同類型

總價合同

Fixed-price contracts
此類合同為既定產品或服務的采購設定一個總價
適用場景:買方已明確定義需求，且不會出現重大范圍變更
可以為達到或超過項目目標而規定財務獎勵條款：
1.進度交付日期
2.成本和技術績效
3.其他可量化可測量目標
雖然允許范圍變更，但范圍變更通常會導致合同價格提高

小結：需求明確、無重大變更；?

固定總價合同(FFP)

Firm Fixed Price Contracts
FFP是最常見的合同類型大多數買方都喜歡這種合同，因為采購的價格在一開始就被確定，并且不允許改變(除非工作范圍發生變更)
賣方承擔因不良績效而導致的任何成本增加
在FFP合同下，買方應該準確定義要采購的產品和服務，對采購規范的任何變更都會增加買方的成本

小結：一口價；

總價加激勵費用合同(FPIF)

Fixed Price Incentive Fee Contracts
FPIF為買方和賣方都提供了一定的靈活性，它允許一定的績效偏離，并對實現既定目標給予財務獎勵
通常，財務獎勵都與賣方的成本、進度或技術績效有關
在FPIF合同中，會設置一個價格上限(天花板價格)，高于此價格上限的全部成本將由賣方承擔

繳勵(Incentive )

買賣雙方達成一致利益的一種手段
激勵的基礎:風險共擔，利益共享
激勵的原則: 買方用相對少的投入換取賣方盡最大努力去節省成本；
例如:買賣雙方按80/20的比例來分擔成本偏差

小結：做的好買方拿小頭；做的不好賣方罰小頭；

總價加激勵費用合同金額計算

通常會規定一個最高限價(Ceiling Price)、目標成本(Target cost)和賣方的目標費用/利潤(Target Fee )
如果實際成本 >目標成本：
合同最終金額=目標成本+目標費用/利潤+買方應負擔的成本超支=實際成本+目標費用/利潤-賣方應負擔的成本超支
如果實際成本 < 目標成本：
合同最終金額=目標成本+目標費用/利潤-買方應享受的成本節約=實際成本+目標費用/利潤+賣方應享受的成本節約
注意: 在成本超支情況下，買方付款金額總數不得超過最高限價

小結：超支加、節約減
買方角度：2個目標 +買方應負擔的成本超支 -買方應享受的成本節約
賣方角度：實際+目標 -賣方應負擔的成本超支 -賣方應享受的成本節約

總價加激勵費用合同計算

站在買方的角度，以結果為導向，可以按目標成本計算:最終價格=(目標成本+目標利潤)+買方應負擔的成本超支=200,000+20.000+(230.000-200.000)*0.8=220,000+24,000=244,000>240.000
站在賣方的角度，以過程為導向，可以按實際成本計算最終價格=實際成本+(目標利潤-賣方應負擔的成本超支)=230,000+20,000-(230,000-200,000)*0.2=230,000+14,000=244,000>240,000

總價加經濟價格調整合同

Fixed Price with Economic Price AdjustmentContracts(FPEPA)
這是一種特殊的總價合同，允許根據條件變化(如通貨膨脹、某些特殊商品的成本增加或降低)，以事先確定的方式對合同價格進行最終調整
適用場景:
賣方履約要跨越幾年時間
合同以不同貨幣支付價款

小結：跨國、時間周期長、匯率波動；特殊商品一般與金屬或糧食原材料；

成本補償合同

Cost-Reimbursable contracts
此類合同向賣方支付為完成工作而發生的全部合法實際成本(可報銷成本)，外加一筆費用作為賣方的利潤
適用場景:
1、工作范圍在開始時無法準確定義，預計會在合同執行期間發生重大變更
2、項目工作存在較高的風險
采用成本補償合同，使項目具有較大的靈活性以便重新安排賣方的工作
也可為賣方超過或低于預定目標(如成本、進度或技術績效目標)而規定財務獎勵條款

成本加固定費用合同(CPFF)

Cost Plus Fixed Fee Contracts
為賣方報銷履行合同工作所發生的一切可列支成本，并向賣方支付一筆固定費用(賣方利潤)
該費用以項目初始成本估算的某一百分比計算費
用只能針對已完成的工作來支付，并且不因賣方的績效而變化
除非項目范圍發生變更，否則費用金額維持不變

小結：成本+固定費用；與績效無關

成本加激勵費用合同(CPIF)

Cost Plus incentive Fee Contracts
為賣方報銷履行合同工作所發生的一切可列支成本，并在賣方達到合同規定的績效目標時，向賣方支付預先確定的激勵費用
在CPIF合同中，如果最終成本低于或高于原始估算成本，則買方和賣方需要根據事先商定的成本分攤比例來分享節約部分或分擔超出部分

小結：成本+激勵費用；與績效有關。無最高費用限制。計算方法與“總價加激勵費用合同(FPIF)”類似；

成本加獎勵費用(CPAF)

Cost Plus Award Fee Contracts
為賣方報銷一切合法成本，但只有賣方滿足了合同中規定的、某些籠統主觀的績效標準的情況下才向賣方支付大部分費用
完全由買方根據自己對賣方績效的主觀判斷來決定獎勵費用，并且通常不允許申訴。

小結：激勵與獎勵區別：
激勵：客觀、清晰、可量化的；
獎勵：主觀、籠統、不可量化的；

工料合同(T&M)

Time and Material Contracts
兼具成本補償合同和總價合同的某些特點的混合型合同
適用場景:無法快速編制出準確的工作說明書的情況下擴充人員、聘請專家和尋求其他外部支持
適用于范圍相對明確(但工程量不易確定)，規模不大，比較簡單，又需要快速簽合同的項目

小結：臨時請專家或專業技術人員替代；

工料合同的特點：

與成本補償合同的相似之處于:
1、它們都是開口合同，合同價因成本增加而變化
2、在授予合同時，買方可能并未確定合同的總價值和采購的準確數量
與總價合同的相似之處：
1、當買賣雙方就特定資源類別的價格取得一致意見時，買方和賣方就預先設定了單位人力或材料費率(包含賣方利潤)
2、很多組織會在T&M合同中規定最高價格和時間限制以防止成本無限增加

合同類型與（成本）風險

合同的特點

合同類型	場景關鍵詞（參考場景，具體場景根據題目描述判斷）
固定總價合同(FFP)	1、范圍、需求明確 2、供應商成本偏差不影響項目成本 3、只說為了減少風險，風險最小等 4、對供應商非常了解
????????總價加獎勵合同(FPIF)	1、滿足總價類合同 2、同時項目時間緊張，項目特別重要，需要獎勵
總價加經濟價格調整合同(FP-EPA)	1、長期項目，需要考慮通貨因素 2、國際、全球商業環境，需要考慮匯率因素
工料合同(T&M)	1、短平快的小項目 2、單價固定，總量不固定 3、項目范圍、工作說明書不能準確制定的 4、需要減少風險，項目又復雜，總價和成本都不合適的時候取折中
成本類合同	1、復雜、新領域，探索類項目，項目工作風險很大 2、無法估量范圍、成本 3、題目出現給報銷成本等
成本加激勵費用合同(CPIF)	1、滿足陳本類合同 2、項目時間緊張，特別重要，需要激勵
成本加獎勵費用合同(CPAF)	各方面都不明確，也無法定量制定激勵的情況
成本加固定費用合同(CPFF)	范圍不明確，按預估成本的百分比給賣方固定費用

規劃采購管理：T&T

自制或外購分析

Make-or-Buy Analysis
用來確定某項工作最好由項目團隊自行完成，還是應該從外部采購
雖然項目組織內部具有相應的能力，但由于相關資源正在從事其他項目，為滿足進度要求，也需要從組織外部進行采購
決策時應考慮的因素：
- 組織當前的資源配置及其技能和能力
- 對專業技術的需求
- 不愿意承擔永久雇用義務的希望
- 對獨特技術專長的需求
- 與每個自制與外購決策相關的風險
可以使用的財務分析工具: 回收期、 ROI、 IRR、現金流貼現、 NPV、效益成本分析等

供方選擇分析

在確定選擇方法之前，有必要審查項目競爭性需求的優先級（怎么打分）
應該在采購文件中寫明評估方法，讓投標人了解將被如何評估
常用的選擇方法：
- 最低成本：適用于標準化或常規化采購
- 僅憑資質：適用于采購價值小，不值得花費精力
- 基于質量或技術方案得分
- 基于質量和成本
- 唯一來源：只選擇特定賣方
- 固定預算：在成本固定的基礎上做選擇

規劃采購管理：輸出

采購管理計劃

項目管理子計劃之一
包含要在采購過程中開展的各種活動，可包括以下內容：
- 如何協調采購與項目的其他工作，如進度計劃制定與控制
- 開展重要采購活動的時間表
- 用于管理合同的采購測量指標
- 與采購有關的干系人角色和職責，如果執行組織有采購部，項目團隊擁有的職權和受到的限制
- 可能影響采購工作的制約因素和假設條件
- 司法管轄權和付款貨幣
- 是否需要編制獨立估算，
- 以及是否應將其作為評價標準
- 風險管理事項，包括對履約保函或保險合同的要求，以減輕某些項目風險
- 擬使用的預審合格的賣方（如果有）

采購策略

一旦完成自制與外購分析，并決定從項目外部渠道采購，就應制定一套采購策略，包括：
- 交付方法
  1、專業服務項目的交付方法 – 不可分包、可分包、合資企業或服務代表
  2、工業或商業施工項目的交付方法– 交鑰匙式、 DB、 DBB、 DBO、 BOT、 BOOT等
- 合同支付類型 ：總價合同、成本補償合同、工料合同或目標成本合同等
- 采購階段 ：
  1、采購工作的順序安排或階段劃分
  2、用于監督的采購績效指標和里程碑
  3、從一個階段過渡到下一個階段的標準
  4、用于追蹤采購進展的監督和評估計劃
  5、向后續階段轉移知識的過程

招標文件

Bid Documents
招標文件用于向潛在賣方征求建議書
使用不同招標文件的條件
信息邀請書（RFI）——提供關于貨物和服務的更多的信息
報價邀請書（RFQ）——主要針對標準化產品采購，關注價格
建議邀請書（RFP）——主要針對項目型采購，關注解決方案
買方擬定的采購文件應便于潛在賣方做出準確、完整的應答，還要便于對賣方應答進行評價
采購文件的復雜和詳細程度應與采購的價值和風險水平相適應，既要足以保證賣方做出一致且適當的應答，又要具有足夠的靈活性，允許賣方為滿足相同的要求而提出更好的建議

采購工作說明書

Procurement Statement of Work ， SOW
依據項目范圍基準，為每次采購編制SOW，僅對將要包含在相關合同中的那一部分項目范圍進行定義
采購SOW充分詳細描述擬采購的產品、服務或成果，以便潛在的賣方確定他們是否有能力提供這些產品、服務或成果
SOW詳細程度因采購品的性質、買方的需要或擬用的合同形式而不同
SOW中可包括： 規格、所需數量、質量水平、性能參數、履約期限、工作地點和其他需求
在采購過程中，應根據需要對采購SOW進行修訂和改進，直到它成為所簽訂合同的一部分

供方選擇標準

Source Selection Criteria
供方選擇標準通常是招標文件的一部分
制定這些標準是為了對賣方建議書進行評級或打分
標準可以是客觀或主觀的，包括：能力、成本、交付日期、技術專長、相關經驗、員工資質、財務穩健、管理經驗、知識轉移等
針對國際項目，還可包括“本地內容”要求
針對不同的標準，可以用數值分數、顏色代碼或書面，來說明賣方滿足采購組織需求的程度
這些標準是加權系統的組成部分，可據此以加權打分的方法排列所有建議書的順序，以確定談判的順序，并與某個賣方簽訂合同

自制與外購決策

通過自制與外購分析，做出的自制與外購決策

獨立成本估算

對于大型的采購，采購組織可以自行準備獨立估算，或聘用外部專業估算師做出成本估算，并將其作為評價賣方報價的對照基準
如果兩者之間存在明顯差異，則可能的原因：
- 采購SOW存在缺陷或模糊
- 潛在賣方誤解或未能完全響應采購SOW

變更請求

實施采購

Conduct Procurements
過程定義：獲取賣方應答、選擇賣方并授予合同的過程
過程作用：選定合格賣方并簽署關于貨物或服務交付的法律協議
在本過程中，項目團隊將會收到投標書或建議書，并按照事先擬定的選擇標準，選擇一個或多個有資格履行工作且可接受的賣方
對于大宗采購，可以重復進行尋求賣方應答和評價應答的全過程

重點：招標、評標、投標和定標的過程；實放采購完成就簽訂合同或協議；?

過程：實施采購

實施采購：T&T

投標人會議

Bidder Conferences
又稱承包商會議、供貨商會議或投標前會議
是在投標書或建議書提交之前，在買方和所有潛在賣方之間召開的會議
會議的目的是保證所有潛在賣方對采購要求都有清楚且一致理解，保證沒有任何投標人不會得到特別優待
為公平起見，買方必須盡力確保每個潛在賣方都能聽到任何其他賣方所提出的問題，以及買方所做出的每一個回答
要把對問題的回答，以修正案的形式納入采購文件

小結：公平、透明

建議書評估

Proposal Evaluation
對于復雜的采購，如果要基于賣方對既定加權標準的響應情況來選擇賣方，則應該根據買方的采購政策，規定一個正式的建議書評審流程
在授予合同之前，建議書評估委員會將做出他們的選擇，并報管理層批準
包括：
- 加權系統：（Weighting System）用于對不同的評估因素設置權重，并求得加權總得分
- 篩選系統：（Screening System）用于對某些評估因素設置最低的門檻

小結：

采購談判

Procurement Negotiations
談判是為達成協議而進行的討論
采購談判是在合同簽署之前，對合同的結構、要求以及其他條款加以澄清，以取得一致意見
最終的合同文件措辭應該反映雙方達成的全部一致意見
談判以簽署買方和賣方均可執行的合同文件或其他正式協議而結束
談判應由采購團隊中擁有合同簽署職權的成員主導，項目經理和項目管理團隊的其他成員可以參加談判并提供必要的協助

采購談判的要點

采購談判的目的：
- 獲得公平合理的價格（fairand reasonable price）
- 建立良好的買賣關系（good relationship）
對于復雜的采購，合同談判可以是一個獨立的過程，有自己的輸入（如各種問題或待解決事項清單）和輸出（如記錄下來的決定）
對于簡單的采購，合同的條款和條件可能是以前就已確定且不可談判的，只需賣方接受

實施采購：輸出

選定的賣方

根據建議書或投標書評價中被判斷為最有競爭力的投標人
對于較復雜、高價值和高風險的采購，在授予合同前需要把選定的賣方報給組織高級管理層審批

協議

采購合同中包括條款和條件，也可以包括其他條目，如買方就賣方應實施的工作或應交付的產品所做的規定
在遵守組織的采購政策同時，項目管理團隊必須確保所有協議都符合項目的具體需要
因應用領域不同，協議也可稱做諒解（understanding），合同，分包合同（subcontract）或訂購單（purchaseorder）
合同是對雙方具有約束力的法律協議
合同是一種可訴諸法院的法律關系

協議的內容

控制采購

Control Procurements
過程定義： 管理采購關系、監督合同績效，實施必要的變更和糾偏，以及關閉合同的過程
過程作用：確保買賣雙方履行法律協議，滿足項目需求
買方和賣方都必須確保雙方履行合同義務，確保各自的合法權利得到保護
合同關系的法律性質，要求項目管理團隊清醒地意識到其控制采購的各種行動的法律后果
對于有多個供應商的較大項目，合同管理的一個重要方面就是管理各個供應商之間的溝通

過程：控制采購

控制采購:T&T

索賠管理

Claims Administration
如果買賣雙方不能就變更補償達成一致意見，甚至對變更是否已經發生都存在分歧，那么被請求的變更就成為有爭議的變更或潛在的推定變更（constructive change）
此類有爭議的變更也稱為索賠（Claim），如果不能妥善解決，它們就會成為爭議（Dispute）或訴求（Appeal）
在整個合同生命周期中，通常應按照合同規定對索賠進行記錄、處理、監督和管理
如果合同雙方無法自行解決索賠問題，則可能不得不按照合同中規定程序，用替代爭議解決（ADR）方法去處理
談判是解決所有索賠和爭議的首選方法
談判->ADR(調解、仲裁)->起訴