本文講的是中國第一朵企業云，【IT168 資訊】算起來，中國中化集團公司的ERP完全運行在“云”上已經一個多月了，每每提到這個“創舉”，信息技術部總經理彭勁松顯得有些興奮，卻仍然很謹慎。作為中國第一家企業云的實踐者，中化集團實施云計算的每一步，都充滿著諸多探索。
“當初決定推行云計算時，公司的初衷是為了節省費用。”彭勁松說。作為一家大型央企的IT負責人，彭勁松認為在進行IT決策時，首要任務是保障企業的業務安全運行，而非一味追求最新的應用。但是這一次，中化集團走在了最前面。就在業界同行還在觀望國外的云計算應用時，中國第一朵企業云在中化集團落地了。
在CIO們的眼中，云計算是中小企業的福音，因為這種“按IT的實際需求采購軟硬件和服務，像購買水、電一樣用多少、買多少”的模式非常適合IT基礎建設程度不高，并且IT預算有限的企業，國外大量的云計算成功案例都來自于中小企業。對于那些已經過多年IT建設，信息化程度較高的大型企業而言，CIO們顯得更為保守，因為將企業的主業務系統運行在云計算服務提供商的設備上，多多少少有些擔心。另外，云計算意味著企業將核心數據放在外部的服務商那里，其安全性和可靠性也是CIO的最大顧慮之一。
這些顧慮不僅僅困擾著國外CIO，同樣也存在于國內CIO的心中。“我們實施的是企業云，業務系統和數據都運行在企業內部的‘云’上。” 彭勁松說。
與同等規模的企業相比，中化的IT部門的人員少得讓人難以置信。整個中化集團信息技術部人員只有33名，中化全球IT人員才僅僅70多人。70多人支持了2萬多名員工、營業額超過3000億元人民幣的中化集團的各類業務運營。這一切，得益于這朵企業“云”。
難題
2008年，中化集團的信息技術部面臨著運行了10年的ERP大跨度升級。究竟是全面更換系統，還是以另外的途徑平滑過渡？彭勁松面臨著兩難的選擇。
從1999年起，中化集團就開始實施ERP，到2007年，統一的ERP平臺覆蓋了中化旗下200多家法人企業，覆蓋面達到了93%。盡管運行10年來也做過很多小版本的升級，比如從4.5版到4.7版的升級，但是這次的挑戰是從4.7版到6版的大跨度升級。
當然，ERP系統升級的第一要務就是：進行升級的同時必須要保障中化全球的業務穩定運行。
按照慣例的大跨度升級方式，升級的同時多架構的系統會同時存在，這樣一來需要的大量計算資源，比如原來的中化ERP系統也許在36臺服務器上運行，但是升級的時候，一邊運行一邊升級可能需要72臺服務器的計算資源，而升級結束，新增的36臺服務器又不需要了，那就造成非常大的浪費。
并且，大型企業的產品采購周期非常長，尤其是像這種大型的計算資源采購周期更長。但是信息技術部要響應新業務需求的時候，往往可能是“等不及”漫長的采購流程，更渴望快速響應需求。
是不是只有華山一條路呢？能不能不通過購買大量的服務器來完成巨大計算資源的補充？信息技術部總經理彭勁松一直都在思考是否有別的更經濟更適用的方法，來完成ERP大跨度升級。
而搭建企業云，取用企業云里的計算資源來完成ERP的升級的想法讓彭勁松和中化信息技術部感到激情高漲又充滿挑戰。
嘗試
企業云可行么？它能順利搭建成功并且完成ERP大跨度升級的歷史使命嗎？搭建企業云的挑戰是什么？
在行動之前，彭勁松和信息技術部預先提出了很多問題。搭建企業云，用云計算實現ERP的升級——這條路前無來者，中化需要自己探索。作為財富排名170位的巨型企業，中化集團IT變革的腳步必須保證業務運行穩健可靠。
中化集團的IT基礎非常好，除了有一支精干的隊伍，還搭建了全球集中統一管理的系統，這為企業云的實施奠定了堅實的應用基礎。
虛擬化技術的成熟采用，也成為中化集團嘗試云計算的良好先天條件。2005年，中化信息技術部用IBM的DLPAR技術（動態邏輯分區）安裝了國內第一臺用于ERP運行的環境，用一臺IBM的機器裝了幾個虛擬生產環境來支撐ERP運行。另外，中化集團還采用了微軟的桌面虛擬化Hyper-V技術，目前在中化已經深入應用。
其實2005年的虛擬化嘗試是搭建小型的企業云，在過去幾年的應用中，它也是根據中化集團的需求隨機應變來調整。
這次中化進行ERP升級、進行ERP6版本軟件安裝的時候，已經不是指定安裝在哪一臺物理服務器上，而是裝在“云”里面，這朵“云”可以承載所有計算能力，它們由服務器的空閑（Stand By）資源動態構成。當中化集團的業務系統需要空閑資源、計算能力的時候，信息技術部要做的只是去“云”里按需定制就可以了。
企業云的搭建從今年3月開始，一直持續到7月，中化集團的ERP利用云計算資源進行大跨度升級。“我們就去云里取用我們需要的資源和計算能力，不僅僅按需取用，而且還能實現最快響應”彭勁松認為。
在“云”誕生之前，中化需要對自己的服務器等單獨進行管理、檢查資源的運用情況，需要巨大的管理成本和龐大的IT團隊。但是如果把計算資源變成一朵“云”，只有一個云管理的平臺，中化集團的IT部門可以通過云管理平臺去調撥計算資源，從而大幅度降低成本。
運行
彭勁松的辦公地點是在離天安門不遠處的西長安街的凱晨世貿中心，這也是中化集團總部所在地，彭勁松在走進辦公室前會順路迅速掃一眼位于7樓的三塊大顯示屏。其中一塊顯示屏是全球基礎設施監控的情況，上面密密麻麻的每一條線代表中化分布于全球某一個具體地點可能是中化倫敦公司、可能是中化紐約公司的IT基礎設施的運營狀況。通常這些線都是綠色的，如果一旦發生預警，某條線就會變成黃色，而某條線變成紅色就意味著已經出現故障了。
如果每條線都是綠色，彭勁松就安心開始一天的工作。
如果在某一條線變成黃色時，也就意味著中化全球的某個地點的IT基礎設施發生了預警，信息技術部有專門的兩名員工進行即時的勘查和解除預警。
多年以前，中化信息技術部的員工們飛來飛去對全球的交換機、服務器、系統運行的反復檢查，防止發生故障，如同機器和系統的奴隸。而現在通過對信息系統的監控和管理，萬里之外基礎設施與系統運行狀況盡在眼前。現在，中化信息技術部只需要兩名員工來對中化全球的基礎設施和操作信息的日常監控管理，極大節省了成本、人力。
現在，中化集團70多人的IT團隊要支持起龐大的集團的業務運作。彭勁松建立了一個全球集中統一的運行管理體系，IT架構有力匹配著遍布全球200多家分支機構的運作。在中化集團全球統一的IT基礎設施上，包括服務器、網絡、ERP等應用系統等全部集中連到北京總部，由總部實現對業務、財務、風險等各方面的集中管控，優化了整個中化集團的業務流程。
目前，中化集團已建有一套完備的承擔全球各個公司業務的信息系統，其中以ERP系統為核心，包括內部辦公自動化系統、分銷管理系統、內部門戶等系統在內的企業信息化平臺，可以對整個系統進行有效的運行監控和故障預警。
“除非是新系統的安裝和培訓，現在我們信息技術部的同事很少需要全球到處飛去救火了，因為中化集團在全球的系統運作情況，我們在北京都能掌握。”彭勁松說。
初步入門)
