0303 【軟考高項】項目管理概述 - 組織系統（項目型組織、職能型組織、矩陣型組織）

一、基本概念

組織的結構類型決定了項目經理的權威水平、資源可用性以及項目團隊的組織方式，對項目的成敗有著直接影響。主要的組織結構類型包括：職能型組織、項目型組織 和矩陣型組織（又可細分為弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣）。

為了更直觀地理解這幾種組織結構中項目經理（PM）與職能經理（FM）的權責關系，下圖展示了它們在權力譜系中的分布：

職能型—項目型

矩陣型

注：上述圖片來自光頭張老師講義

二、職能型組織

這是最傳統、最常見的組織形式。組織按職能劃分為不同的部門，如研發部、市場部、財務部、人力資源部等。

• 特點：

  • 層級清晰：每個員工都有一個明確的上級。
  • 專業化分工：員工在各自的職能部門內發展專業技能。
  • 項目經理角色：幾乎沒有正式的項目經理。項目工作被分解到各個職能部門中完成。可能會指定一名項目協調員（Project Coordinator） 或項目聯絡員（Project Expediter） 來負責部門間的溝通協調，但他們權力非常有限。
  • 權威歸屬：職能經理擁有全部權力，負責預算、資源分配和決策。

• 優點：

  • 專業技能深度高，知識庫易于積累和分享。
  • 人員使用靈活，專家可以同時參與多個項目。
  • 清晰的職業發展路徑。

• 缺點：

  • 部門導向而非項目導向：部門利益可能優先于項目目標（“部門墻”厚）。
  • 溝通和協調效率低下：跨部門的溝通需要通過職能經理，決策緩慢。
  • 無人對項目的最終成功負全責。
  • 項目響應速度慢，客戶關注度低。

• 適用情況：主要進行標準化產品生產或運營工作的組織；項目工作較少且主要在部門內部完成的組織。

二、項目型組織

在這種結構中，團隊完全為項目而組建，項目經理擁有最高的權威。

• 特點：

  • 團隊專職化：項目成員通常從各職能部門脫離，全職投入到項目中。
  • 項目經理角色：擁有高度的獨立性和絕對的權力。對項目資源、預算和決策有完全的控制權。
  • 權威歸屬：項目經理是項目的絕對核心。
  • 結構：組織由多個并行的項目團隊組成，每個團隊就像一個獨立的“小公司”。

• 優點：

  • 指揮線清晰，決策速度快，效率高。
  • 團隊專注度高，對項目目標高度忠誠。
  • 溝通路徑簡潔有效，主要在項目團隊內部進行。
  • 對客戶響應迅速，客戶滿意度高。

• 缺點：

  • 資源冗余和低效：每個項目都可能需要自己的專家，導致重復配置，成本高。
  • 專業技術知識難以在項目間共享（“知識孤島”）。
  • 項目結束后，團隊成員會面臨“項目后焦慮癥”，不知道下一步去向（項目完成后崗位的不確定性）。

• 適用情況：大型、復雜、對公司至關重要的項目；項目周期長、需要高度專注的項目；多項目管理的企業。

三、矩陣型組織

矩陣型組織是職能型和項目型組織的混合體，旨在兼顧兩者的優點。員工通常同時向職能經理和項目經理匯報工作。根據項目經理和職能經理的權力大小，可分為三種類型：

3.1. 弱矩陣

• 特點：更接近于職能型組織。項目經理的角色更像是項目協調員或項目聯絡員。職能經理負責管理項目和分配資源。項目經理主要負責跟蹤進度、收集信息、促進溝通，但沒有正式權力。
• 優點：比純職能型組織能更好地響應項目需求。
• 缺點：項目經理權力很小，推動項目困難。

3.2. 平衡矩陣

• 特點：項目經理和職能經理權力平衡。項目經理負責項目的定義、執行和完成（如制定計劃、分配任務、管理進度），而職能經理負責提供資源和管理專業技術（如人員派遣、技術指導、質量保證）。
• 優點：在職能專業化和項目焦點之間取得了良好平衡。
• 缺點：容易產生雙重匯報的沖突和困惑，對溝通要求極高。

3.3. 強矩陣

• 特點：更接近于項目型組織，但職能部門依然存在。項目經理擁有大部分權力，可以全職領導項目團隊并對項目決策有主要影響力。職能經理主要負責提供資源、培養員工和發展專業技術。
• 優點：項目經理擁有較高權威，能有效推動項目；同時又能從職能部門獲得穩定的專業支持。
• 缺點：與平衡矩陣類似，存在雙重領導的問題，管理和溝通成本高。

3.4. 矩陣型組織的通用優缺點：

• 優點：
  • 能有效利用資源，專家可以在多個項目間共享。
  • 能兼顧職能的專業性和項目的目標性。
  • 項目結束后，團隊成員有“家”（職能部門）可回。
• 缺點：
  • 雙重匯報關系容易導致沖突和權力斗爭。
  • 對溝通和協調的要求極高，管理復雜。
  • 需要大量的規章制度和協調會議，決策過程可能被拖慢。

四、總結對比

特征	職能型	矩陣型	項目型
項目經理的權威	很少或沒有（項目協調員）	弱矩陣 < 平衡 < 強矩陣	高至幾乎全部
管理項目預算者	職能經理	項目經理與職能經理共同管理	項目經理
項目經理的角色	兼職、部分時間	全職（尤其在強矩陣中）	全職
項目行政人員	兼職、部分時間	兼職（或全職）	全職
資源可用性	很低（需向職能經理借用）	中至高（與職能經理協商）	高（直接控制）
“項目后焦慮”	低（有“家”可回）	低（有“家”可回）	高（項目結束即失業）

選擇建議：沒有一種結構是完美的。組織應根據其戰略目標、項目特點、組織文化和環境來選擇最適合的結構。許多現代大型企業（尤其是IT、咨詢、工程公司）普遍采用強矩陣型結構，以在保持專業能力的同時，具備強大的項目交付能力。

五、PMO

5.1 PMO 介紹

PMO是對與項目相關的治理過程進行標準化，并促進資源、方法論、工具和技術共享的一個組織結構。

• PMO 的職責范圍可大可小，從提供項目管理支持服務，到直接管理一個或多個項目。
• 為了保證項目符合組織的業務目標，PMO可能有權在每個項目的生命周期中充當重要相關方和關鍵決策者。PMO可以：提出建議；領導知識傳遞；終止項目；根據需要采取其他行動。
• PMO 的一個主要職能是通過各種方式向項目經理提供支持，這些方式包括：
  • 對 PMO 所轄的全部項目的共享資源進行管理；
  • 識別和制定項目管理方法、最佳實踐和標準；
  • 指導、輔導、培訓和監督；
  • 通過項目審計，監督對項目管理標準、政策、程序和模板的遵守程度；
  • 制定和管理項目政策、程序、模板和其他共享的文件（組織過程資產）；
  • 對跨項目的溝通進行協調。

5.2 PMO 類型

• 支持型：支持型PMO擔當顧問的角色， 向項目提供模板、 最佳實踐、 培訓， 以及來自其他項目的信息和經驗教訓。 這種類型的PMO其實就是一個項目資源庫， 對項目的控制程度很低。

• 控制型：控制型PMO不僅給項目提供支持， 而且通過各種手段要求項目服從， 這組織系統種類型的PMO對項目的控制程度屬于中等。 他可能要求項目：一是采用項目管理框架或方法論；二是使用特定的模板、 格式和工具；三是遵從冶理框架。

• 指令型：指令型PMO直接管理和控制項目。 項目經理由 PMO指定并向其報告。 這種類 型的PMO對項目的控制程度很高。