雷軍-2022.8小米創業思考-8-和用戶交朋友，非粉絲經濟；性價比是最大的誠意；新媒體，直播離用戶更近；用真誠打動朋友，臉皮厚點！

第八章?和用戶交朋友

2005年，為了進一步推動金山的互聯網轉型，讓金山的同事更好地理解互聯網的精髓，我推動了一場向谷歌學習的運動，其中一個小要求就是要能背誦“谷歌十誡”。

十誡的第一條就令人印象深刻：以用戶為中心，其他一切紛至沓來。（Focus on the user and all else will follow.）

其實不只谷歌，也不只互聯網公司，很多偉大的企業都把用戶作為所有業務的最大考量。但是，以用戶為中心，說起來簡單，做起來不容易。關鍵在于，我們要如何看待企業與用戶的關系。

在我還沒有創業的時候就經常聽到一句話——“顧客就是上帝”，很多公司還把“把用戶當上帝”貼在墻上。這句話流傳甚廣，但很長時間以來老百姓買東西還是提心吊膽，一提起做企業的總會想到“無商不奸，無奸不商”，對商人的整體社會評價也不高。

舉個例子，一個人想買某個商品，恰好又有朋友在做這個生意，那么他的第一個想法往往是“能不能給我一個內部價？”。在我做小米之后，盡管小米手機已經便宜到震驚行業，我和同事們還是會經常遇到朋友詢問“內部價”，弄得我們哭笑不得。

但是，如果仔細分析“內部價”，至少反映出兩件事：一是用戶天然不信任商家，知道價格內外有別；二是用戶愿意相信朋友，因為朋友不會坑他，會給他一個“內部價”。

于是我就想，能不能做一家公司，誠實經營，不坑用戶，和每一個用戶都成為朋友，真正讓用戶信賴。我明明白白告訴你，我每個產品就賺那么一點點錢，相當于賺個“小費”，你相信我肯定不會坑你，東西都是真材實料、踏踏實實用心做的。這個想法和中國當時的商業環境格格不入，但是我覺得，依靠互聯網對信息高效透明的傳播，可以建立起一套嶄新的商業秩序。

所以，創辦小米時我旗幟鮮明地提出，我不贊同“把用戶當上帝”，中國大多數人并不信上帝，這話就是商家說給自己聽的。站在用戶的角度來看，當“上帝”太虛了，你能不能做我的朋友？別坑我就行。小米要做的是把用戶當成自己的好朋友，幫助朋友解決問題。

和用戶交朋友，由小米提出，也是小米成功的主要原因之一。

有一種很典型的誤解，我需要特別澄清一下。不少人認為和用戶交朋友來自粉絲經濟，其實這兩者是完全不同的事物。

粉絲經濟指的是建立在粉絲和被關注者關系之上的商業行為。在互聯網時代，粉絲經濟被人熟知，得益于凱文·凱利的“一千個鐵粉”理論，具體指“任何創作者，只需贏得一千個鐵粉，就可以靠創作謀生”。所謂鐵粉，是指每年肯為創作者貢獻100美元的粉絲，有一千個這樣的粉絲，創作者的年收入就可以達10萬美元，足以過上比較體面的生活。

從定義上就可以知道，粉絲經濟的適用范圍相對較窄，局限于創作行業，比如藝術家、音樂家、作家等等。小米雖然有“米粉”，但小米的商業屬性并不是粉絲經濟。事實上，任何一個面向大眾消費的品牌，都不可能停留在“粉絲經濟”的視野寬度中。“粉絲經濟”更強調特化的崇拜與對粉絲的引領，而“和用戶交朋友”則截然不同，它的核心是尊重用戶，聽取用戶的意見并付諸行動。

“和用戶交朋友”其實就是互聯網思維指導下的“群眾路線”：一切為了群眾，一切依靠群眾，從群眾中來，到群眾中去。

性價比是最大的誠意

網上有句笑話，叫“別談錢，談錢傷感情”。其實做生意就是談錢，挺正常的事為什么會傷感情呢？因為在大眾認知中，大多數人談錢的時候誠意不足，都想著占別人便宜，當然傷感情。

占便宜這種事必然基于信息不對稱，而在互聯網時代，任何信息不對稱都不可能長久。

2015年小米最困難的時候，曾經有人給我推薦了某半導體公司的一位高管。從業績看，他非常厲害，他接手的時候公司年營收大約是900萬美元，短短4年時間，就做到了4億美元。

在跟我談的時候，他得意揚揚，說他有把稻草賣成金條的能力。但是，我越聽心越涼，他還沒說完，我就知道，小米不需要這樣的人。我創業30多年，見過無數這樣的人，他所說的也不是我們商業發展應該追求的方向。

我創辦小米，不想做一個坑人的人，而且我也非常不喜歡把稻草賣成金條的人。我們每天就像農民種地一樣，一分耕耘一分收獲。我們不做坑人的事情，哪怕這種人在市場上非常受歡迎。這不是我們的哲學。什么叫真材實料？什么叫和用戶做朋友？如果有一天你得知你的朋友用黃金價把稻草賣給了你，他是你的朋友嗎？他絕對不是你的朋友。我不要把稻草賣成金條的營銷大師，我要的是像農民一樣每天下地干活，然后用辛勤和汗水掙一個合理利潤的人。我覺得這樣的人才會持續，這樣的人才能擁有真正的朋友。

我在一次內部培訓時跟公司同事講過這件事。公關團隊在翻看過去的視頻資料時，把這段講話放到了2018年小米上市時的紀錄片里。紀錄片在網上披露后，這段話引起了很多用戶的共鳴。這的確就是我的真實想法：難道我們真的習慣了爾虞我詐的生活嗎？我們能不能有一個公司值得用戶信賴，真的是用戶的朋友呢？

所以做每一筆生意時我都想：當把產品賣給朋友的時候，我怎么跟他推薦？怎么體現出我的誠意？我的答案是八個字：“感動人心、價格厚道”。

感動人心，是說做產品要有超預期的體驗，產品不行，價格再低也沒有人喜歡。價格厚道，是說定價要有誠意，否則等到需要用戶用錢包來投票時，長遠看他們是不會買單的。所以這八個字就像硬幣的兩面，是一體兩面的關系，看似平常，卻很不容易做到，要真正做到，必須要有足夠的誠意和克制貪婪的狠勁。

小米在開始踐行這條路時非常孤獨，直到我在美國遇到了開市客，才發現其實早已有人走在這條路上。

向開市客學習克制貪婪

2012年，我跟金山的高管們一起去美國開會。時任金山CEO的張宏江博士早年留美，對美國輕車熟路，一下飛機他就租了輛車直奔開市客。我以為他有采購任務，他回來后告訴我們，他回國十多年大部分東西都是在美國開市客買的。經他一宣傳，其他同事都去了。晚上回來大家說東西太好了，其中一位同事說，他買了整整兩大箱東西，實在不好拿，就現場買了兩個箱子，結果這兩個箱子又把他震了一下：新秀麗的大號和超大號箱子他各買了一個，當時在北京的售價是9000多元，在開市客多少錢？150美元，折合人民幣900多元。我聽完也被震住了，后來我也抽空去看了10分鐘，感受就是，實在不可思議。

對于開市客，我越研究越敬佩，它在我心目中是真正偉大的公司，后來我在各種場合都竭力介紹它，這里我還是要不厭其煩地再介紹一次開市客的偉大之處，以及它的創始人定下的幾條簡單的規則。

第一，任何商品都要經老板親自用過認可后才能上架賣。

第二，任何一個品類的商品只有兩到三個選擇，所有SKU加在一起只有4000多個，不讓用戶為了選擇而頭痛。

第三，任何商品毛利率不超過14%。如果要超過，需要董事會批準，但創立以來就沒有發生過這種情況。

我們逐條來看，開市客其實就干了兩件事：幫用戶做精選和克制貪婪。上面提到的三條規則中，第一條和第二條保證了產品有足夠的誠意。首先是克制賣所有商品的沖動，有所為，有所不為。當每個品類只能提供兩到三個選擇時，必然要選擇最優秀的產品。而且商品還經過了老板的親自試用，給用戶把好了關。第三條是克制貪婪，任何商品只賺取微利。事實上，開市客的商品毛利率很長時間保持在7%左右（近年在12%左右）。

這些規矩聽起來很簡單，但做起來很難。在美國，土地、房租、人工都很貴，天天低價的沃爾瑪也要做到25%左右的毛利率才能生存下去。開市客毛利率非常低，經營上稍微出問題就很容易虧損。這個模式經營難度非常大，在20世紀90年代，公司瀕臨破產，創始人不得不賣掉了公司。但是創始人根本就不在乎是不是擁有公司，他在乎的是能不能堅持性價比模型，讓開市客實現他的理想。

性價比模型風險很高，但是一旦成功，威力極其強大。因為性價比會贏得用戶信任，占據用戶心智，讓用戶閉著眼睛買。今天，開市客早已走出低谷，成為全球零售業的翹楚，目前市值超2000億美元。“股神”巴菲特尤其欣賞開市客，聲稱開市客是他到死也不會賣出的股票之一。

性價比不是低價，是比較優勢

開市客的成功給了我巨大的信心。小米從一開始就敞開心扉和用戶交朋友，我們和用戶一起做產品，早年甚至極端到把龐雜的渠道和營銷費用全部砍掉，直接以成本定價，給用戶提供了高性能、高顏值、高性價比的產品。

性價比模型帶給小米巨大的成功，但是每當我們遇到低谷，都有聲音認為小米的問題出在性價比模型上。

2016年，我們發布了第一款全面屏手機小米MIX，售價僅3499元。當時，我們內部有過討論，有不少同事都希望給這款劃時代的產品定到6000元或者8000元以上。我認為這不符合小米堅持的性價比，所以仍然是成本定價。事后，不少關心小米的朋友都覺得很惋惜，認為我們原本有機會定一個高價，這樣小米在高端市場就瞬間立住了。此后，在小米沖擊高端之路的過程中，也不乏米粉建議我們把定價抬高一點，不要死守性價比不放。

我能理解朋友們的關心，但我還是要說，他們錯誤地理解了性價比。性價比并不是絕對低價，堅持性價比同樣可以做高價、做高端。舉個例子，Redmi 98英寸智能電視剛上市時定價是19999元。從價格上來說已經非常昂貴，但是這依然是極致的性價比，因為當時同樣尺寸的巨屏電視均價在15萬元左右。

所以，性價比不是討論絕對價格，更不是低價。性價比講究的是比較優勢，就是同等價格性能最好，同等性能價格最低。

而極致的性價比就不再是競爭手段，而是商業修養、嚴格的自我要求，以此表達對用戶的誠意。最有力的佐證，來自我們的5% 紅線——我們在2018年承諾硬件業務的綜合凈利潤率不超過5%。如今4年過去了，小米的高端手機已經站穩6000元價位。近年的財報顯示，小米的手機均價已有了顯著提升，我們收獲的營收和凈利潤總額都有了大幅增長，但我們的硬件凈利潤率一直保持在約1%。

對小米模式而言，性價比不是經營問題，而是信仰問題，是對用戶長久的承諾，也是對用戶最大的誠意。

新媒體不等于營銷

小米成功之后，帶火了很多概念，比如“互聯網手機”“參與感”“爆品”，還有就是“新媒體營銷”。

的確，小米從誕生起就極度重視新媒體營銷。小米成立的時間也正好趕上社交新媒體崛起的關鍵期，做了很多讓人印象深刻的新媒體營銷。

然而，所有這些只是表面。對傳統認知而言，新媒體和傳統媒體只是傳播介質和方法的變化，但對小米模式而言，新媒體的出現，是溝通方式的徹底革命。

新媒體帶給我們最大的好處，是可以和用戶高效地溝通，這也是我們使用新媒體的首要目的。我們在新媒體上和用戶建立了緊密的聯系，又碰巧新媒體是這個時代最有效的傳播平臺，才有了后續的新媒體營銷。我所理解的新媒體營銷和傳統的營銷不同，它不是和用戶交朋友的目的，而是和用戶交朋友的手段。

傾聽用戶的意見

和用戶交朋友，首先要做的是傾聽用戶的意見，這是一件說起來容易做起來難的事。

在前互聯網時代，與用戶溝通在實現手段上有門檻。幾年前，我們的團隊和一家傳統家電巨頭討論智能家居的合作，席間談到用戶溝通。對方說：“我們和小米一樣，也有很多忠實的用戶。”我們的同事說：“很好呀，那你們的用戶在哪里呢？”對方搬出了厚厚的幾大本表格，全部是用戶資料，地址、電話、職業等信息一應俱全。我們的同事目瞪口呆，只好接著問：“那咱們怎么和用戶溝通呢？”對方回答：“用戶有意見會打電話反饋，我們有專人跟蹤解決。”

這已經是非常優秀的做法了。但是，由于缺乏有效的溝通工具，企業只能被動接受用戶的負面反饋，用戶的好想法很難產生，企業的好產品也很難推薦出去。幸運的是，互聯網的出現，尤其是社會化媒體的產生，讓企業有了非常便捷的溝通工具，打破了與用戶溝通的隔閡。

只是，光有工具還不行，還得有態度。這個態度就是拿出誠意，真正和用戶在一起。

創業初期，小米團隊就有一項硬性規定，從合伙人到產品經理和開發工程師，全部都在社區論壇和微博上直接面對用戶，隨時接受用戶的意見和建議。我們的很多開發項目還會邀請用戶一起開會，探討產品需求。

剛開始，也有同事不理解，說自己這么牛的工程師，居然每天要浪費時間去和用戶聊QQ，這不是耽誤工作嗎？我告訴他們，和用戶溝通讓我們能夠7×24小時隨時修訂產品的問題。我們抽出一點點時間來和用戶溝通，可以避免閉門造車帶來的方向性錯誤。不走錯路，少走彎路，這是對時間和精力最大的節省。

用行動尊重用戶

尊重用戶，就要聽取用戶的意見，但更重要的是行動。如果聽完了意見卻沒有行動，不僅用戶會失望，企業本身也很危險。

我在創辦小米前曾跟一家國際手機巨頭高管交流，我提了一大堆建議，口干舌燥地說了2小時，卻泥牛入海，幾乎毫無改善。說實話，我的積極性受到了巨大的打擊。我當時就有個想法，如果再做公司，我一定要服務好發燒友，大家一起來出主意想辦法。等到我真的創辦了小米，我覺得讓用戶參與進來異常重要。因為用戶是最好的老師，只要讀懂了用戶要什么，產品體驗會明顯上一個臺階。其實用戶要的東西并不多，就是跟你交流兩句，你能給一個反饋，哪怕點個贊讓他看到也是好的。

我們建立的小米社區，本質就是用參與感發動數百萬志愿工作者，來一起做一個浩瀚的工程。一旦確認用戶的意見有價值，我們馬上就改。MIUI開發版的周更不夠快，我們就針對最核心、最具專業性的用戶做“內測版”，更新速率提升到按天計。

過去10年間，一旦我們出現紕漏，改進慢下來，馬上就會被用戶罵，而且是越忠誠的用戶罵得越兇。但挨罵不要緊，行動是第一位的。比如MIUI 12.5的優化不夠好，用戶馬上就特別尖銳地批評，MIUI團隊馬上就拉通相關團隊，組建“先鋒小組”，把自己的改進計劃和執行進展做成周報，在小米社區每周報告，接受用戶的監督。

以前軟件行業也好，硬件行業也罷，做大型工程都是召集起一幫精英關起門來做。這種辦法看起來快，實際慢，因為準確性不高。群眾路線則不同，看上去是笨辦法，但是非常有效。不僅如此，聽意見、有反饋，讓用戶產生了很強的參與感。一旦用戶覺得產品研發有自己的貢獻，產生的感情絕非一般的品牌忠誠度可以比擬，而是一種對品牌的強烈歸屬感。

有了參與感，才有新媒體營銷。我曾經看到不少品牌在新媒體營銷上花費了很大的代價，乍一看做得有聲有色，但最終效果卻不盡如人意，或者無法持久吸引用戶的支持。說直白點，這就是“水軍”和“自來水”的差距。“自來水”是后來才有的詞匯，但很符合我們早期的想法。那時候，我們沒有任何廣告，也沒有任何公關費用，我們能想到的就是直接面向每一個消費者，在他們中間產生口碑，把每一個用戶變成小米的宣傳員。

今天，很多公司一開發產品就著急做預裝、做推廣。其實不妨靜下心來想一想，不要那么著急做營銷，能不能先把產品打磨好，先服務好一批用戶，讓他們成為“自來水”，接下來的營銷才真正是“水”到渠成。

堅持新媒體陣地，不惜任何代價

這些年來，我最特別的一個頭銜有點出人意料——知名數碼博主，因為我經常發微博跟大家聊數碼產品，而且發得特別頻繁，以至行業里的數碼KOL們都把我看作同行。2019年10月1日，我作為企業家代表受邀登上國慶70周年彩車時，他們傳播得比我的同事們還起勁，認為我是作為代表給“數碼博主”這個群體長臉了。

說實話，相比“企業家”“天使投資人”等其他頭銜，“知名數碼博主”這個稱謂其實更能概括我在公眾領域的日常表現。我計算了一下，從2011年開始，我一共發了13000多條微博，平均每天3條，十幾年間幾乎每天發微博打卡。

很多人問過我同一個問題：誰在幫你運營你的微博？我的答案是，我自己，我所有的微博都是我自己發的。的確，有的企業家朋友也有自己的新媒體賬號，但背后往往是公關團隊在代勞。我始終覺得，如果不親手發微博，很難真正達到傾聽用戶聲音、跟用戶交朋友的目的。我不光自己發，還號召同事們都參與。

用好新媒體，發好微博是一門精深的技術，需要對新媒體產品形態、與用戶和粉絲溝通的文案技巧都有所了解，而且隨著公司規模越來越大，成為一家公眾公司，在新媒體平臺上發言也需要有更全面的意識。在沒有經驗的情況下，偶爾說話不妥當或者說錯話在所難免，甚至有的同事還因為無意間說錯話，惹上了不小的麻煩。

這樣的麻煩一出現，當事人、我和公司的公關負責人就會被公眾和米粉一頓痛罵。有的同事甚至因為不適應，被罵得幾乎要自閉。2019年，我們當時的公關負責人找到我，很懇切地跟我說，能不能先暫停鼓勵、要求公司同事發微博？因為老有人說錯話，又沒法做到事前審查，一段時間內不斷惹出公關危機。我對他說，我理解你所有的痛苦，也感謝你幫我分擔用戶的火力，但是我絕不同意你不讓他們發微博，也不同意你要求建立事前審查制度。如果你發現誰錯了，你就幫助他，培訓他，教會他。如果再錯，我給你對他們進行罰款的權限。反過來，他們認為你教得對，就會在拿不準的時候主動跟你請教。我們招募的都是最聰明的人才，他們學起來很快，你要相信他們。

這些年來，很多人，包括內部的同事和外部的朋友，都就這件事勸過我，他們苦口婆心地說，品牌的損失是不可衡量的，在新媒體上還是讓員工閉嘴為好。這些我當然了解，但是，如果我們因為怕出錯而畏懼跟用戶直接溝通，放棄最高效、直接的新媒體平臺，那么小米最根本的“群眾路線”又從何保障？這是撿了芝麻丟了西瓜的行為。

在小米內部，我曾因為各種嚴重錯誤批評過不少同事，但從來沒有因為偶然的意外失言而批評過任何人，相反，我會因為不積極跟用戶進行溝通而批評人。

事實證明，那些“惹過麻煩犯過錯”的同事，后來在新媒體陣地上越來越活躍，跟用戶溝通的表現也越來越好。

我后來跟所有同事說，新媒體運營是小米跟消費者互動、溝通的第一現場，沒有經驗、偶爾說錯話、惹上麻煩，是我們要求所有人堅守新媒體陣地的“必要代價”。但我們不要怕，不要過度擔心，要對用戶有信心，他們對待小米會“聽其言，還要觀其行”，只要我們的產品越來越好，用戶絕不會因為我們某些同事一次兩次說錯話而放棄我們，相反，他們只會因為我們的產品不好、我們的改進緩慢而放棄我們。所以，無論付出多大代價，我們都絕不放棄新媒體陣地，絕不放棄直接跟用戶溝通的方式。

永遠離用戶更近一點

2018年以來，電商直播興起，我提出能不能也嘗試做一下。但是同事們表達了反對意見，他們說，直播就是新時代的電視購物，都是帶貨主播的事，作為企業家你需要維護形象，要想顯得高級，還是得有點距離感。

這種論調的影響力如此強大，以至我們真的一直沒有開始做直播的嘗試。直到準備2020年8月的發布會時，我再也不能忍受了。我對他們說，沒有任何理由把我跟用戶分開。我不相信企業家做直播、直接跟用戶互動就是低端的，只有低端的做法，沒有低端的互動。如果你們擔心，我就自己來主導整個直播的流程、安排、主題、視覺和選品。我們要相信用戶，我既然可以把用戶邀請到公司來與我們面對面，為什么不可以直播？而且，我們要跟電商部門說清楚，我們的首要目的不是當天賣多少貨，而是跟用戶聊聊天，直接交流，所以根本不要有業績的壓力，不要把直播搞成純帶貨。其實，我在乎的是有這樣一個渠道，可以和上千萬用戶直接深入溝通，解答用戶的疑問，展現小米的價值，這就足夠了。

結果驗證了我的判斷。我首次電商直播就打破了抖音的紀錄，累計觀看人數達5053萬人。在這場直播中，我跟大家分享了小米十年的一些故事，分享了我自己最喜歡的20多款小米產品，以及做這些產品的心得，順便賣了賣貨，用戶反饋非常好。當然，銷售結果也不錯，當天總銷售額達到了2.1億元。

小米一直都非常感謝這個信息高效流轉的時代。如果沒有互聯網、沒有線上社區、沒有微博、沒有微信公眾號、沒有極為強大的互聯網基礎建設、沒有中國物美價廉的通信網絡服務，小米就算有一腔熱情、一身方法，也沒辦法和用戶如此接近。

所以，各種新平臺、新工具出現時，沒有任何理由不去擁抱。用戶在哪里，我們就應該去哪里，去溝通、去交心，盡全力跟用戶距離再近一些，溝通交流再多一些。

用真誠打動朋友

互聯網為我們與用戶接觸提供了有力的工具，但是也要看到，信息溝通的便利并不必然帶來情感紐帶的增進。我們永遠要尋找最高效觸達用戶的方法，但更本質的是要和用戶的心無限接近，贏得用戶強烈的認同。接上互聯網，注冊一個社交賬號，和用戶聊上天，這些都不難，難的是十年如一日堅持跟用戶溝通，堅持用真誠打動用戶，和用戶真正打成一片。

我們建立米粉社區，如果僅僅是讓大家一起來發現問題，幫助我們改進產品，那么我們和用戶的關系就只是“合作共贏”。我們真心希望和用戶成為朋友，那么在“工作”之外，就要產生情感的聯結。

所以，盡管在網上就可以相互聯系，我們還是特別重視線下活動，希望和用戶在物理上也有所接近。我們成立了米粉俱樂部，定期組織線下的“爆米花”活動。讓我們感到榮幸的是，不少米粉因為我們的活動而結緣，組建了幸福的家庭。小米參與了他們的人生。

以前每年年底，我們還會為米粉舉辦家宴，請很多的米粉到公司來，在小米食堂里吃個飯。每年這個時候，我們所有高管都會出席，我還會親自上陣給米粉做一兩個菜。我覺得重要的是心意，讓米粉有回家的感覺就好。

真心實意地對待用戶，用戶一定感受得到。2017年年底，我們發現當季利潤表現不錯，超出預期很多，就做了一個特別反常規的舉動：拿出1.5億元人民幣，以“無門檻、無套路”的現金券的方式在小米商城上直接發給了用戶。所謂“無門檻、無套路”，就是你領到100元的代金券，不需要“滿減”，沒有“限定品類”，可以在小米商城上直接花，甚至連郵費都能替代。這次活動口碑極為“炸裂”，用戶從來沒見過這樣的活動，給予了我們巨大的好評。

你用真心待用戶，用戶也會回報以真心。在我們心目中，米粉不只是小米產品的使用者那么簡單，他們是與小米共同成長的伙伴，分享共同的理想，認同相同的信念。

2020年，新冠肺炎疫情襲來，身為醫護工作者的米粉“休休奮斗”奔赴了抗疫的第一線。他在自己的防護服上寫下了小米著名的口號——“永遠相信美好的事情即將發生”，鼓舞了很多人。這件事給我非常大的沖擊，我從來沒有想到，我們的一句口號，竟然會成為一位米粉的人生信念，陪伴他度過最艱難的時刻，又被他用來激勵更多的人。

跟朋友一起玩，臉皮厚點也無妨

很多朋友問我怎么和用戶互動，作為一個工程師、碼農，我的性格其實比較內向。面對用戶時我只有一個想法：只要能和用戶玩到一起，我就豁得出去。

我在公眾領域中最知名的標簽應該不是企業家，而是“R U OK”。2014年，我在一場海外發布會上的幾句英語寒暄，被B站用戶做成了鬼畜視頻，在國內大火。我剛看到時感覺有點奇怪，但很快就釋然了。我跟同事說，要不我們錄個視頻去B站跟大家交流一下。同事們都不贊同，說這個視頻過一陣就沒熱度了。我說，既然這個視頻這么火，說明這可能是新的交流方式，我們有必要去了解。于是，我們制作了第一支B站視頻，向年輕用戶們問好，坐實了我的“歌手”身份。“R U OK”也成了小米的一個梗，經久不衰。

后來，不少公司來交流，老問我“R U OK”是怎么策劃的。我說，真不是策劃的，就是我比較豁得出去。我也能理解，人人都有點形象包袱，企業家尤其如此。但在互聯網時代，人與人的平等溝通是不可逆的趨勢，和用戶互動的管道越多越好，只要不帶明顯惡意，放輕松跟用戶一起玩就好，他們的調侃其實是對你的喜愛。

更何況，跟自己的好朋友一起玩，哪怕鬧點兒，也不丟人。

讓用戶參與公司治理

2020年春節前，我花時間最多的事就是準備和米粉代表的年夜飯。我和同事們一共開了5次專項準備會，而執行這個項目的小米社區團隊則足足準備了近兩個月。通過用戶社區內的遴選和推薦，最終一共有不同類型用戶的9位米粉被選為代表，參加了這次活動。

說是年夜飯，但最重頭的活動是，在吃飯前，我們先用半天時間開了個會，我和公司的高管代表一起接受用戶代表的質詢和建議，然后進行討論，整個會議過程通過直播向用戶公開。

年夜飯氣氛輕松活潑，而質詢和討論則特別嚴肅，用戶代表精心準備的質詢和建議文件涉及技術研發、新業務開拓、組織架構梳理等很多方面，內容之豐富、調查之翔實、建議之專業都遠超我的想象。一位米粉代表告訴我，他認真做了半個月的用戶調查和意見收集，五易其稿，才提交給我們這份文件。

我們高度重視這些意見，經過初步梳理后分發給各部門，由各部門有針對性地做了初步解答。我和團隊在會上跟用戶進行討論，再聽取他們的意見。會后，我們再次復核，以書面形式披露對用戶代表的質詢和建議的回應和改進方案，向所有用戶公開。

我的同事說，“感覺這是用戶正式參與公司治理的一次里程碑事件”。的確如此。當用戶不只是用戶，而是成為公司事業的共同參與者時，他們事實上就已經成了公司治理中一支非常重要的力量。

這其實早有淵源。從MIUI冷啟動開始，用戶一直在深度參與小米的產品決策。我們的功能更新是根據用戶投票結果決定的，甚至連我們的系統鈴音也是用戶選擇的。后來，我們舉辦了大量的業務溝通會，邀請有熱情、有一定專業基礎的用戶代表來座談，幫助我們改進業務。

如今小米的用戶已經多達數億，他們當中有各行各業的專業人士，也有極具用戶社區影響力的代表，公司哪些業務做得好，哪些地方存在管理問題，他們甚至比我們的不少管理干部看得都清楚，意見比內部的一些報告都更見微知著、一針見血。在我看來，向他們報告公司的發展思路和進展是公司的義務之一；和他們一起討論公司業務，請他們幫我們做診斷，是小米和用戶共創模式的進一步探索。

我一直認為，企業內部的管治，是股東、公司管理者、員工和用戶共同參與的結果。讓用戶以適合的方式真正有效地參與到產品建議、業務討論等治理事務中，是公司始終以用戶為中心、不偏航的重要保障。